Citas Citables: Los Hijos

“Es muy probable que el bombardeo mediático en contra de la factibilidad de construir una pareja estable y duradera haya complicado aun más la tarea-que siempre fue difícil- de crear una familia capaz de trascender en sus hijos: una familia capaz de nutrir y dar soporte a sus miembros, capaz de ocupar como protagonista el lugar que la sociedad le ha dado”.

Jorge Bucay, médico y psicoterapeuta gestáltico.

“Las reglas y los límites deben existir, y la única condición inapelable es, paradójicamente, que no pueden ser inapelables. En una familia sana las normas nunca son rígidas. Son flexibles, elásticas, cuestionables, discutibles y negociables. Pero están allí, y todos saben cuáles son.”

Jorge Bucay, médico y psicoterapeuta gestáltico.

“Los padres usualmente aman a sus hijos más de lo que éstos alguna vez sabrán, a menos que ellos mismos se conviertan en padres y sientan el mismo amor por sus propios hijos”.

John Tucker, Director del International Centre for Families in Business, University of Gloucestershire.

"Tus hijos"

Tus hijos no son tus hijos
son hijos e hijas de la vida
deseosa de sí misma.
No vienen de ti, sino a través de ti
y aunque estén contigo
no te pertenecen.
Puedes darles tu amor,
pero no tus pensamientos, pues,
ellos tienen sus propios pensamientos.
Puedes abrigar sus cuerpos,
pero no sus almas, porque ellas,
viven en la casa del mañana,
que no pueden visitar
ni siquiera en sueños.
Puedes esforzarte en ser como ellos,
pero no procures hacerlos semejantes a ti
porque la vida no retrocede,
ni se detiene en el ayer.
Tu eres el arco del cual, tus hijos
como flechas vivas son lanzados.
Deja que la inclinación
en tu mano de arquero
sea para la felicidad.

Gibran Khalil Gibran, autor libanés norteamericano

EJERCICIO 26: EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: IRIZAR “Un proyecto empresarial basado en las personas”

Basado en el trabajo de Elena Vázquez Inchausti, Universidad Complutense de Madrid

Irizar es una empresa vasca integrada en la MCC (Mondragón Corporación Corporativa) que tiene como actividad el diseño, desarrollo y carrozado de autocares de lujo. En el ejercicio 1990-91 esta empresa atravesó una fuerte crisis, con pérdidas de unos 6 millones de euros, lo que la llevó a la implantación de un nuevo modelo de gestión en 1992 basado en la reingeniería de procesos, “sistema que todavía hoy constituye la pieza fundamental de la manera de entender el negocio”, según Koldo Saratxaga, coordinador del proyecto IRIZAR.

Este modelo de gestión ha convertido a Irizar en la empresa más eficiente del mundo de su sector, según The Economist. Irizar ha conseguido en estos años vender sus autobuses en 45 países, cuenta con filiales en México y Brasil, joint-ventures en China y Marruecos y participa en Hispacold. El ritmo de producción ha aumentado un 400% en siete años, hasta fabricar seis autocares al día, el segundo del sector. En España mantiene una cuota del 33%. La facturación del grupo, que en 1992 apenas era de 18 millones de euros, alcanzará este año los 240 millones. Para sus responsables, sin embargo, lo más importante es el valor añadido por puesto de trabajo. Éste era de 16 800 euros en 1992 y ahora es de 66 900. Las ventas por empleado han crecido de 66 000 a 178 000.

Este éxito de Irizar ha sido reconocido recientemente con la concesión del premio Europeo de la Excelencia empresarial 2000 en la categoría de grandes empresas que cada año convoca la fundación Europa para la Gestión de la Calidad (EFQM). Ya en 1999 Irizar había quedado finalista. La EFQM ha querido así premiar su particular modelo de gestión, que la ha convertido en una empresa única en el mundo. Se trata de la primera empresa con capital 100% español que recibe este galardón.

El proyecto IRIZAR se asienta en tres pilares básicos: la estrategia, los valores y el modelo de gestión. La estrategia consiste en conocer, servir y añadir valor al cliente, siendo los valores claves la calidad, el servicio, el coste, la innovación, la seguridad y la experiencia compartida. En cuanto al modelo de gestión, se trata de una reingeniería en base a unos equipos multidisciplinares autogestionados.
Existe un equipo responsable del área que define las prioridades. A partir de ahí se definen los equipos de trabajo, integrados por entre 4 y 6 personas, que deben cumplir con los objetivos en el plazo asignado. No existen jefes, sino que uno de los miembros del equipo se encarga de liderarlo –se estima que cerca del 20% de la plantilla ha liderado ya alguno de los equipos–. Se trata de una organización horizontal donde el objetivo considerado como más importante es el modelo de trabajo denominado línea-caliente, que consiste en que todos los empleados conozcan al cliente y puedan aportarle valor. En palabras de Saratxaga “en una organización en la que existen jefes este planteamiento es imposible pero, al no existir, el cliente se convierte en el jefe”. El modelo línea-caliente abarca desde que se recibe un pedido hasta que se le entrega el autocar al cliente.

En Irizar las oficinas se encuentran en el mismo nivel que la zona de producción y están separadas por grandes cristaleras, de manera que se encuentren perfectamente comunicadas con el fin de que exista un flujo de personas de un lado a otro. A nadie le importa a qué hora se empieza o se termina de trabajar, nadie debe fichar, el control se ejerce sobre los resultados, por lo que los equipos deben organizarse para que el trabajo encargado esté hecho a tiempo.

Todos los trabajadores, incluidos los de la planta de producción, acuden a las numerosas reuniones que al cabo del año se celebran para compartir conocimientos sobre la mejor práctica para desarrollar una tarea o solucionar los problemas que surjan dentro de los equipos. La comunicación entre empleados se completa con un sistema informático donde se vuelca la información ya al que tienen acceso los todos miembros de la organización. Esto hace innecesario acudir a una persona en concreto, el superior.

En estos últimos ocho años Irizar ha experimentado una transformación paulatina que la ha llevado desde una organización jerárquico-funcional gestionada en base de intereses de áreas o departamentos, hacia otra gestionada por procesos orientada a la satisfacción del cliente y caracterizada por una progresiva autogestión de las personas, fundamentalmente a través del trabajo en equipo, haciendo de Irizar “un proyecto empresarial basado en personas”. Sin embargo, Saratxaga reconoce que no todo el mundo es capaz de trabajar en esta organización, por lo que ha optado por la incorporación a Irizar de debutantes en el mercado de trabajo.

El modelo de gestión se completa con la repartición equitativa de un porcentaje –entre el 20% y el 30%– de los beneficios obtenidos.

Preguntas

1. ¿Qué cambio se ha producido en la estructura organizativa de la empresa?

2. ¿Considera que la actual estructura de la empresa es adecuada para desarrollar la nueva estrategia orientada al cliente?

3. Valore la decisión del coordinador del proyecto IRIZAR de contratar a debutantes en el mercado de trabajo ¿Qué ha podido condicionar esta decisión?

Investigación y Fundación Nexia

Aprender el arte de investigar es equivalente a aprender el arte de desprenderse. Desprenderse de aquello que no hace falta, de aquello que es superfluo o inútil, y lo que es más duro: desprenderse de aquello que, aun siendo interesante, no concierne a los objetivos del proyecto.

Fundación Nexia tiene como objetivo ofrecer los planes y servicios necesarios a las Familias Empresarias para que entiendan y gestionen la relación entre empresa y familia, contribuyan a su mejor organización y favorezcan su continuidad. Es por ello que una de las principales actividades planteadas es el de investigar para conocer sus necesidades y la de los profesionales a su servicio, así como los avances y nuevos conocimientos generados por los investigadores, académicos y consultores de todo el mundo. De igual manera, deseamos fomentar la colaboración y cooperación de entidades y profesionales de distintos ámbitos, creando equipos de trabajo interdisciplinarios para descubrir e identificar las necesidades y favorecer la continuidad de este tipo de organizaciones. Otro aspecto igualmente importante es la difusión: dar a conocer la información, experiencias y estudios relevantes para el empresario familiar a través de diversos canales, con el fin de llegar al mayor número posible de familias empresarias.

El 2007 se presenta como un año de retos importantes para Fundación Nexia en el área investigativa: se publicará “Clásicos de FBR en español, 1988-2000” en colaboración con Family Firm Institute (FFI), que pone a disposición de la comunidad hispanohablante una selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años. También daremos profundidad y continuidad al estudio “Radiografía de la Empresa Familiar Española: fortalezas y riesgos”, avalado por ESADE y FBK, resultado de la aplicación del Modelo de Autodiagnóstico de la Empresa Familiar a más de 1.200 empresas familiares españolas distribuidas por toda la geografía nacional, cuyos resultados permitirán desvelar las potencialidades y características a fomentar y las debilidades a corregir en este tipo de empresas. A todo esto hay que agregar el relanzamiento para el primer trimestre de este año de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat, con nuevas prestaciones y herramientas al servicio de los investigadores de todo el planeta.

Gracias al trabajo exhaustivo de los investigadores junto con la colaboración de las familias empresarias, se generarán conclusiones que permitirán profundizar en aquellos aspectos claves necesarios para mejorar la calidad del entendimiento y gestión de la relación entre empresa, propiedad y familia, contribuyendo a su mejor organización y favoreciendo su continuidad.

Investigar es un verdadero desafío: es emocionante, difícil, apasionante, conmovedor, arduo, gratificante, esperanzador… pero sobre todo es divertido. Y así lo entendemos desde Fundación Nexia pues como todo arte, investigar consiste básicamente en dar y compartir con el público la buena labor fruto de horas incansables del verdadero desprendimiento desinteresado.

Los Acuerdos Prematriomoniales (III y Final)

Un último par de reflexiones de citas de los especialistas:

"El matrimonio, un acto perfectamente adecuado a una familia, es un evento que repercute en la empresa porque puede generar en uno de los cónyuges expectativas de empleo, mayores ingresos o permisos especiales. Un divorcio puede tener, aparte de sus efectos emocionales, consecuencias sobre el patrimonio o capital de trabajo de la empresa".

“Las esposas pueden ser peligrosas para la salud de la empresa familiar. La clave está en entender este hecho y asumir los pasos para eliminar este peligro. Un acuerdo prenupcial es una herramienta crítica para solucionar esto”.

Obviamente el tema da para muchas líneas de discusión. La capitulación de bienes es una excelente alternativa para la preservación del patrimonio de la Empresa Familiar, aunque esta pueda ofender en un principio al nuevo miembro político que aspira ingresar a un círculo de filiaciones consanguíneas. Aunque en la cultura sajona (de donde proviene la mayor parte de la bibliografía que apoya este concepto), la práctica del divorcio es más común y antigua que en Latinoamérica, sobre la familia venezolana, demuestran que “de acuerdo con las actuales tendencias, (el divorcio) será más frecuente en el futuro".

Cátedra de Empresa Familiar de Cádiz

La Cátedra de Empresa Familiar de Cádiz ha celebrado una sesión de formación bajo el título “El caso de la sucesión equivocada”, para analizar el problema de la sucesión en la empresa familiar.

A través de un DVD interactivo se presenta el caso del fundador de una empresa familiar que decide transferir la dirección general a su hijo mayor, y la subdirección al segundo de sus hijos, lo que desencadena una serie de acontecimientos inesperados en la empresa y en el seno de la familia. Tras la presentación del caso, los asistentes entraron en un debate moderado por Guillermo Salazar Nava, responsable de la Dirección de Investigación de la Fundación Nexia. En el transcurso de la discusión del caso, se van incorporando nuevos elementos para la reflexión a través de las confidencias que hacen los personajes que representan los miembros de la empresa familiar a los asistentes. Por último, se presenta el desenlace del caso, con una de las posibles soluciones que podría haber elegido la familia Font para salir de la situación de crisis.

Este acto tuvo lugar el pasado jueves 14 de diciembre, en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Cádiz, con la asistencia de unas 60 personas.

La organización de este nuevo acto de la Cátedra de Empresa Familiar de Cádiz ha sido posible gracias al patrocinio de la Obra Social y Cultural de CajaSur.

Texto e imagen cortesía de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cádiz.

Los Acuerdos Prematriomoniales (II)

Quentin Fleming (2000), clasifica a las esposas de los propietarios de la siguiente manera: Socia Silenciosa (inevitable y saludable para el negocio y el matrimonio), la Socia Activa (quien dependiendo de su desempeño puede agregar o quitar valor a la familia y a la empresa) y la Agitadora (la cual traerá a futuro la destrucción de las estructuras). Estas situaciones se ilustran de esta forma:



Fuente: Keep the family baggage out of the family business. Fleming, 2000.

Por supuesto, esto es también aplicable a los maridos de las socias o propietarias de Empresas Familiares. Lo ideal es aclarar qué actitud hay que tomar, decir o reclamar del negocio por parte del cónyuge, de forma de salvaguardar la salud de la familia y de la compañía. Como el aspecto más importante a discutir por parte de la familia que considere el acuerdo prenupcial, el tipo de educación que sobre el tema deben recibir los hijos en la Empresa Familiar: su necesidad, cuándo y cómo debe ser requerido, sobre qué patrimonio debe recaer y, lo fundamental, cómo hacer que los miembros políticos se sientan confortables y bienvenidos en la familia.

Los Acuerdos Prematriomoniales (I)

Para la mayoría de las familias resulta chocante la idea de que sus hijos recurran a contratos matrimoniales como una manera de preservar la propiedad de la empresa en manos de miembros consanguíneos. El consenso al que han llegado todos los autores (la gran mayoría de cultura anglosajona, de concepciones y valores del matrimonio que difieren de la latina), como uno de los mejores consejos que se le puede otorgar a una Empresa Familiar: debe considerarse un acuerdo prematrimonial para las futuras generaciones.

La experiencia que se ha tenido en la materia indica que un cónyuge propietario de una parte del patrimonio accionarial de la compañía de su pareja por simple derecho marital, ya que el matrimonio en si es una sociedad y crea un impacto directo sobre la propiedad de la compañía, le convierte en un potencial peligro para la empresa. A veces su incumbencia en asuntos que no domina al intentar defender los intereses de su cónyuge o hijos, le puede colocar en situaciones incómodas cuando por ejemplo, ella (madre de los hijos empleados) opina e interfiere sobre la manera en que su marido (jefe y fundador de la empresa) gerencia sobre sus hijos, “trayendo esa actitud dentro de cualquier decisión del negocio entre su esposo y sus hijos”. Un caso más grave es el papel que puede llegar a asumir si llegara a gerenciar un negocio que no conoce, por divorcio o viudez, pudiendo convertir a la Empresa Familiar en un verdadero campo de batalla. Kertész (2001), sostiene que “muchas empresas no se dan cuenta que son familiares, ¡hasta el momento del divorcio!”.

Citas Citables: Patrimonio y Family Office

“Mantener una empresa familiar quiere decir que todos deben sentirse partícipes de los beneficios. No hay empresa familiar que aguante tres navidades seguidas sin reparto de dividendos”

“¿Qué sentido tiene la Family Office? No es una institución de beneficencia, es un fondo de inversión familiar para diversificar el patrimonio con la garantía de todos, donde todos son beneficiarios… puede ser un lugar donde se resuelvan algunos problemas”.

Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats

Poema: Juan Eduardo

Juan Eduardo,
hijo de Juan Eduardo,
nieto de Juan Eduardo,
padre de Juan Eduardo,
abuelo de Juan Eduardo,
se sentó
en el álbum de los acusados
y confesó el crimen
de lesa identidad.

Lía Shenk Familias (IV) en "Poemas Operativos".
Del Newsletter de Mirta Núñez

EJERCICIO 25: EL COMPROMISO DE LA FAMILIA: El Caso de Ford Motor Co.

(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Situación:

Mantener la familia dedicada a la empresa a lo largo de sucesivas generaciones es el factor de éxito de la empresa familiar más difícil de lograr y mantener. Requiere la colaboración de toda la familia. También plantea un reto cada vez mayor, a medida que la familia crece y se amplía y los miembros de la familia, consecuentemente, están más alejados del fundador y la empresa.

La familia Ford representa un excelente modelo de fuerte compromiso para la empresa que mantiene el nombre de su familia. Henry Ford creó la moderna industria del automóvil, y la Ford Motor Co. ha crecido hasta convertirse en un gigante internacional con fábricas y empleados por todo el mundo. A pesar de este espectacular crecimiento y su posición como segunda mayor corporación industrial del mundo, la familia Ford ha mantenido el 40 por ciento de las acciones con derecho a voto, más que suficiente para garantizar su control de esta gigantesca corporación cotizada en Bolsa.

En 1999, William Clay Ford Jr. pasó a ser el primer miembro de la familia que ocupaba la presidencia del consejo de administración de la empresa familiar en más de 30 años. No obstante, Ford fue nombrado presidente no sólo por el significativo control de su familia sobre las acciones con derecho a voto. Había desempeñado un papel vital en la reestructuración de Ford Motos Co. Durante las décadas de 1980 y 1990 como presidente del comité financiero de la empresa. Antes de eso, había sido Director General de Ford Suiza y Vicepresidente del Centro de Vehículos Comerciales..

William Ford se abrió camino hasta la presidencia del consejo gracias a un fuerte compromiso con la empresa familiar. En la primavera de 1999, poco después de que le nombrasen presidente, la gigantesca e histórica planta River Rouge de Ford Motor Co., resultó gravemente deteriorada por una serie de explosiones y el subsiguiente incendio. William Ford fue uno de los pioneros ejecutivos en aparecer en la fábrica, y describió el incendio como uno de los días más tristes para su familia.

Al igual que su bisabuelo que fundó la empresa, Ford reconoce los retos singulares a que se enfrentará. En estos días se le suele ver al volante de un prototipo de furgoneta eléctrica que esta poniendo la empresa, y que tiene previsto entrará en producción a principio del actual siglo XXI. Cuando le nombraron presidente, expresó claramente su compromiso personal con la empresa familiar diciendo: “Quiero servir a esta empresa lo mejor que pueda. La Ford Motor Co. es mi herencia y siempre ha formado parte de mi vida.

Preguntas:

1. ¿Cuál piensa Usted que ha sido el verdadero éxito de la Ford Motor Co. en todos estos años?

2. ¿Cree Usted que la incorporación de un Ford a la presidencia del consejo de administración de la empresa afecta su cotización en Bolsa?¿En forma positiva o en forma negativa?

3. ¿Piensa que es necesario el éxito precedente para que un nuevo miembro de la familia asuma un compromiso con la empresa?¿Se puede asumir este compromiso con una empresa en ruinas?

Condiciones de la Propiedad y Derecho al Voto

El mantenimiento del control de una empresa viene dado por quién o quiénes detentan la propiedad. Y esto es muy importante: debe cuidarse el curso que se le de a las acciones de la compañía. Quien posee controla, y cada uno vela por los intereses de lo que es suyo. Esto exige ciertas reglas en las sociedades mercantiles, las cuales deben albergar en esencia las siguientes preguntas claves: ¿deben los miembros familiares recibir acciones de la compañía como bonificación por su desempeño? ¿Cómo afecta esto los poderes de votos en la asamblea de accionistas?

El traspaso del patrimonio debe formar parte integral del plan de sucesión de la empresa. “La repartición apropiada de la propiedad ayuda a proteger al negocio y a mantener el control en aquellos más adecuados para dirigirlo”. Lo ideal en la planificación de la división patrimonial es “resolver la cuestión de quién participará del patrimonio de la empresa y de su capitalización”.

Dividendos y Procesos de Compensación en el Protocolo (II)

Establecer un salario a los familiares de acuerdo a las cifras del mercado laboral, entregar premios al alcanzar ciertos objetivos personales, repartición de dividendos en caso de compartir la propiedad y entregar “regalos paternales”. Aconsejan a los gerentes: “Pague a la familia lo que merecen por el trabajo. Si desea mejorarles el estándar de vida o reducir sus impuestos, hágalo a través de regalos privados, nunca regalos del negocio”.

Las políticas que fijen los parámetros para las compensaciones o liquidaciones de los empleados, deben definir muy bien cuál es la filosofía adoptada por la compañía para aquellos que son miembros familiares. ¿Las prestaciones deben estar por encima de lo que otorga la ley o deben mantenerse en las mismas condiciones que de las de un empleado no-familiar? ¿Cómo afecta esto la percepción y el desempeño profesional de los empleados no-familiares? ¿Qué recompensas se deben otorgar por desempeños excepcionales? ¿Deben existir penalidades para los miembros de la familia que incurran en faltas que hayan ido en detrimento de la compañía? La resolución puntual de estas leyes en el trabajo, dependerá mucho de cómo se traten y enfoquen estos aspectos.

Esta actitud refuerza las ideas de John Ward: “Tanto las grandes empresas como las pequeñas invierten tiempo y dinero para mejorar sus recursos humanos. Ofrecen programas de capacitación, seminarios de fin de semana, tiempo libre para participar de actividades profesionales y hasta fondos para ampliar la educación formal”.

Dividendos y Procesos de Compensación en el Protocolo (I)

Tanto los criterios de repartición de dividendos, como los planes de compensación y retribuciones por el desempeño laboral, suelen ser los aspectos que más resentimientos y celos suelen generar entre los miembros de una Empresa Familiar: “la paga conlleva mensajes acerca del valor de una persona y le ofrece libertad y seguridad”. Las políticas que se escojan al respecto deben ser claras y explícitas, de manera que no hayan sorpresas al momento de dividir las ganancias de una compañía donde todos trabajan y a la que todos pertenecen.

Cuando se trata de dividendos entre los accionistas, generalmente existe una cláusula que se refiere al criterio de repartición en el acta constitutiva de la compañía, y en esto no debería haber mayor discusión, salvo que se maneje en la realidad de una forma diferente a lo escrito en los estatutos. De ser así, debe hacerse una revisión del proceso y ajustar las políticas a una realidad más conveniente. Suele ocurrir algunas veces que estos dividendos se extienden en forma de bonificaciones a otros miembros de la empresa o a familiares que estén emparentados con los beneficiarios directos. Es así como, por ejemplo, se da el caso del o los hijos de uno de los accionistas que trabajan en la compañía y que reciben dinero como un regalo en calidad de repartición “por mérito”, el cual no se registra en la contabilidad y que corre por cuenta del padre. Lo ideal es que, aclarando estos procesos, se puedan eliminar cualquier tipo de malentendidos y se genere un entorno de mayor justicia y objetividad.

Políticas sobre la Propiedad a considerar en un Protocolo Familiar

Algunos de los problemas de antagonismos que influyen con más peso en decisiones finales de gestión, son aquellas que tienen que ver directamente con la disposición de capital o de los métodos financieros. Se hace necesario controlar a las peticiones de cada uno de los participantes del modelo de los tres círculos (Familia, Propiedad y Empresa), quienes muchas veces demandan grandes sumas de dinero al mismo tiempo, como se demuestra gráficamente a continuación.

De todas las dimensiones estudiadas en una investigación, suele ser la Propiedad, la que arroja mayor grado de indisposiciones al asumir un plan claro: “la discusión del plan patrimonial se encuentra entre los temas más difíciles que una familia debe tratar”.

En ocasiones la compañía puede ver su capital comprometiéndose de un lado a otro dentro de los dominios que conforman sus instituciones. El no afectar la integridad de las estructuras es el gran compromiso de las finanzas gerenciales de la Empresa Familiar, apoyándose para ello con políticas que enuncien los aspectos más importantes de la Propiedad.

Citas Citables: Verdad y Espiritualidad

"Una falsedad camina tras los pasos de otra".

Terencio

"Nada destruirá el espíritu corporativo más deprisa que las mentiras y el fraude".

Tom Morris

"La religión es para los que tienen miedo de ir al infierno. La espiritualidad es para los que ya han estado ahí".

Ross V., miembro de Alcohólicos Anónimos

"Sólo en el espacio en que se tiene presencia, se es productivo y se puede vivir con satisfacción. Allí aparece la creatividad y el placer de hacer lo que se hace. Así dejamos de ser monos".

Humberto Maturana

“Tiene poder quien puede cambiar los sentimientos y creencias de otro, otorgando premios y castigos”.

Juan Antonio Marina

EJERCICIO 24: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN (II)

(Adaptado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

Valores y normas de la familia Bergman:

La familia Bergman (propietaria de la Bergman Corporation, e integrante mayoritario de la Asamblea de Accionistas), basada en sus normas y valores, ha dictado una serie de principios orientadores, relativas a su Consejo de Administración:

1. El papel del Consejo de Administración consiste en garantizar que la formulación y la realización de la estrategia de la empresa matriz respetan los límites establecidos por la Asamblea de Accionistas (que se han descrito anteriormente).

2. El Consejo de Administración de Bergman Corporation está compuesto por miembros de la familia y miembros ajenos a la familia. La familia debe tener la mayoría de votos en el Consejo. La pertenencia al Consejo de Administración no tiene carácter vitalicio.

3. Los principales requisitos para ser miembro del Consejo de Administración son los siguientes:

- Competencia profesional;
- Lealtad hacia los accionistas y demás interesados;
- Conocimientos empresariales exhaustivos y un buen conocimiento de los valores de la empresa y la familia;
- Que no haya conflicto de intereses con la empresa ni dependencia (económica o de otra clase) respecto de personas o instituciones cuyos intereses estén en conflicto con los de la empresa.

4. Los miembros de la familia pueden proponer nuevos consejeros al Consejo de Administración. Las propuestas, por escrito, deberán ser entregadas al Consejo Familiar para finales de marzo de cada año.

5. La duración del cargo de consejero es de un año y la renovación es competencia discrecional de la Asamblea de Accionistas. La edad de jubilación de los miembros del Consejo de Administración se establece a los setenta años.

Preguntas:

1. Agregue tres requisitos más par integrar el Consejo de Administración de Bergman Corporation en el punto 3.

2. De estos requisitos enunciados inicialmente en el punto 3. ¿Cuál piensa Usted que es el más importante para el integrar el Consejo de Administración de Bergman Corporation?

3. ¿Por qué piensa que, en el caso de Bergman Corporation, las propuestas para los nuevos integrantes del Consejo de Administración deben ser entregadas en primera instancia al Consejo de Familia y no directamente a la Asamblea de Accionistas?

Otras condiciones de trabajo que se pueden contemplar en un protocolo

Dependiendo de la postura asumida por la gerencia, el criterio de selección y evaluación de preferencias para permisos especiales en el trabajo, considerará factores de filiación, incluyendo posiciones tan delicadas como el de la mujer empleada quien “demanda beneficios excesivos, como horario flexible, que atenta contra la productividad y permisos extensos que afectan su desempeño” (Lejter, 2000). Es así como la nuera o hija del dueño, madre de sus nietos, se presenta con condiciones por demás especiales al momento de optar a un cargo dentro de la compañía. Otro ejemplo a tomar en cuenta lo constituye el caso de los(as) esposos(as) actuales o anteriores de los familiares y parientes políticos.

En estudios realizados, la presencia de la mujer familiar en la compañía, generó gran controversia entre los entrevistados. No existe una política clara en cuanto a las funciones y presencia femenina y su eventual ingreso a la gerencia. En el papel de la mujer dentro de la empresa familiar. “A las mujeres ni se las ve, trabajan siempre entre bambalinas... con el agravante de que la mujer ingresa como un miembro de la familia que tiene a su cargo la función de preservar las relaciones personales”, “cualquier estudio social actual muestra que la mitad de la fuerza laboral es femenina y que la mayoría de estas mujeres son madres”.

Un último aspecto: la prestación de servicios en otras empresas, por parte de los hijos, previo a la incorporación a las filas de la empresa, generó también dudas frente al hecho de asumir una posición por parte de la muestra. “En general los asesores de las empresas familiares recomiendan encarecidamente trabajar de tres a cinco años fuera de ellas”. Incluso, la recomendación se hace directamente a los hijos, desea “pedir a la futura generación que obtenga experiencia previa fuera de la empresa familiar” un caso en el que uno de los hijos, luego de experimentar varios años de trabajo fuera de la empresa de los padres, “se aproximó al negocio con una clara idea de lo que quería hacer, con las aptitudes y actitudes de un punto de vista externo para el mismo trabajo. En otras palabras, vino a trabajar como un profesional, no como un familiar”.

Planes de Compensación

Imagen cortesía de www.freeimages.co.uk

En un protocolo familiar se deben contemplar los planes de compensación de los familiares que trabajan en la emrpesa, donde se determinan las circunstancias sobre el seguro laboral y beneficios de los empleados, además de quiénes deben tener acceso a ellos. Se decide, entre otros, sobre los procedimientos para despedir a un empleado y conforme a qué plan de compensación se regirán. Dichas situaciones y procesos son más comprometedores para la gerencia y su relación con la familia, en la medida en que el grado de filiación del empleado sea mayor. Incluso más allá: hay que prever el hecho de que esa persona decida volver a la empresa y bajo qué condiciones.

En líneas generales, cuando se pregunta a las familias por la compensación de sueldos por encima de la ley para los miembros familiares, la respuesta coincide con las sugerencias que hacen Aronoff y Ward, 2000b, al aplicar “el sueldo que se paga en el mercado de trabajo cuando se labora en la empresa familiar”. Una discrepancia en la práctica “los gerentes familiares reciben mejores incentivos que los no familiares”.

Evaluación del desempeño del personal de una empresa familiar

El ingreso de cualquier persona a la empresa estará siempre condicionado a su relación con la familia propietaria. De hecho, ella es su más importante fuente de empleados y las fortalezas de este tipo de compañías se extienden a los empleados familiares, prevaleciendo en ocasiones sobre otras virtudes de aspirantes no familiares a cargos de cualquier magnitud dentro de la Empresa. Se debe determinar quién hace la selección, los aspectos a tomar en cuenta para la calificación al cargo y sus mecanismos y el nivel de educación y experiencia en cargos similares en otras compañías, así como los criterios para detentar un título profesional o calificativos por su cargo dentro de la compañía.

"La política de empleo debería tener en cuenta los estudios, la experiencia laboral y otros criterios... en algunas empresas familiares el hecho de pertenecer a la familia satisface todos los requisitos de empleo”. Sin embargo, existen investigaciones que contradicen estos conceptos radicalmente y demuestran que en la práctica ocurren cosas diferentes. Existe “un marcado sesgo favorable a los miembros de la familia en la elección de los gerentes de mayor jerarquía”.

Entendiendo que al familiar se le han brindado todas las oportunidades a su favor. “la ventaja de esta aproximación reside en que la familia siente que ha elegido a la persona mejor capacitada para la función sin haberle quitado la oportunidad a ninguno de los miembros de la familia”.

Las políticas que determinan la consideración periódica del potencial de ejecución del trabajo de cada empleado, incluyendo la forma cómo ascienden en sus puestos, dependen también del grado de filiación con la familia. A tal punto, ello puede determinar a la larga, nociones básicas como la de permitir o no a un empleado alcanzar altos cargos en la empresa o incluso, pertenecer a la junta directiva o no.

La calificación del personal sin discriminación de su filiación con la familia señala que un plan efectivo debe “inculcar las capacidades necesarias para dirigir la compañía y permitir el desarrollo de la propia identidad del sucesor por el aumento progresivo de las necesidades gerenciales. El mejor de los casos prevé también una evaluación exterior y una contabilidad clara”.

Políticas de empleo en una empresa familiar

Las circunstancias que deben regir las condiciones de ingreso y permanencia dentro de la empresa familiar, son las que justamente inducen a los fundadores a pensar en sus políticas de gestión en general. Si se desenvuelven bien “el ejercicio puede fijar un tono positivo para el desarrollo de futuras políticas. Si ocurren discusiones sólo con desacuerdos acerca de los ofrecimientos de empleo, la creación de las políticas nunca será una tarea fácil”. Este es uno de los puntos más delicados, puesto que llegado el momento, la compañía en expansión debe recurrir a nuevos profesionales que formen parte activa de su crecimiento. Si la familia no puede proveerla del recurso humano necesario o efectivamente capacitado, ya que esta se encuentra limitada a lo que generosamente le otorgue la naturaleza, la gerencia optará por contratar a uno o varios empleados fuera del círculo familiar, llegando a darse el caso de ocupar puestos gerenciales o cargos especializados de cierta importancia, incorporándolos incluso en la Junta Directiva: “fue difícil, pues estaba acostumbrado a manejar la empresa con mi hermano, pero uno comprende que es necesario y bueno para la empresa”. Sin embargo, también es cierto que los gerentes profesionales sin filiación con la empresa, ven muchas veces a las compañías familiares como firmas donde su carrera no puede ir muy lejos pues, dado su característico tamaño, las posibilidades de ascenso y crecimiento “se encuentran limitadas al número de vacantes que deje la progenie. El techo en las empresas familiares es muy bajo".

Citas Citables: Ilusión, Orgullo y Libertad

“¿Cómo se ilusiona a alguien? Una ilusión es una promesa. Una Empresa Familiar debe prometerle “algo” a cada uno de sus miembros. Sugiero que la familia empresaria agote los recursos para explorar qué es lo que la empresa le promete a cada individuo. Si no es así, es válido que quien lo necesite busque su ilusión en otro lado."

Guillermo Salazar

"Cuando era pequeño y veía a mi padre parado ante la ventana, con las manos en la espalda y con la mirada perdida, me preguntaba en qué pensaría. Ahora que soy grande; ahora que adopto ante la ventana la misma posición de mi padre, ahora, puedo contestar: en nada."

Jules Renard, en "Diario"

“La empresa familiar es algo de lo que la gente no se siente del todo orgullosa. La gente se puede sentir orgullosa de su familia, pero no necesariamente de que tiene una empresa familiar.”

Juan Antonio Bustillo, consultor de empresa familiar

"La libertad es la única fuerza verdadera que conozco."

Carlos Castaneda

"Cada vez que usted se encuentre del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar."

Mark Twain

EJERCICIO 23: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN (I)

(Tomado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

Un Consejo de Administración activo en Hilti:

Hilti AG, de Schaan, es un ejemplo de empresa familiar que ha hecho un imaginativo uso del Consejo de Administración. Esta próspera empresa familiar se dedica a la construcción, acondicionamiento y explotación de edificios y a la fabricación y comercialización de materiales y herramientas para la construcción. Su volumen anual de ventas es superior a 1.700 millones de dólares. En sus primeros años, la empresa se dio cuenta de que necesitaba un Consejo de Administración que fuese dinámico y competente, lo que Hilti denomina un Arbeitsverwaltungsrat (Consejo de Administración activo). Sus miembros ajenos a la familia – cuyo número varía entre cinco y siete – tienen que dedicar 40 días de trabajo al año a sus tareas de directivos y el cargo de presidente requiere dedicación exclusiva.

Hilti ha elaborado una lista con los requisitos que deben cumplir los miembros del Consejo de Administración, entre los cuales cabe mencionar la capacidad emprendedora, una experiencia relevante y un gran conocimiento del funcionamiento del sector. Según Hilti, esta lista facilita la elección de nuevos miembros del Consejo de Administración y la planificación de la sucesión.

Los directivos de Hilti participan intensamente en el desarrollo de los principales proyectos de la empresa, lo cual garantiza que el Consejo de Administración no se aparta del resto de la empresa. Los miembros del Consejo de Administración mantienen debates periódicos con los directivos de línea, lo que es señal de que aquellos son aceptados como parte integrante de la empresa. Al igual que hace con todos sus empleados, Hilti también organiza actividades de perfeccionamiento en la dirección para los miembros de la Consejo de Administración.

Preguntas:

1. ¿Cómo se deben articular el Consejo de Familia y la Consejo de Administración en una empresa familiar?

2. En general, ¿Deben los Consejos de Administración prescindir de los miembros familiares de una empresa para su óptimo funcionamiento?

3. ¿Cómo piensa que se dirigía la empresa Hilti antes de la creación de este Consejo de Administración?

Clásicos de FBR en español, 1988-2000

Para la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat toda iniciativa relacionada con la publicación de obras sobre empresa familiar siempre es un motivo de gran alegría. De ahí que dediquemos esta editorial a presentar una iniciativa en curso que marca un punto de inflexión en la producción de literatura especializada en empresa familiar en el ámbito de los países de habla hispana.

“Clásicos de FBR en español, 1988-2000” es el fruto de la colaboración entre la Fundación NEXIA para el desarrollo de la familia empresaria y el Family Firm Institute (FFI) y pone a disposición de la comunidad hispanohablante una selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años. Alberto Gimeno Sandig y Sol Elvira Pérez Torres Lara han sido los encargados de seleccionar los artículos de entre el fondo de esta prestigiosa revista, que nació como iniciativa del FFI publicando su primer número en marzo de 1988 y que aún hoy es la única revista de carácter académico dedicada exclusivamente a la temática de la empresa familiar. Alberto Oyarzo (editor de "Actualidad de la Empresa Familiar"), Natalia Christensen y Guillermo Salazar de Fundación Nexia colaboran en la revisión de los artículos.

Los 21 artículos seleccionados están agrupados en cinco bloques correspondientes a grandes temas presentes en la disciplina: modelos conceptuales, la sucesión, las relaciones interpersonales, las prácticas de gestión y la cultura y el gobierno. Se han seleccionado aquellos artículos que con el tiempo han demostrado haber alcanzado la categoría de clásicos dentro de esta disciplina. Por ello, cabe destacar que esta obra tiene un valor complementario al de haber ayudado a los mejores artículos del FBR a cruzar el Atlántico y es que esta obra también cumple una función de testimonio y reflejo de la evolución histórica de la empresa familiar como campo de estudio. Sin duda, es una muestra del gran atractivo que ofrece el estudio de su complejidad y de sus características específicas, y del apasionante reto que supone la organización de las dinámicas personales, emocionales, empresariales y patrimoniales que se mezclan en la empresa familiar indivisiblemente.

Esta iniciativa viene a complementar la extensa tarea de sensibilización que Fundación NEXIA lleva a cabo a través del portal www.laempresafamiliar.com y de la revista Actualidad de la Empresa Familiar. En esta ocasión Fundacion NEXIA se une con el Family Firm Institute, una institución decana, de reconocido prestigio internacional en un proyecto que refleja la voluntad compartida de ambas instituciones de trabajar por y para la excelencia en la práctica de la consultoría especializada en familias empresarias como una de las mayores expresiones de servicio y apoyo a las mismas.

A día de hoy ya está disponible un avance editorial que incluye 12 de los 21 artículos seleccionados. La obra completa aparecerá en 2007. Tanto el avance editorial como la obra completa se imprimirán bajo demanda, así que si están interesados no duden en ponerse en contacto con Fundación NEXIA.

Selección del Sucesor y otras políticas de Gobernabilidad

Las políticas para la selección de el o los sucesores deben comprender las etapas de su desarrollo, la preparación de sus actitudes, el ingreso y su desenvolvimiento en la Empresa, el proceso de la transición del mando, las relaciones del entorno familiar y empresarial alrededor de la figura del sucesor, entre otras.

“La planificación de la sucesión es tan importante que alrededor de 1,5 millones de empresas familiares europeas (un tercio de los cinco millones de las empresas familiares que a su vez representan 30 por ciento de todas las compañías) desaparecerán debido a sucesiones mal planificadas”.

Existen muchas políticas anexas que pueden asegurarle a la gerencia el manejo adecuado y organizado de la empresa. Entre otras se encuentran: criterios para la planificación (valores, visión y misión), los mecanismos de las comunicaciones y relaciones entre la Familia y la Junta Directiva, los propósitos estratégicos para los negocios (por ejemplo, Crecimiento, Financiamiento, etc.) y membresía de los Consejos Familiares (si existiere).

La selección de los consultores profesionales

Los consultores son parte integral del equipo.

No solo los consultores especializados en empresas familiares, sino todos aquellos que de alguna u otra forma enriquezcan y aporten soluciones a los conflictos que pueda enfrentar la compañía. Es un hecho demostrado que la mayoría de las Empresas Familiares no acude a los consultores profesionales al menos no con la misma frecuencia que lo hacen otras instituciones de carácter no familiar, tal como lo reseña el siguiente cuadro que recopila algunos datos estadísticos de una muestra reciente tomada en EEUU.

Los consultores externos “actúan como una fuente de opinión en materias que pueden ser controversiales para la misma familia, pero capaces de tomar un punto de vista más objetivo”. “Pueden también promover y ayudar a establecer nuevas formas de funcionamiento”. Forman parte integral del equipo. Aún cuando el tema suele gozar de cierto grado de neutralidad en una encuestaun mayor grado de neutralidad, la actitud de la población coincide con las recomendaciones de la teoría.

Fundamentos de las reuniones familiares

Las Reuniones o Juntas Familiares son una de las herramientas más poderosas con que cuenta la gerencia de una empresa familiar para fortalecer a ambas instituciones.

...le ayudan a la familia a planificar el futuro del negocio en una forma organizada y constructiva. Suavizan transiciones tan difíciles como la sucesión del liderazgo o la profesionalización de la empresa. Pueden evitar conflictos dolorosos y costosos, pues permiten abordar abiertamente los problemas que inevitablemente surgen en la propiedad de la empresa familiar.

Además, las Juntas Familiares pueden convertirse en el mejor momento para inculcar los valores familiares a la siguiente generación: sentido de la responsabilidad, respeto, equidad, lealtad, profesionalismo, fe, condescendencia y muchos otros que encontrarán un excelente momento en estas Juntas. El criterio que se escoja para la instalación de estos eventos permitirá a la gerencia involucrar a la mayor cantidad de personas que se vean afectados en el desempeño de la Empresa.

El formato de las reuniones que se escoja determinará no solo el período entre una reunión y otra, sino la duración de cada una y si depende de su jerarquía; cuándo es el momento adecuado, el lugar de las juntas, a quién invitar, minutas, forma de los rituales y ceremonias, si estas existieren.

Así mismo, la adopción de las Juntas familiares, goza de la aprobación de Aronoff y Ward: “Estamos convencidos de que estas reuniones son uno de los dos pasos decisivos que puede tomar el propietario para garantizar la continuidad de la empresa familiar”.

Criterios de desición y constitución del Consejo Familiar

Craig Aronoff y John Ward basan la gobernabilidad y sus principios en la forma en cómo son tomadas las decisiones en la Familia, ya sea por consenso, por la vía del voto o decisión de una autoridad única. Para cada uno de estos criterios existen mecanismos de implementación en la organización que garanticen su funcionamiento. Por ejemplo: si se adopta la segunda modalidad se debe determinar quiénes tienen derecho al voto (basándose en la participación accionaria, relación filial o posición en la empresa), peso de cada voto, método de simple mayoría, mayorías absolutas o segundas vueltas, cuándo se pierde el derecho al voto, traspaso del derecho a otro miembro en caso de ausencia, etc.

Algunas veces se crean bandos opuestos de decisiones al no llegarse a un consenso, lo que puede originar posturas separadas de políticas, es decir, verdaderos partidos políticos dentro de la Empresa. Por esto deben evaluarse los objetivos de estos patrones, que deben conducir a un buen gobierno que contemple “paz, apoyo, resolución eficaz de conflictos y ausencia de guerras políticas destructivas que permitan alcanzar metas y valores conjuntos”.

A pesar de esto hay que estar alerta en no adoptar un esquema que no funcione en el grupo familiar, tratando de evitar caer “inconscientemente en patrones riesgosos o destructivos en la toma de decisiones y en la comunicación, patrones que pueden amenazar y hasta acabar con sus intereses comunes”.

Una vez que se definen estos criterios se debe establecer la forma de selección de los miembros de la Junta Directiva: la selección de las personas que la integrarán, cómo han de ser seleccionados, tiempo de duración, criterios para los cargos pudiendo ser o no miembros de la familia, asignación de sueldos (si los hubiere), a quiénes se va a considerar familiar, familiar político o no familiar, y bajo qué patrones debe dirigir la Junta. Incluso, deben proyectarse las normas para el desarrollo de Comisiones de Trabajo que designe la respectiva Junta. “El dueño debe tratar de mantener su control personal, pero también ha de permitir que otros participen en la toma de decisiones”.

El Consejo Familiar o de Familia es el ente formal donde se discuten temas relacionados básicamente con la familia, pero velando los intereses de las acciones y la empresa. Con respecto a la importancia de los temas a discutir en las reuniones del Consejo, citan: “la mayoría de las familias resuelve cuestiones tan serias en las celebraciones, los eventos sociales y en las vacaciones o bien por teléfono; ninguno es el medio más adecuado para discutir estos temas. Según nuestro modelo, el mejor lugar es el Consejo de Familia… estas entidades son un excelente recurso de la empresa familiar pues proporciona experiencias satisfactorias que facilitan la especialización, estimula la autodisciplina y la responsabilidad personal”. Y seguidamente justifican cuatro razones para que esta instancia formal definitivamente exista:

1. Es el lugar ideal para que los parientes conozcan sus deberes y derechos sobre la Propiedad y la Empresa.

2. Traza el límite entre la Familia y la Empresa, dando oportunidad para que se discutan temas de la Compañía “sólo en familia”, es decir, entre todos aquellos miembros que constituyen el Círculo Familiar.

3. Es el lugar ideal para no mezclar los negocios con los acontecimientos familiares, respetando sobre todo la importancia de estos últimos.

4. Aporta la estructura ideal para generar la planificación familiar.

Gobernabilidad

Básicamente la gobernabilidad se refiere a la manera en que se toman las decisiones. Esta es la más importante de las políticas a desarrollar en cualquier tipo de agrupación de individuos: “es difícil avanzar en políticas hasta que no se acuerde en cómo se llega a acuerdos”.

Esferas del gobierno de la empresa familiar












Fuente: Optimizando el potencial en la empresa familiar.
Craig Aronoff y John Ward, 2000 y Kelin Gersick et al., 1997

Este gráfico ilustra algunos de los aspectos de la gobernabilidad sobre cada dominio de la Empresa Familiar. Trasladando el concepto al modelo de los tres círculos, se tiene una idea más clara de los aspectos de la gerencia en los que se ven involucradas cada una de las estructuras. Sobre el círculo de la Empresa recaen las actividades que se desenvuelven en el hecho mismo del negocio de forma cotidiana, con una frecuencia de toma de decisiones mayor a la de la Familia, y esta a su vez mayor que la de la Propiedad.

Los papeles que juegan los accionistas, directivos y familiares involucrados, exigen responsabilidad ante la empresa. Un buen gobierno debe poseer reglas claras que se anticipen a las situaciones de conflicto entre estos miembros, previsibles en cualquier gerencia.

De a cuerdo con la experiencia recogida por los diversos autores especializados en la materia, muchas de las decisiones arbitrarias que llevaron a la quiebra a empresas radicaron en un “gobierno que exigía establecer políticas familiares. En cierto modo, un buen gobierno consiste en crear los procesos que invaliden cualquier alteración”.

En una encuesta, la variable Gobernabilidad, “la de las ideas más abstractas” y la primera dimensión a la que se le aproxima el encuestado, fue la que obtuvo una mayor inclinación al sentido positivo para cada sentencia propuesta, observándose en cada ítem un comportamiento gráfico bastante parecido, el uno con el otro.

EJERCICIO 22: EL CASO ARCOCAT

Situación:

ARCOCAT (Arquitectos Constructores Catalanes, S.L.) es una próspera empresa constructora establecida en Barcelona, con desarrollos habitacionales, de oficinas y locales comerciales en la ciudad y poblaciones aledañas como Sitges, Vic e Igualada. Fundada en 1973 por los hermanos Joan y Manel Sans, dos arquitectos recién graduados en los años 1970 y 1972 respectivamente, comenzó como una pequeña oficina de proyectos que atendía los casos que sus jóvenes (y hasta ahora los únicos) dueños conseguían entre sus amigos y profesionales recién graduados, hasta llegar a convertirse hoy día en una compañía que participa y gana en varios procesos de licitaciones al año en el sector público y privado de la construcción, tanto en el desarrollo de proyectos como en ejecución de obras.

Joan se casó al cabo de unos meses de fundar la compañía con Juana, su novia de toda la vida universitaria. Un año después Manel hizo lo propio con María. A los dos años ambos hermanos compartieron la experiencia de ser padres al traer al mundo a Jordi y a Miquel, quienes fueron primos inseparables tanto en los juegos como en los primeros estudios. Sin embargo, sus vocaciones profesionales se vieron claramente diferenciadas desde un comienzo: Jordi quería (muy a pesar del deseo expreso de su padre), ser músico profesional, mientras que Miquel siempre estuvo claro en que su deseo era seguir el negocio de construcción de la familia.

En 1980 se incorpora a ARCOCAT, Xavi, el hermano menor de Joan y Manel, que se acababa de graduar de Técnico en Construcción, y quien nunca se distinguió por su dedicación a los estudios ni por sus buenas calificaciones. A duras penas terminó la carrera que se vio obligado a comenzar, pues lo único que quería era estar en las obras de la empresa de sus hermanos sin tener que esforzarse mucho en su formación profesional. Las malas lenguas decían que la entrada de Xavi a la compañía sería el fin de esta, pues su fama de jugador y poca responsabilidad, le habían hecho merecedor del título de “la oveja negra de la familia”.

A pesar de los esfuerzos del padre, las incursiones de Jordi en la empresa fueron siempre por temporadas. Incluso, para complacer las constantes insistencias de Joan, Jordi accedió a cursar una carrera técnica corta relacionada con el área de la construcción, mientras seguía sus estudios en la Academia Superior de Música, que se veían afectados por las constantes reincidencias en ARCOCAT. Miquel en cambio, supo ganarse la confianza de su padre y su tío mayor, entrando en la compañía a mediados de los años noventa, apenas se graduó de arquitecto. Su primer cargo fue el de coordinar las supervisiones de las ejecuciones de las obras de la compañía, puesto que estuvo ejerciendo con entusiasmo y aciertos hasta que, a petición de su padre y su tío mayor (quienes ejercían las labores directivas de la oficina), y también por deseo propio, se dispuso a estudiar un Master en Administración de empresas en EEUU de dos años de duración.

El problema se presentó cuando se debió buscar el relevo del cargo de Miquel, para lo cual Joan y Manel decidieron fichar a un profesional ajeno a la familia. Si embargo Miquel sabía que su presencia en la compañía a pie de obra garantizaba una calidad que no sería la misma si dejaba a Xavi de su cuenta. Ya habían sido varias las denuncias que él había recibido de pérdidas de materiales y de defectos menores en las obras que eran responsabilidad indirecta de Xavi, pero no tenía cómo probarlo, pues este siempre se las ingeniaba para salir del paso. Se requería a un profesional capaz, pero sobre todo se requería de alguien de confianza que vigilara de cerca a Xavi.

De alguna forma Joan y Manel también tenían sus dudas con su hermano menor, pero el peso de la familia les impedía despedirlo y el solo hecho de que los primos (quienes conocían muy bien las andanzas de Xavi en las obras), comentaran el tema con sus padres creaba un ambiente de incomodidad en sus relaciones, tanto laborales como familiares. Aunque Jordi no disfrutaba del placer de ejercer la profesión de constructor y a pesar de estar consciente de que no se destacaba como un gran supervisor de obras, su afecto a su padre y a la empresa le impulsó a plantearle a su primo que dejaría sus estudios en la academia, haciéndose cargo de su puesto en la compañía a la espera de que regresara de los EEUU con el título del Master.

Preguntas:

1. ¿Qué solución recomienda para el relevo en el cargo de Miquel? .

2. ¿Qué opinión le merece la actitud de Joan y Manel Sans con respecto a su hermano menor?¿Y con respecto a Miquel?.

3. Imagine el escenario de ARCOCAT, dos años después de la solución que Usted propone y con el regreso de Miquel, y describa la situación, explicando lo que piensa cada uno de los personajes del relato.

Citas citables: Cambio y Estrategias

“La gente que se resiste al cambio no puede resistirse al cambio para empeorar”.

Regla de la Mente Abierta

“Las empresas familiares no entran en problemas cada treinta o cuarenta años; las crisis tienen que ver más con las expectativas de los hijos y los padres, o de los sobrinos y los tíos, que se cruzan de una manera muy irregular”.

Juan Antonio Bustillo

“Quien sufrirá más las consecuencias de la deslocalización industrial como un producto de la globalización de la economía de España será la empresa familiar. Mientras las multinacionales se preocupan de cómo ser competitivas, los dueños del negocio familiar piensan qué les dirán en la calle si despiden gente.”

Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats

"Como cultura, no hemos desarrollado procesos o ni siquiera rituales que puedan ayudar a los adultos mayores a dirigir el desarrollo de los cambios a los que se enfrentan."

Daniel Levinson, psicólogo autor de las etapas del desarrollo del hombre

"Después de tan sólo tres movimientos de apertura de un ajedrecista, son posibles más de 9 millones de posiciones; ahora imagine todas las posibilidades a las que tienen que hacer frente las empresas con una gran cantidad de corporaciones que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos."

Garry Kasparov, campeón mundial de ajedrez.

Entrevista

Principales retos a los que se enfrentan las empresas familiares en España.

El reto principal al que se enfrentan nuestras empresas familiares en la actualidad es el de la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan con respecta al cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.

La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.

¿Por qué la vida media de las empresas familiares es menor que la de las demás empresas?

No es del todo cierto. No existe hasta la fecha un estudio comparativo que se haya publicado que haya hecho un seguimiento a empresas no familiares y empresas familiares y que permita cotejar ambos ciclos de vida en las mismas condiciones. Lo que ocurre es que todos (investigadores, especialistas, consultores), hemos centrado tanto nuestra atención en las empresas familiares que olvidamos que las otras empresas también tienen un ciclo que, según apuntan algunas fuentes basadas en la observación de estudios aislados, podrían tener la misma o menor duración.

Recientemente en los EEEUU se publicó un informe que comparó ejemplos de casos de empresas familiares con no familiares en condiciones de desarrollo similares y detectó que gracias que en los casos en que aquellas han dirigido sus empresas como administradores (no como sirviente de los accionistas), ha sido un factor clave para asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno, objetivos que no habían podido ser alcanzados por la muestra de empresas no familiares.


¿Es recomendable la incorporación de asesores externos en la empresa familiar?

Siempre que el tamaño de la empresa y el momento de su desarrollo tanto interno y externo sean los adecuados, la profesionalización de la empresa familiar puede verse beneficiada con la inclusión de asesores o consejeros externos al grupo familiar dentro del Consejo de Administración. La inclusión de la figura del consejero externo en un momento en el que la organización no está preparada puede generar una distorsión de la posición del negocio en el mercado, así como una incompatibilidad de criterios en la dirección, por no hablar del gasto que supone contratar a este tipo de profesionales que suelen cobrar altos honorarios.


Ventajas e inconvenientes de que una empresa sea familiar

Entre las ventajas que podemos destacar en las empresas familiares están (entre muchas otras), las relaciones de afecto, la unidad de sus integrantes, el orgullo de la firma, el conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, el compromiso con su región de origen, el concepto del negocio a largo plazo y la flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.

Entre los inconvenientes están la falta en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

Reflexiones sobre el Protocolo (IV y final)

Una vez que la compañía ha comenzado su proceso de planificación como empresa familiar de la mano de un consultor especializado, la fijación de las políticas de gestión en una Carta Magna se convierte en una de las primeras y más importantes metas a lograr. “aunque el 75% de los participantes creen que sus empresas deben tener guías escritas respecto al envolvimiento de cada miembro de la familia en operaciones del negocio, solo el 4% de ellos las tiene”. esta falta de organización en las empresas, hasta al punto de carecer de organigramas o manuales de cargos y funciones: “en varios centenares de negocios que hemos asesorado, sólo un ínfimo porcentaje lo había definido”.

La participación de todos los implicados es fundamental. “La preparación de este protocolo es una experiencia intensa, de profundo aprendizaje, en lo que la familia plasma lo que desea para la empresa y lo que no debe permitir”.

Quizá el primer ejemplo elocuente de lo que es la intención de una carta magna sea la Constitución de los Estados Unidos de Norte América de 1787. En su exposición de motivos declara:

Nosotros, el Pueblo de los Estados Unidos, con el fin de formar una Unión cada vez más perfecta, establecer Justicia, asegurar la Tranquilidad doméstica, proveer la defensa común, promocionar el Bienestar general, y asegurar Bendiciones de Libertad para nosotros y nuestra Prosperidad, ordenamos y establecemos esta Constitución para los Estados Unidos de América.

En otras palabras: nos reunimos para ser felices.

En cierta medida, estas reflexiones sobre el Protocolo podrían aportar una guía a seguir para la confección y redacción de una Carta Magna que permita, no sólo la sana iteración de los sistemas, sino también obtener “los consensos que abran los caminos para un mejor desenvolvimiento estratégico y organizativo en estas empresas familiares” (Iberconsult, 1998).

Reflexiones sobre el Protocolo (III)

Aunque se puedan establecer las directrices y recomendaciones para las respectivas mejoras en la gestión de la empresa familiar, el grupo familiar no necesariamente tiene que llegar a la confección definitiva de la Carta Magna o Protocolo. En algunos casos, después de un profundo análisis de la situación, basta con que se aclaren puntualmente ciertas políticas y se establezcan algunas normas. Sin embargo, como un orden para el enunciamiento de las políticas, las partes de las que se compone una Carta Magna son:

• EXPOSICIÓN DE MOTIVOS: donde se hace referencia a los valores que rigen a la empresa y cuál ha sido el interés que los han llevado a emprender la tarea de esa redacción.

• CUERPO DE LEYES O DISPOSICIONES: aquí aparecen enunciadas las políticas que rigen a la empresa.

• DISPOSICIONES FINALES: En esta parte se muestran las características de rigor, vigencia, flexibilidad, divulgación, enmiendas aplicables y donde todos los implicados suscriben la aprobación de la Carta Magna.


Para la redacción de los lineamientos recomienda, a fin de procurar una redacción jurídica adecuada, buscar rigor en las afirmaciones y no ser tajante al momento de enunciarlas, presentar los argumentos con ilación y lógica, procurando que el escrito tenga “claridad, interés, concisión, coherencia y demás elementos propios de los trabajos académicos”.

La decisión de la redacción de la Carta Magna no debe apresurarse. “Para la confección de la Carta es bueno tomarse tiempo... un buen momento es cuando ya alguno de los hijos mayores está incorporados establemente en la empresa”.

En estas reflexiones no se pretende presentar una Carta Magna específica: una elaboración formal dependerá de factores que escapan a los objetivos de esta investigación, dado que cada empresa familiar se comporta de una manera diferente con respecto a las otras. “nuestra metodología no se adapta a todas las empresas familiares por igual”, “las políticas deben estar hechas a la medida, de forma de conocer las necesidades particulares de la familia y su empresa. Cada una es única”. Estas dependerán, “de la cantidad y la armonía de los miembros involucrados y de las culturas y valores que posean tanto la familia como la empresa”.

Reflexiones sobre el Protocolo (II)

Conviene que en el protocolo queden claramente establecidas las sanciones que se generen por el incumplimiento de lo pactado y los mecanismos para la solución de conflictos.

Estos principios de dirección se fundamentan en valores. Cuando aquellos no existen “pueden ignorarse mecanismos básicos que rigen los fenómenos y generarse gran contrariedad por dejar las cosas al azar”. Los valores se pueden traducir como “convicciones filosóficas de los administradores responsables de dirigir una organización hacia el éxito. De no existir no se crece como personas. La misión de la organización carece de fundamentos, la cultura es débil”. Estos valores están presentes de manera implícita en las fortalezas de la Empresa Familiar... y es justamente la familia quien porta e inculca en sus miembros estos valores desde la infancia.

En el primer circuito, en línea punteada, rígido, “actúa sin flexibilidad y adaptación a cambios en el entorno, y sin convenir una Misión, Visión y un Plan Estratégico. Las decisiones son por reacción, impulsivas o intuitivas. Es muy frecuente en la primera etapa de una organización. Este circuito reducirá las probabilidades de supervivencia y de crecimiento”.

El segundo, en línea llena, más flexible, “responde a una Misión o razón de ser del negocio definida con precisión y por consenso, con una Visión (imagen de la situación del mismo en un plazo mediano a largo), criterios racionales y aplicación de información lo más confiable posible. Cuando el Argumento familiar es rígido, constriñe a los Modelos Mentales y reduce las opciones de cambio y adaptación”. Por definición, y en aplicaciones directas desde el campo de la psicología, el Argumento puede ser detectado y modificado con técnicas efectivas, aún estando fuera del nivel consciente del individuo.

EJERCICIO 21: CUANDO EL SUCESOR YA NO QUIERE OCUPAR EL TRONO

Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward.

¿Qué ocurre cuando el heredero legítimo decide que ya no merece la pena regir el reino?

Situación:

Una sucesora que tenía toda la preparación necesaria y el apoyo incondicional de su familia estaba sumamente intranquila porque comprendía que lo que verdaderamente deseaba era abandonar la empresa familiar. Esto ocurrió después de que ella y su familia dedicaran años a planificar su ascenso a la dirección, un plan que incluía trabajar fuera de la empresa familiar durante cinco años, para una gran compañía que cotizaba en la Bolsa y obtener la titulación de Master en Administración de Empresas.

Cuando regresó a la empresa familiar, ocupó puestos en ventas, operaciones y dirección, siempre con una excelente actuación. Su padre la había designado sucesora y estaba ampliando sus contactos con todos los aspectos de la empresa. Él incluso había empezado a quedarse al margen de las operaciones diarias, de manera que su hija y los directores no pertenecientes a la familia que formaban su equipo empezaran a dirigir la empresa.

Esta familia es un caso de libro del éxito de una empresa familiar, salvo por el detalle de que la sucesora descubrió que no estaba satisfecha con la elección de su carrera. Finalmente, compartió esa incertidumbre con su padre, que demostró un apoyo incondicional por el bien de su hija y le sugirió que se tomase un tiempo para considerar las diferentes opciones. También la animó a que recurriera al consejo de personas ajenas a la empresa. Los asesores la instaron a que equilibrara sus responsabilidades par con la familia con sus propios intereses profesionales. Había decidido que le gustaba el mundillo empresarial y de la dirección, pero no la naturaleza y características de la empresa familiar. Admitió que no consideraba que dirigir la empresa familiar fuera una meta profesional atractiva y a largo plazo, y que había experimentado muy poca satisfacción en su trabajo.

El padre estaba muy disgustado, pero le preocupaba más la felicidad de su hija y sus logros personales. Durante los siguientes meses, decidieron vender la empresa a su propio grupo gestor. Ella se trasladó a Nueva York y ahora trabaja para una gran corporación que cotiza en Bolsa y está muy bien encaminada para ocupar un cargo en la dirección superior.

Preguntas:

1. Si tanto se ha insistido en la planificación de la sucesión en una empresa familiar ¿Qué pudo haber fallado en este caso?¿Considera que existe algún valor importante que no se consideró?.

2. A su juicio, y luego de hacer un balance de la situación: ¿Cuáles son los sentimientos del fundador para con su hija, la empresa y con él mismo?.

3. ¿Qué considera Ud. una Empresa Familiar Exitosa?.

Reflexiones sobre el Protocolo (I)

El concepto de una Carta Magna en una sociedad es bastante antiguo. A lo largo de la historia de la Humanidad, las asociaciones de individuos han reclamado la clarificación de las reglas que los rigen. Los orígenes de la primera Carta de este tipo se remontan al siglo XIII, donde los representantes de una sociedad suscribieron un documento que versaría sobre las disposiciones que los organizaría sobre la base de leyes y reglamentos para un desempeño en todas las actividades en las que se vieran comprometidos como sociedad y cultura. Esta fue sellada en Runnymede, Inglaterra el 15 de Junio de 1215 por el rey Juan Sin Tierra y confirmada por los posteriores monarcas. Inviste principios de un carácter irrefutable que garantizan las libertades políticas y civiles del pueblo inglés, siendo los mismos que han dado origen a los Derechos Humanos.

La Carta Magna de una Empresa Familiar debe recoger las leyes, principios o políticas de dirección que más la favorezcan, tanto a la familia como a la empresa. Estas políticas de dirección, en cualquier tipo de organización, siempre existen. Cuando faltan o no se divulgan, de acuerdo a “las acciones del grupo carecen de referencia, se pueden transgredir valores y creencias, a expensas de la efectividad de la organización. La falta de políticas formalizadas hace ineficiente la solución de ciertos problemas de naturaleza recurrente y dificulta la delegación de la toma de decisiones”.

El objetivo fundamental del protocolo es definir con claridad los valores éticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los propósitos de la empresa.

Desde el punto de vista jurídico el protocolo es un contrato consensual pues para su nacimiento basta el acuerdo de voluntades. No obstante, se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan relación con la empresa.

Filosofías de Dirección de una Empresa (IV y final)

Como toda clasificación que pretenda encasillar conductas humanas, esta tiene sus grises. El autor afirma que pocas familias de las asesoradas se han inclinado a aceptar alguno de los dos primeros modelos como ideal de gestión. La elección del modelo ideal para cada grupo familiar y de la “definitiva estrategia empresaria es más un arte que una ciencia. Una estrategia verdaderamente efectiva es creativa y va a contrapelo con los esquemas del pasado... no es por casualidad que las familias más exitosas trabajan a conciencia para superar los problemas que perpetuar una empresa implica.”

Factores determinantes como la magnitud del negocio o la familia, sus características intrínsecas, los valores individuales de cada miembro y los del grupo, sus niveles de educación, sus opciones de riesgos en la inversión, los niveles de interdependencia entre aquellos y el negocio, van a decidir sobre la postura de la filosofía gerencial y los valores del grupo. Si se desea adoptar un modelo de valores preestablecido como patrón a seguir por la Familia, se pueden basar en los postulados enunciados por alguna religión, agrupación política, fundación sin fines de lucro, esquema filosofal o movimiento artístico. Siempre existirá una institución en la que se puede inspirar el enunciamiento de los valores del grupo. Como resumen ilustrativo, la siguiente tabla grafica los modelos de filosofía de Empresas Familiares:

Retomando el Modelo de los Tres Círculos, la influencia de una planificación sobre las estructuras es, en definitiva, una sana medida que define y fortalece a cada institución, coordinando y definiendo el papel de los miembros sobre las actividades que se le asignen a cada miembro, ya que “casi siempre los planes son responsabilidad de personas de los sectores ‘superpuestos’ del modelo que se encuentran en dos o tres de los subsistemas”.

A pesar de la interdependencia de los círculos, la Propiedad puede definir sus planes al velar por los intereses de los dueños, sin tener que intervenir en la orientación estratégica de la Empresa, o esta sobre las metas de la Familia y los intereses individuales de cada miembro. Al definir los planes y aclararse los escenarios de acción, los tres subsistemas anteriores “se ven favorecidos por una estructura de coordinación, la cual les facilita la ejecución de las funciones del desarrollo”. Esto es muy útil a la hora de asignar las funciones y las responsabilidades específicas que a cada cual le corresponde dentro de la organización.

Citas Citables: Amor, Trabajo y Emprendimiento

"In family businesses, work often really is an expression of love for one's family--whether or not young children actually recognize that love".

Craig E. Aronoff

"En la empresa no familiar se puede seleccionar con quién se quiere trabajar; en la empresa familiar muchas veces se decide con quién no se quiere trabajar, y esas cosas tienen consecuencias".

Juan Antonio Bustillo

"Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa".

Napoleón

"Toda noble empresa parece al principio imposible".

Carlyle

Filosofías de Dirección de una Empresa (III)

Ward, elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías para Empresas Familiares.

6. FAMILIA EMPRESARIA O CAPITALISTA PURA: Es la elección del clásico emprendedor convencido de que nadie puede mantener el negocio mejor o tan bien como él, por lo tanto terminará por no designar un sucesor y vendiendo la Empresa antes de pasar al retiro, escapándose la propiedad de las manos de la Familia. Sin embargo, el propietario puede incitar a sus hijos a comenzar un negocio propio con el dinero producto de esa venta.

7. FAMILIA UTÓPICA: Como su nombre lo indica, es el nivel al que todos debieran aspirar, equilibrando de una manera sabia y efectiva cada uno de los recursos de la Empresa y garantizando entre sus miembros los beneficios, de forma de repartir gratificaciones especiales a todos, constituyéndose como familia trabajadora, unida y vigorosa, invirtiendo en diferentes negocios (a veces arriesgándose en economías experimentales), hasta crear un verdadero holding de empresas exitosas. El nivel de esfuerzo y planificación que exige este modelo es muy costoso, y “sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos pueden considerar la utilización de este modelo”.

EJERCICIO 20: APRENDIENDO A NEGOCIAR: EL CASO DE LAS NARANJAS BORDAS

Instrucciones:

Para este ejercicio se requiere que participen al menos tres personas: uno que asuma el papel del Dr. Torres, otro el papel del Dr. Salas y un tercero que actúe como evaluador de la negociación. Solo este último tiene el derecho de leer el guión de ambos papeles, pues debe percatarse de las sutiles diferencias en uno y otro caso, dando las recomendaciones pertinentes al final de la experiencia.

Las reglas son sencillas: luego de que el evaluador lee ambos guiones (dándose cuenta de la diferencia y posible solución del caso), estos son repartidos a ambos doctores, quienes tienen cinco minutos para leer solo su propio guión y pensar en un plan de negociación. En ningún momento un doctor puede revelar el contenido de su guión al otro. Posteriormente estos inician el debate por siete minutos, tras los cuales el evaluador (que no ha intervenido ni dado mayores explicaciones durante el proceso de la negociación), detiene el debate y comenta los resultados.

Dependiendo de cómo se haya desenvuelto la situación, el evaluador emitirá al final un juicio del proceso y explicará la experiencia con las personas que han interpretado los papeles de los doctores.

Papel del Dr. Torres:

Usted es el Dr. Torres, un prestigioso investigador científico de una empresa farmacéutica. Esta compañía tiene un contrato con el gobierno para desarrollar métodos de almacenaje y entierro de residuos nocivos para la salud mundial.

Recientemente algunas bombas de gas han sido transportadas a una pequeña isla del Atlántico y en el trayecto dos de estas bombas tuvieron pérdidas que los científicos del gobierno tienen controladas pero calculan que en plazo de dos semanas este gas entrará en contacto con la atmósfera. Estos científicos no conocen ningún método para que el gas, una vez en la atmósfera no se expanda hacia otras islas e incluso hacia las costas de Europa o América. Si esto sucediera, probablemente cientos de personas sufrirían daños cerebrales e incluso, podría provocar la muerte.

Usted ha desarrollado un vapor sintético que neutraliza los efectos de este gas si se inyecta a la cámara de la bomba antes de que este salga al exterior. Este vapor ha sido fabricado con una fórmula química cuyo componente principal se extrae de la piel de las naranjas bordas, una fruta poco común. Este año tan solo se han recolectado en todo el mundo 4.000 unidades.

El Sr. Malagarriga, un exportador de frutas, le ha informado que él tiene 3.000 naranjas bordas, las cuales serán suficientes para neutralizar el gas si el preparado se desarrolla en inyecta correctamente. También ha podido saber que el Dr. Salas está buscando urgentemente 3.000 naranjas, ya que el Sr. Malagarriga se las ha intentado vender. El Dr. Salas trabaja en una empresa altamente competitiva, con la cual ustedes ya han tenido algún contencioso legal a causa del espionaje industrial.

El gobierno ha pedido ayuda a su empresa y ésta le ha autorizado a ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga para adquirir las 3.000 naranjas. Usted sabe que el exportador venderá a quien le presente la mejor oferta y su empresa le ha proporcionado hasta 18.000 euros para conseguir las naranjas.

Pero antes de hablar con el exportador Usted tiene que negociar con el Dr. Salas para que no le impida adquirir las naranjas.

Papel del Dr. Salas:

Usted es el Dr. Salas, un investigador químico que trabaja para una prestigiosa empresa farmacéutica. Recientemente ha desarrollado un producto sintético que sirve para prevenir y desarrollar la rubéola. Esta enfermedad la contraen las mujeres embarazadas. Si enferman durante las cuatro primeras semanas del embarazo, el feto puede tener serios daños en el cerebro, ojos y oídos.

Últimamente en el país ha habido un incremento importante de esta enfermedad. Es por esto que Usted ha estado trabajando con pacientes voluntarias para desarrollar un sérum curativo de la rubéola en sus fases iniciales. Desafortunadamente, el sérum se fabrica a partir del jugo de una especie de naranjas bordas, unas naranjas muy escasas. Solamente una pequeña cantidad de esta fruta (unas 4.000 unidades) se han podido recolectar este año. Hasta la próxima temporada no habrá más naranjas disponibles pero entonces ya será demasiado tarde para curar a las víctimas actuales. Usted ha podido demostrar que el sérum que ha sintetizado no tiene efectos secundarios. Su empresa dispone de la patente de este sérum y esperan que sea un producto muy rentable cuando se ponga a la venta.

Recientemente le ha llegado información de que el Sr. Malagarriga, un exportador de fruta, dispone de unas 3.000 naranjas en buen estado. Si Usted las pudiera conseguir, podría curar a las víctimas actuales y proveerse de suficiente cantidad para inocular a otras mujeres.

También ha podido saber que el Dr. Torres está, igual que Usted, buscando urgentemente naranjas bordas y también está informado de que el Sr. Malagarriga dispone de 3.000 naranjas. El Dr. Torres trabaja en una empresa farmacéutica de la competencia. Desde hace algunos años ha habido entre ambas compañías bastantes casos de espionaje industrial. Su empresa y la del Dr. Torres han mantenido varios contenciosos sobre este tema. Usted está autorizado por su empresa a contactar con el Sr. Malagarriga con el objetivo de adquirir las 3.000 naranjas. El exportador las venderá a quien le presente la mejor oferta. Usted tiene hasta 18.000 euros para adquirirlas.

Pero antes de ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga usted ha decidido negociar con el Sr. Torres, con quien tiene una entrevista en breves instantes, para conseguir que no le impida a Usted adquirir las naranjas.

Blogs de Empresa Familiar

Como dijo Shakespeare el pasado es un prólogo y, en el caso del nuevo escenario de la sociedad de la información y de Internet, observamos como la náutica, la disciplina que nos permitió conocer la imagen del mundo, nos presta su vocabulario para designar nuevos conceptos e instrumentos que sirven a la misma causa: alcanzar nuevos conocimientos. Navegamos por Internet y cada vez más navegantes se animan a compartir información a través de una herramienta que se caracteriza por su sencillez y su autonomía: los cuadernos de bitácora.
El cuaderno de bitácora designa el documento en el que se registran los acontecimientos de una travesía, una especie de diario de navegación. También llamadas weblogs o blogs, las bitácoras en Internet permiten que un autor o un grupo de autores publiquen mensajes, siguiendo un orden cronológico sucesivo, y además permiten la interactividad ya que cualquier persona puede leer y comentar la información que se presenta.

Según se desprende de una encuesta realizada en febrero de 2005 por el Estudio General de Medios en España hay cerca de 190.000 bitácoras en permanente actualización. Su presencia más que relevante ha hecho que la mayoría de buscadores hayan incorporado una herramienta que limita la búsqueda a los blogs. Sin duda, son una fuente muy a tener en cuenta a la hora de buscar información, ya que por sus características particulares pueden satisfacer necesidades que otros formatos más rígidos dejan de lado. Existen diversos tipos de bitácoras: las hay personales (que son mayoría), corporativas y temáticas. A continuación les ofrecemos una muestra de los blogs especializados en empresa familiar que se pueden encontrar en Internet, a parte de este:

En español:

- Empresa familiar. Blog de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad
de Castilla-La Mancha.
http://www.empresa-familiar.blogspot.com

- Bitácora de la empresa familiar por Estevo Raposo
http://empresayfamilia.blogspot.com/

- Empresas familiares; blog de noticias; http://efamiliar.blogspot.com/

En inglés:

- Family Business Goals http://familybusinessgoals.blogspot.com

- Family Owned Business http://family-owned-business.blogspot.com

- Family Business Matters. Kenneth Kaye Blog: http://www.kaye.com/blog

- Family Business Ideas http://familybusinessideas.blogspot.com

Artículo aparecido originalmente en la sección "Editorial" de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.

Filosofías de Dirección de una Empresa (II)

5. FAMILIA DEMOCRÁTICA CAPITALISTA: Bajo la filosofía de que es justo obtener beneficios proporcionalmente al esfuerzo que se realice, sólo aquellos que aporten plusvalías a la Empresa podrán gozar de la participación de la propiedad y sus bienes y servicios. Para ello se deben establecer reglas que aclaren los tipos de contribución a la Compañía.

El autor introduce los términos “patrimonio sanguíneo” y “patrimonio por mérito” (derecho por esfuerzo), como una sugerencia para una repartición justa del capital. Cada hijo obtiene un derecho por herencia hasta el momento en que ingresa al negocio. Los beneficios que ayude a producirle la Empresa le serán computados al momento de repartir la propiedad. Esto se ilustra con un ejemplo a continuación en el gráfico que sigue:

Determinación del “patrimonio de sangre” y del “patrimonio por mérito”. Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar.Ward, 1994.

El fundador tiene cuatro hijos, dos ingresan en la compañía (en diferentes años) y otros dos no lo hacen. La Empresa experimenta un crecimiento del capital a medida que transcurre el tiempo, de manera que los participantes responsables de las plusvalías que se producen van sumando beneficios a sus patrimonios. La gran desventaja de este tipo de políticas es que siempre el criterio para ganancias por mérito de esfuerzo termina siendo subjetivo.

6. FAMILIA DEMOCRÁTICA REPRESENTATIVA: Las familias que comparten esta visión de la propiedad designan un fiduciario que represente a la familia en la empresa, compartiendo el patrimonio como accionistas, evitando que cualquiera pueda vender sus acciones y garantizando una distribución igualitaria de los dividendos, preservando la armonía familiar. Es un método que funciona para las grandes compañías, aunque suele acercarse a la manera de dirigir a una empresa no familiar.

Filosofías de Dirección de una Empresa (I)

John Ward (1994), elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías gerenciales para Empresas Familiares. Dependiendo de los resultados del análisis del grupo, este decidirá cuál de los modelos se ajusta más a ellos, ayudándoles a definir las políticas que los conduzcan a la realización de las metas trazadas:

1. FAMILIA DE LA REALEZA: El derecho de dirigir el negocio pertenece al hijo mayor. Es el primero en entrar a la compañía. Sólo los hermanos o primos consanguíneos varones participan en ella (incluso en el ámbito accionario). Esta forma favorece la clarificación del liderazgo y la propiedad y garantiza la permanencia de la familia en el negocio, pero indiscutiblemente obstaculiza la participación de la mujer y favorece la desigualdad de los hijos.

2. FAMILIA ANÁRQUICA: No existen reglas para orientarse hacia un futuro. Los hijos participan de igual manera en propiedad y voz en la compañía. Pueden entrar y salir de la compañía a voluntad, pues reina el libre albedrío. El paquete accionario se dispersa entre los miembros familiares. Existe libertad de opinión y acción y no tienen que pasar por el trauma de la planificación, con la desventaja de no poder tener una visión de futuro. Además, las decisiones finales las suelen tomar los miembros de mayor poder.

3. FAMILIA LAISSEZ-FAIRE: Igual al anterior, los padres piensan que cada cual debe decidir su destino, pero desean que cada uno construya el suyo, de manera que eventualmente repartirán la propiedad entre cada uno de los hijos y esperarán que éstos sigan el ejemplo de aquellos. En una familia de este tipo, la Empresa no será un motivo de conflicto, pero se perderá inevitablemente el control sobre ella.

4. FAMILIA DEMOCRÁTICA SOCIAL: En este modelo, la repartición de los beneficios y poder de decisión de cada hijo se hace por igual y tienen el mismo peso. Todos aquellos que trabajen o no activamente en la Empresa recibirán, en forma equitativa, participación de los recursos familiares, incluyendo acciones de la compañía. La satisfacción paternal se garantiza, aunque a la larga surgen problemas financieros y de dirección al carecer de un líder claramente definido.

Planificación y Estrategias IV (y final)

El proceso de planificación estratégica es el método que practican las grandes empresas de éxito e incluso algunas más pequeñas y modestas, pero igualmente efectivas. No se puede pensar en la implementación de un plan de este tipo en una Empresa Familiar, que no involucre el compromiso interdependiente de ambas instituciones. Es un proceso dinámico que debe estar sometido a cláusulas flexibles, que permitan ir tomando las vías adecuadas a medida que se vaya avanzando en la búsqueda armónica de las metas del grupo.

La planificación, fijación de políticas y elaboración de una Carta Magna es un compromiso que compete directamente a la gerencia de la Empresa Familiar. Según Ward, 1994, “es en el seno de esta donde pueden tomarse las decisiones difíciles en el negocio familiar”. Es por ello que el cuestionario se le entregó a al menos un miembro activo, gerente y propietario de cada compañía, independientemente de la generación a la que perteneciere.

Citas Citables: Tiempo

“El tiempo es la estufa en la que se cuece la vida”.

Benjamín Franklin

“Para Léon Danco el tiempo es tan importante, que ha tomado la imagen de un reloj de arena como logo de su empresa”.

Roberto Kertész, Presidente del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar

“La Naturaleza establece el ritmo, los relojes son invención nuestra”.

Kitta MacPherson

“La impuntualidad nos habla de una pobre administración de nuestro tiempo, o de un proceso de planificación poco realista o, peor aun, inexistente”.

Vladimir Gómez, consultor de empresas y obviólogo

“La prisa es plebeya, la puntualidad es de reyes y el tiempo de los dioses”.

Viejo refrán español

EJERCICIO 19: EL VUELO DE LOS GANSOS

Ahora que comienza el otoño, vale la pena fijar la mirada en los tempranos atardeceres de nuestros barrios, relajarnos contemplando el espectáculo y estar atentos, pues seguramente en algún momento tendremos la oportunidad de ser testigos del paso migratorio de los gansos, dirigiéndose a tierras lejanas en busca de un lugar más cálido donde poder pasar el invierno. Tal vez nunca nos hemos detenido a pensar en el por qué de su curiosa formación en “V”, que es repetido por muchas otras variedades de aves que se desplazan por largas distancias. La verdad es que tiene una razón perfectamente justificada (como todo lo que la sabia naturaleza nos muestra al poner un poco de atención): es la mejor forma de trabajar en equipo.

El siguiente ejercicio consiste en analizar las características que hacen tan especial el sistema de vuelo en “V” de los gansos, asociándolas a una de las lecciones relacionadas con el trabajo en equipo, que se encuentran al final del enunciado. A cada característica le corresponde una lección específica:

Primera Característica:



Al volar en formación en “V” la bandada entera aumenta en un 71% el alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo.

Segunda Característica:

Cuando un ganso sale de la formación siente la resistencia del aire y la dificultad de volar sólo. Entonces, rápidamente, retorna a la formación, para aprovechar el poder de elevación de los que están al frente.

Tercera Característica:

Cuando el ganso líder se cansa, se traslada al final de la formación, mientras otro asume la delantera.

Cuarta Característica:

Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente, para que así mantengan la velocidad.

Quinta Característica:

Cuando un ganso se enferma es herido o está muy cansado y debe salir de la formación, otros salen y lo acompañan para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que muera o sea capaz de volar nuevamente. Luego alcanzan su bandada, o se integran a otra formación.

Lección A:

Cuando hay coraje y aliento, el progreso es mayor. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas produce el mejor de los beneficios.

Lección B:

Respetarnos mutuamente en todo momento. Compartir los problemas y los trabajos más difíciles. Reunir habilidades y capacidades, combinar dones, talentos y recursos.

Lección C:

Compartir la misma dirección entendiendo y aceptando el sentido del grupo, permite llegar más rápido y fácilmente a destino, porque ayudándonos entre nosotros los logros son mejores.

Lección D:

Estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda, perdonando las pequeñas desviaciones que alguno de nosotros cometa involuntariamente y que nos desvíe de la dirección del grupo ya que, permaneciendo en sintonía y unidos junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor.

Lección E:

Estemos unidos uno al lado del otro, tanto en los momentos de dificultad, como en los momentos de esfuerzo.

RESPUESTAS CORRECTAS:

Primera Característica: Lección C.

Segunda Característica: Lección D.

Tercera Característica: Lección B.

Cuarta Característica: Lección A.

Quinta Característica: Lección E.