miércoles, diciembre 10, 2014

The Art of Conversation Between Generations - Part 1

God gave us one mouth and two ears, so we should hear twice as much as we talk. 
-Popular Spanish saying
Four decades ago, Peter Woods, founded a modest grocery business. Throughout the years, his tireless effort turned the business into a strong organisation led by his family. For the past fifteen years, his sons Charlie, Paul and Jean have been running the company, which employs more than a thousand people with stores across the country. For the three sons, it was a natural step to come to work in their father’s store after they graduated. Even now, in their late fifties and early sixties, they look back at their choice to join the business with no regret.
From the beginning, the siblings were united in their agreement that they didn’t want to repeat their father’s mistakes: He devoted all of his time to the business and nothing but the business. In little time that he spent at home, he restricted his relationship with his sons to business-related talk. Thus, the second generation decided to ban discussing work at home and to let their children enjoy their parents by keeping their private lives separate from the business. The idea was to protect their children from an over-fixation on the business, to let them look after their own lives and leave the business to their parents.
This arrangement worked well both for the family and company for many years. But a year ago, Charlie (the elder brother) began to talk seriously to his siblings about the succession of the company after recovering from a heart attack. However, there was an issue that none of them wanted to bring up: not a single one of their children (ages twenty to thirty-one) had ever shown any interest in the family business. In fact, there was little the third generation had done at all in their professional lives. Some were finding it difficult to complete their studies at University, as many of them had never faced real responsibilities. As it turned out, many members of the third generation had been living their lives thinking that their parents’ company would ensure their financial security, and the parents came to realise that they were suddenly in the worst case scenario, where the children were neither fit successors nor fit to work in any other environment.
This is a case that illustrates the reality of numerous family businesses around the world. In a situation such as this, the lack of communication between family members often enhances the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversations about the shared heritage often end up in heated discussions between parents and children, who have a different perspective of the same reality. Maybe we live too fast, and do not spend enough time cultivating personal relationships; so when we try to have a conversation regarding the future we want to share, we are more concerned with expressing what we think and feel ourselves than hearing what others have to say.
One of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between the leaders of today and tomorrow. These conditions are imperative and help the members discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the heritage they have shared so far. The initial conversation should then determine if the family wants to truly continue on with this heritage in the future. That approach will lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goal: should they go on together or separately? If the family or its members wish to separate, they should enable mechanisms to negotiate favourable terms for the parties. But if the family wants to follow through together, they must first of all build spaces, conditions and rules to enable effective conversation between generations, for the sake of balance and harmony.
Stay tuned for part 2 and 3 of our series "The Art of Conversation Between Generations".
*The persons and names in this story are fictional
See the promotional video here.
Originally published in Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/next-gen/2052-the-art-of-conversation-between-generations

lunes, noviembre 17, 2014

The Practitioner Family Constellations: Part 2

Dear Colleagues,

This is the second in a series of four special issues on the theme of Constellations. In today’s articles we discover new and different ways to understand, work and solve some of the human, common, and personal problems that affect the continuity of a family business project, with a systemic approach that unveils and identifies some of the unconscious laws behind the human behavior.

• Go here for Oscar R. Peña’s “The Systemic Perspective at the Family Enterprise Field,”
where the author explains how Bert Hellinger’s psychotherapy theory made its major contribution to the concept of “Constellations” and how it works with the family businesses.

• Go here for Arden O’Connor and Michael Madera’s “Addiction, Advisors and Alliances: Working together to address complex family issues” in which they explain a method to help families and advisors to fight together against the difficulties of having a key person immersed in severe addiction.


Guillermo Salazar


Originally published in: http://ffipractitioner.org/2014/11/12/constellations-part-ii/

miércoles, noviembre 05, 2014

The Practitioner Family Constellations: Part 1

The family enterprise system is a global field of research and practice, encompassing families and businesses of different sizes, both of which have implications for delivering and capturing value. As the first in a series of four special issues on the theme of Constellations, the articles selected to describe the attributes of “Culture, Customs, Rituals and Perspectives” in a family business show us examples of a system with history and legacy that is frequently individual and unique. Here, we’ll discover how consultants and advisors add value through a multidisciplinary approach, understanding the different points that build this complexity.

Go here for Amy Katz's “Daughters in Family Enterprises: Implications and opportunities for family practitioners,” to find some of the new dynamics at play when daughters raised in family businesses deploy their leader abilities.

Go here for Barbara Hauser's “A Western Woman Advising Saudis on Governance: Cultural differences and similarities.” Join her on an eleven year journey discovering the family businesses of The Kingdom of Saudi Arabia.

Go here for Javier Macías's “Family Harmony Myth in Spain and Latin-America,” in which the author gives us an excellent description on how he learned always to be cautious with this cultural myth.

Guillermo Salazar


Originally published in: http://ffipractitioner.org/2014/11/05/constellations-part-i/

viernes, octubre 03, 2014

Dirección y Gestión de la Empresa Familiar

Hace algunos años Antonio F., un empresario fundador de un exitoso negocio y líder indiscutible de su clan familiar, me hacía la siguiente observación en una tertulia: “Yo no tengo estudios universitarios ni ningún tipo de instrucción especializada, pero de algo sí estoy consciente: sé manejar muy bien el Poder”. La tajante frase disparó enseguida mi curiosidad. “¿A qué se refiere exactamente?”, le pregunté. “Bueno…” dijo él, bastante satisfecho por haber llamado mi atención. “Sé que muchos escritores han estudiado ese tema y tal parece que no hay un consenso sobre cómo definir el Poder. Pero yo sí sé cómo. Para mí, manejar el Poder es saber asumir mi propia Responsabilidad, tanto en mi empresa como en mi familia”.
Desde un punto de vista conceptual, aquel empresario investido de la autoridad adquirida a lo largo de los años y por la gracia de la experiencia, estaba al mismo nivel que el mejor de los filósofos o catedráticos del mundo. Efectivamente, ser un dirigente responsable (especialmente en una empresa familiar), sólo se logra manejando tres factores claves: la Autoridad (basada en los esquemas de jerarquía de la organización y en el conocimiento demostrado en las actividades que realiza la persona), la Capacidad (referida a las competencias y experiencias del individuo) y el Liderazgo (entendido como el manejo efectivo de la dirección y administración de las tareas relacionadas con su desempeño). Y todo esto se puede resumir en una fórmula sencilla: Responsabilidad (Autoridad + Capacidad + Liderazgo) = Poder.
La mayor parte de los negocios actuales en el mundo son empresas familiares. El Family Firm Institute, afirma que representan más del 60% de todas las organizaciones empresariales del planeta. En México, según cifras del Centro de Empresas Familiares de la UDEM, ocho de cada diez negocios del sector privado son empresas familiares. Este tipo de empresa se caracteriza por estar bajo el control de una o varias familias, que tienen la intención de transferir la organización a la siguiente generación. Las empresas familiares suelen ser fundadas por emprendedores que quieren crear un negocio que genere prosperidad y que sea motivo de orgullo para la familia.
No obstante, además de los retos típicos de cualquier negocio, las empresas familiares deben afrontar desafíos propios de su naturaleza: encontrar capital para crecer sin debilitar el control familiar; resolver las dificultades asociadas al cambio generacional y anticipar las exigencias y desafíos de los procesos de globalización económica. La correcta dirección y gestión de la empresa familiar consiste precisamente e el poder garantizar el control ante estas y otras circunstancias, manteniendo el orden y asegurando la estabilidad del Poder, peligra cuando alguno de estos elementos de la fórmula descrita anteriormente falla.
Sin embargo, las empresas familiares exitosas que han logrado manejar el Poder de forma efectiva, lo han hecho a través de la correcta separación de los conceptos de propiedad, gobierno y gestión, llevando un proceso continuo y transparente de rendición de cuentas, apostando por la capacitación constante de sus miembros, esforzándose en mejorar la comunicación, edificando una cultura familiar sólida basada en valores efectivos, cultivando el diálogo y tolerando las diferencias, lo que les ha permitido construir un sueño compartido de futuro colectivo donde todos aportan y todos ganan. Otro rasgo importante de las familias empresarias que detentan efectivamente el control, es que establecen de forma clara sus reglas de juego. Un Protocolo Familiar suele recoger las normas de interacción entre la familia y la empresa, lo que les permite evitar problemas en base a la prevención de futuros escenarios conflictivos.
Existen algunos emprendedores que nunca han estudiado una carrera o que no tienen una alta instrucción, pero tienen la capacidad de manejar correctamente el Poder en sus empresas, porque son personas que se han educado en familias que les han enseñado valores que respetan al prójimo, enseñan la Responsabilidad, muestran que los deberes que están por encima de los derechos, apoyan a su comunidad y animan a los demás a utilizar su propio talento. Según lo veo, el criterio de Antonio F. es válido en la medida en que el manejo del Poder se haga extensivo a la familia que gobierna la empresa. En una familia donde exista una cultura de base, un sueño compartido y unas reglas de juego, resulta más fácil ayudar a entender el Poder de una forma provechosa, justa y correcta.

El Centro de Empresas Familiares de la UDEM actualmente organiza un Diplomado en Gestión y Dirección de Empresas Familiares que comenzará este Noviembre de 2014 y el cual cuenta ya con inscripciones abiertas. Mayores informes en la siguiente liga:http://www.diplomado-empresasfamiliares.info/

domingo, septiembre 28, 2014

El Arte de las Conversaciones entre Generaciones

Dios nos ha dado una boca y dos oídos, para que oigamos el doble de lo que hablemos.

Dicho español

Hace más de cuatro décadas, Pedro Madera (nombre ficticio), funda un modesto negocio de víveres. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo va convirtiendo su negocio en una sólida organización familiar en constante crecimiento. Veinte años después, Juan, Luisa y Carlos, los hijos del fundador, han pasado a dirigir la compañía que ya emplea a más de mil personas. Sin embargo, los hermanos no quieren cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia: desean que sus hijos no se “contaminen del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, prohibiendo hablar de la empresa en casa y dejándolos que disfruten de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Tras un sorpresivo ataque al corazón, del cual se repone satisfactoriamente, Carlos empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión. Pero de los cinco nietos del fundador no han tenido el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia). A fin de cuentas “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Carlos se dan cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido, suelen terminar en acaloradas discusiones entre padres e hijos, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar demasiado tiempo a cultivar las relaciones personales; por eso, cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría), deberá antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación entre generaciones, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

viernes, agosto 29, 2014

Succession and Entrepreneurship: The Entrepreneurial Spirit

In the family business we have to consider the origin of entrepreneurial spirit as a function of generations: In the case of the founder, entrepreneurial spirit was a necessity, because they often do not have infrastructure or wealth when starting out. In this creation phase, there is a force, a passion and energy, which is not present in the same form in the generation that follows because the requirements of the business change. However, many founder's children manifest decided entrepreneurial spirit by improving distribution, internationalisation, company-family balance, respect for the environment and implementing new technologies, issues which were not considered priorities in the founder generation.
To ensure the transmission of entrepreneurial spirit from one generation to the next, business families are encouraged to use their innate resources: The most important success factor for an entrepreneur is to have mentors that are close by and can be consulted regularly. Only by observing others can family members learn, and only in this way can they become convinced that things can be done differently. The fact that family businesses often have multiple generations working together at the same time should facilitate this model with the older and younger generation nurturing their respective entrepreneurial spirit.
Also, growing a business means years of learning and all kinds of experiences. Working a functional relationship between generations also takes time. If a family is looking for a good long-term investment, they should think of formalising the process of sharing knowledge and learned lessons with the next generation. Understanding the passions driving each generation’s entrepreneurial spirit is key to bridging the generational gap and to facilitating succession. Family businesses must engage in educating themselves with regards to entrepreneurship and understand that it comes in various shapes and forms depending on the times and the state of the business. Families must learn to take the right amount of time (not too much, not too little), for the implementation of this plan. Working consistently with focus, is the secret that will help to protect the harmony of the family and support the succession process of the business.
Entrepreneurial spirit will always remain the driving force behind family business growth no matter what stage or generation the business family is at. Nurturing this spirit and allowing it space to expand will not only be for the good of the company but will also help to manage the expectations of all members involved, leading to an even stronger family cohesion.

Artículo publicado orginalmente en Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/entrepreneurship/1996-succession-and-entrepreneurship-the-entrepreneurial-spirit

jueves, junio 19, 2014

Entrepreneurship and Succession: Education in the Family Business

When we talk of entrepreneurial spirit in the family company, you have to take into account the inclination of the person taking over. Young people often already share the enthusiasm of their parents for the family business. However, if parents show passion for the company and show that the business is as an enriching, positive and creative experience, the possibility of transmitting this enthusiasm increases. Naturally, the opposite can also be the case: when parents transmit a feeling of sadness and difficulty while working in the company, it will transfer to the next generation and it will be hard for them to muster the motivation to join the business. It is of the utmost importance that the parent generation be clear in what they want to transmit to their children and also the manner in which they do so. An equal level of educational commitment for all family generations can facilitate this process greatly.
There are some family entrepreneurs, who have never had the time to pursue studies or attain a higher level of education, but nevertheless have the capacity to manage businesses successfully because they have been brought up in families which have taught them the value of respect for others, responsibility and duties, encouraging them to develop their own talent. In spite of this often innate capacity, a family business must consider education as an important activity for everyone, but only useful to those who wish to receive it. An educational plan cannot be developed if family members do not welcome it, and this is true for the generation, which will take over as it is for the one preceding it.
An important distinction must be made with regards to the way the introduction of education in the family business is handled: Young entrepreneurs are often apt to translate what they learn in the classroom directly into their businesses. However, this is much more difficult to achieve with family business members in their 50´s or 60´s. For them, one must consider a different kind of education, more interactive, which employs elements such as their personal experience. A family business which desires to increase their educational level must take into account the qualities and capabilities of each generation.
Article originally published in Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/governance/1971-entrepreneurship-and-succession-in-the-family-business-education-in-the-family-business

viernes, abril 11, 2014

La empresa familiar en Venezuela

Venezuela, al igual que la mayoría de los países latinoamericanos, depende en gran
medida para su desarrollo económico de sus empresas familiares. En un estudio
liderado hace tres años por la empresa Exaudi (ahora Akro Venezuela), en
colaboración con la Universidad Metropolitana, la Universidad del Zulia y la
Universidad de Carabobo, se determinó que representan el 91,5 % de las empresas
del sector privado del país. A pesar de ello, no corren buenos tiempos para la
supervivencia de la empresa familiar venezolana.

Históricamente, la inmigración ha sido un factor determinante en el desarrollo del
capital privado en Venezuela. Los grupos de extranjeros que llegaron al país tras de
la Segunda Guerra Mundial vieron el punto de partida para el desarrollo de grandes
compañías que se volvieron muy exitosas en los sectores industrial, comercial y de
servicios. Sin embargo, durante la última década, el cambio generacional en la
administración y el liderazgo de la propiedad han sido factores determinantes para
la supervivencia de este tipo de organizaciones. En el estudio citado, se evidencia la
falta de profesionalización en la alta gestión, las dificultades para manejar el
gobierno corporativo y la ausencia de planes de sucesión que garanticen
mínimamente el tránsito generacional.

La mitad de las juntas directivas (consejos de administración) están integradas solo
por miembros de la familia propietaria, y el 31 % declara que no funcionan
correctamente, debido a conflictos entre los miembros. Según la encuesta, el 78 %
de las empresas familiares venezolanas tampoco cuenta con un consejo de familia o
un protocolo familiar, y el 30 % ni siquiera sabe lo que es. Si bien la mayoría de las
familias encuestadas carecen de reglas básicas para regular la relación con su
patrimonio y su sucesión, más de la mitad reconoce su valor y manifiesta que
desearía tenerlas, especialmente si son empresas familiares con miembros de la
segunda generación en algún cargo directivo. De hecho, en comparación con otros
países de la región, según la investigación antes mencionada, están más dispuestas
a la creación de herramientas específicas para evitar los problemas que reconocen
como comunes al negocio familiar (estructuras de dirección y patrimonio con
fronteras difusas, asuntos de familia integrados al negocio, reacciones emocionales
que perjudican la toma de decisiones, sucesión no planificada, deficiencia en el
manejo de conflictos internos, etc.). Son familias empresarias con un mayor deseo
de planificar su sucesión y de crear estructuras de gobierno efectivas, pero las
preocupaciones del entorno y la resolución de los temas del día a día no les dejan el
tiempo suficiente para dedicarse a asuntos de organización interna y de
profesionalización de la gestión.

De ahí la importancia de otro elemento determinante en la actual supervivencia de
la empresa familiar: la política. La mayoría de las organizaciones de capital privado
han tenido que adaptarse al convulso entorno en el que se desenvuelven,
precisamente por decisiones del modelo económico adoptado por el Gobierno

Los índices de destrucción de empleo privado, de caída de la producción y de cierre
de empresas se han disparado en el último año. Las grandes compañías
tradicionales de origen familiar dejaron de ser los actores principales de la actividad
privada y hoy comparten escena con pymes y nuevos negocios que aprovechan
mejor las facilidades que les brinda el modelo económico actual. Es por ello que, en
la actualidad, muchas empresas familiares, especialmente aquellas en las que se
involucra más de una generación en la gestión, pretenden robustecer las
estructuras de sus compañías tratando de diversificar sus inversiones fuera de sus
fronteras de origen: buscan países que les ofrezcan mejores garantías, resguardo
de la familia y protección patrimonial, así como nuevas oportunidades para
desarrollar su negocio y know-how.

Artículo publicado originalmente en ESADE Alumni Empresa Familiar (Club Funcional y Sectorial), Abril de 2014: http://itemsweb.esade.edu/webalumni/docs/empresa_familiar/fuerza_global_esp_abr14.pdf

lunes, marzo 03, 2014

You do not need to be an entrepreneur to run the family business

Founders of family businesses are usually known for their entrepreneurial drive and spirit. This leads to the members of the following generation experiencing considerable pressure when it comes to the moment of succession as not only are they expected to fill the founders, often rather large, shoes, but they are also supposed to show equal amounts of entrepreneurial zest. This pressure stems on the mistaken assumption, that entrepreneurship is equal to leadership. However, contrarily to common belief, it is not necessary for second-generation family members to be entrepreneurs.
Especially when it comes to the transition from the first to the second family generation, there is a great need for family members to show leadership and vision. Whether this manifests itself in entrepreneurial innovation or whether it is expressed through honed managerial skills is not the material point. One of the main factors that will make or break the second generation in its attempt to take over the from the founder, is to what extent changes to and consolidation of existing structures can be undertaken in a unified spirit. In an ideal case, each family member of the second generation will find a position in the company that allows him or her to perform at their best and to contribute successfully to the family firm.
Another argument that links into the fact that entrepreneurship though beneficial is not necessary in each family member, is the fact that the business simply requires different input at different stages of its growth cycle. While the founding stage of the business may primarily need entrepreneurial drive, a next stage might be more successful when dedicated to structuring and efficiency. If such is the case then the second generation members’ primary function should be focused on the direction and administration of the business rather than pursuance of further personal ambition.
There is no denying that entrepreneurial spirit can be a desirable trait in a family business member. However, we must always bear in mind that the entrepreneur, who materialises an idea into a successful organisation is unique and imitation is therefore impossible at the outset. Following in footsteps of a successful family entrepreneur can therefore only be accomplished in a satisfactory way, if the next family generation is aware of its strengths and weaknesses and, rather than attempting to be exactly like the founder, finds its own ways to contribute to the family business. Whether this includes much entrepreneurship or not will in no way be an indicator of success.
You can see the article pubblished in: http://www.tharawat-magazine.com/en/articles/next-gen/1923-2entrepreneurship-and-succession-in-the-family-business-you-do-not-need-to-be-an-entrepreneur-to-run-the-family-business

Dancing with the Family Enterprises (An introduction by David Bentall, The Pratcitioner)

This week, allow me to abandon my usual preamble and get straight to introducing our esteemed guest article contributor, Guillermo Salazar. In addition to his role as director of family enterprise consulting firm Exaudi Research, Guillermo is also an FFI GEN faculty member, teaching webinar GEN 102: Uno mismo en los sistemas: el pensamiento sistemico, los genogramas y el papel del consultor de empresa familiar, which examines the role of the family business consultant. In both his consulting and his teaching roles, Guillermo brings his research to bear. To prove it, look no further than this week’s article,‘Mambo, Tango or Salsa…What’s the Rhythm of the Family Business in Latin America?’ in which Guillermo dissects the findings of a cutting edge study jointly conducted by Exaudi Research and several other esteemed educational entities, examining the operational and psychological differences of Latin American family enterprises.
Some of these results are unexpected, but all are backed by compelling quantitative data. And most importantly: the article illustrates how critical it is for advisors to understand the subtle (and sometimes not-so-subtle) differences within the Latin American client base, in order to win and retain business. And the clever way in which Guillermo highlights the regional differences within Latin
America is sure to bring a smile to your face! Finally, I hope you enjoy the twist this week, where this blog entry is presented both in English and in Spanish—just like Guillermo’s article. No need to thank me for the language lesson, just enjoy.

You can see the published article at: http://ffipractitioner.org/2012/06/13/dancing-with-the-family-enterprises/

The Practitioner's first Case Study Article: An introduction to John Geddes' publication

If you are professional who works with family businesses, you probably have an interesting list of customers who have used your services. And we mean real customers, not just trophies in your back shelf’s office.  Each time one of those family business works with you has the potential to be a case study. A case study becomes a personal story, a living example of what you can do to help others, providing concrete examples of how your services influences in their costs, productivity, efficiency or the relationship of their family members. Your costumers: a source of knowledge. Real gems.

The Practitioner gladly presents one o these gems: John Geddes’ article ”Succession Planning in the Palliative Care Unit”, a real life based case that explains what happens when a family avoids and delays the succession of leadership in their company. The author leads us through his experience dealing with “a phenomenon common to many family enterprises”, and shares his reflections on the interesting outcomes of the case.

We’re sure you have (in more than one special moment of your career), thinking in sharing with your professional community an experience you had with a client. That is writing your own case study. If so, choose a significant issue in relation to the existing literature and / or the state of art of the moment. A case study often follows the same basic format: Identifies the client's particular challenge, describes the solution provided by your services and Illustrates results gained by using your help. The subject does not have to be well known or influential. It could be almost any business, from Fortune 500 to the corner store. Build on your knowledge, experience, resources and methods. Be realistic. Readers appreciate perspectives which assist them in their day-to-day work. And avoid promoting a particular firm, product or individual.

Geddes’ article is the first of many case studies we will publish in the new Practitioner format. So we invite you to share your treasure with your FFI colleagues. We invite you to show us your gems.

For further reading on Geddes' article: Case Study: Succession Planning in the Palliative Care Unit

Entrevista para Perú Top Publicactions

Perú Top Publications: ¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta una empresa familiar?

Guillermo Salazar: El carácter familiar de la empresa aporta muchas ventajas competitivas, pero en otros casos ciertamente, notamos algunas faltas, en especial en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

El 80% de los problemas entre socios en empresas familiares son netamente relacionales. El problema base es que, en la mayoría de las ocasiones, ellos no han escogido el ser socios. Son socios porque han heredado acciones de una compañía o un patrimonio familiar que les han dejado sus padres, y no han sabido o no han querido deshacerse de sus participaciones. Y en algunos casos de relaciones realmente conflictivas, casi podríamos decir que sólo por el hecho de estar emparentados como familia, los herederos están condenados a ser socios. Y eso es un error. Una persona no puede ser obligada a formar parte de una sociedad, sólo por el hecho de ser miembro de una familia. Afortunadamente para nosotros y en comparación con épocas pasadas, hoy en día estos conceptos están cambiando. Nuestra cultura le da mucho valor a la libertad que tiene el individuo de decidir su propio destino profesional. Y la libertad es el don más preciado que tiene cada ser.

Es importante establecer varios pasos para superar situaciones como la descrita. Primero que nada, se debe dejar claros cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los familiares accionistas, aparte de los deberes y derechos adquiridos estipulados por la Ley para el disfrute de su patrimonio. Al final del día, se trata de asumir un compromiso, tanto el de un profesional responsable de las atribuciones de su cargo, como el de un miembro más de un grupo con una visión, un sueño y objetivos comunes.

PTP: ¿Qué tan importante es la empresa Familiar en América Latina?

GS: En América Latina el 85.2% de las empresas de propiedad privada se define como una empresa familiar. Pocos han sido los estudios que se han llevado a cabo en nuestros países. Uno de los más importantes se realizó hace tres años, liderado por ExaudiFamily Business Consulting y en colaboración con diferentes instituciones académicas de siete países (en el caso peruano, junto con Peru: Top Publications). En promedio, las empresas estudiadas fueron fundadas durante los últimas dos décadas, tienen entre 11 y 50 empleados, con ventas anuales brutas de unos US$3 millones. Sólo un 12.38% de las empresas generan más de US$ 23 millones de ventas anuales.

En temas relacionados con la sucesión, en el promedio latinoamericano un 47.28% está en manos de la primera generación de los fundadores, un 28.82% están dirigidas por la segunda generación (sociedades de hermanos en su mayoría), y en un 14.17% de los casos conviven en la dirección de la empresa ambas generaciones. Sólo 9.73% está en manos de terceras o cuartas generaciones (etapas del tipo de consorcios de primos), además el 72.73% admiten no tener un plan para la sucesión de la empresa en manos de la familia, en contraste con un escaso 8.93% que dice tenerlo funcionando. El restante 18.34% lo está creando o lo tiene pero no funciona. En general, las empresas estudiadas carecen de una política definida que transfiera al sucesor los conocimientos y habilidades necesarios para hacer perdurar la organización hacia la siguiente generación. Sin embargo, la adopción del Protocolo Familiar (un documento para societario que recoge las reglas de la relación de la familia con sus empresas y patrimonio), no es una práctica común: el 74.01% de las empresas encuestadas no ha establecido formalmente un Protocolo Familiar, a lo que se le pueden sumar los casos de aquellos que manifiestan tenerlo (7.24%), pero que no funciona adecuadamente.

PTP: ¿Por qué es importante formalizar el Protocolo en una empresa familiar?

GS: Debido a la misma naturaleza del Protocolo como elemento de cohesión, diálogo y reflexión interna de la familia, lo más importante no es tanto su redacción o su valor normativo, sino el proceso por el que se llega a él. Esta concepción del Protocolo pone el énfasis en las reuniones, el diálogo, la toma en consideración de todas las posturas para así llegar a una conclusión por consenso, que es la que se plasma en el documento final.

Asimismo, el Protocolo debería ser un documento abierto en el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modo que no sólo se actualiza y se adapta a las necesidades de cada momento, sino que establece entre los miembros de la familia una cultura y una praxis de profundización, diálogo y entendimiento que es la auténtica base y garantía de la armonía presente y futura.

Un buen número de conflictos en empresas familiares se pueden predecir y su solución formal tiene que adaptarse como un guante a la especial idiosincrasia de cada familia. Los conflictos que tienen lugar con más frecuencia se producen en el marco de situaciones como la elección del nuevo líder, la herencia, la separación de la familia, o la venta de las acciones, entre otras. Y la solución a estos conflictos tiene que pasar necesariamente por un profundo proceso de reflexión interna que acabe creando líneas de actuación consensuadas, equilibradas, razonables y enraizadas en la cultura y los valores compartidos por todos los miembros de la familia. Por ello, el Protocolo Familiar sólo será realmente útil si su proceso de creación es lo suficientemente profundo y riguroso.

Puede ver la entrevista publicada en: http://www.directoriotop10000.com/TOP_SEMANAL_N7.pdf