lunes, diciembre 10, 2007

¿Cómo afecta la ruptura matrimonial a la Empresa Familiar?


Se dice que “muchas veces una empresa no sabe que es familiar hasta el momento del divorcio”. Y es que la terminación de un matrimonio en régimen de gananciales en al que al menos uno de sus miembros pertenece al accionariado de una empresa familiar tiene una implicación directa no sólo sobre la armonía de la familia, sino también y especialmente, sobre la propiedad de la compañía.

El matrimonio es una sociedad contractual, con sus respectivas expectativas, emociones, responsabilidades y obligaciones. En el caso de los matrimonios celebrados bajo el régimen de separación de bienes, el impacto de un divorcio sobre el patrimonio de una empresa familiar es mínimo. Es por ello que se plantea que una salida jurídica al régimen de gananciales sean las capitulaciones matrimoniales, las cuales gracias a los últimos cambios tanto de la legislación civil en las diferentes comunidades autónomas, como a la evolución en la mentalidad de las personas, se ha hecho menos difícil de plantear y aceptar, pues el cambio de régimen no deja de ser un punto incómodo de tratar en una familia.

El consenso al que han llegado la mayoría de los especialistas, como uno de los mejores consejos que se le puede otorgar a una empresa familiar cuyo régimen de jurisdicción de la celebración del matrimonio es el de gananciales, es que debe considerarse un acuerdo prematrimonial para las futuras generaciones como una manera de preservar la propiedad de la empresa en manos de miembros consanguíneos

A pesar del optimismo que se genera en la ceremonia de una boda, estadísticamente está demostrado que el divorcio forma parte de nuestra realidad social, y esto lo deben tener presente en todo momento quienes pertenecen o desean pertenecer a una empresa familiar. En algunos casos es la solución a un problema de convivencia y en el largo plazo, si ha sido bien gestionado, permite a una familia empresaria definir mejor los límites de la relación familia / empresa / propiedad, replanteándolos y reforzándolos.

martes, diciembre 04, 2007

Citas citables: Consultores terapéuticos de Empresas Familiares

Los 12 mandamientos del Crecimiento Sano de las Relaciones en las Familias Empresarias (tomado de Rodgers et al., 1999 y Lewis, 1998):

1. Evitar los secretos.
2. Evitar las sorpresas.
3. No mentir.
4. Evitar las distracciones.
5. No trabajar con excusas.
6. No pregonar falsas ilusiones.
7. Comparte el poder de la relación.
8. Respetar las diferencias individuales.
9. Contener los conflictos.
10. Mantenerse activo e involucrado.
11. Focalizar positivamente.
12. Ser agradecido.

“Cuando el objetivo es la reconciliación, es importante tener en cuenta que el perdón es deseable, pero no un ingrediente necesario. Como facilitadotas sabemos que después de meditar sobre sus relaciones la gente puede, y efectivamente lo hace, escoger trabajar de forma efectiva pero sin perdonarse nunca. Por el contrario, algunos deciden perdonar pero nunca volver a formar parte del negocio familiar: de esta manera permanecen en la familia desaprovechándose un valioso recurso para la empresa”.

Ruth McClendon y Leslie B. Kadis, en “Reconciling Relationships and Preserving the Family Business”


“El éxito de una empresa familiar se puede definir de forma idéntica a como se define el éxito de cualquier padre: entregar valor añadido a las oportunidades de la próxima generación”.

“Las familias cuyos miembros tuvieron otros caminos por los que pudieron haber triunfado, pero que decidieron libremente quedarse en sus empresas familiares, son las únicas que tienen la capacidad de transferir la empresa a través de las generaciones”.

Kenneth Kaye, psicólogo, profesor y consultor de empresas familiares en "The Dymanics of Family Business"

lunes, noviembre 19, 2007

La Librería del Congreso (del FFI)

Recientemente se celebró en Miami, Estados Unidos, el XXI Congreso Anual del Family Firm Institute (FFI), en el que se dieron cita más de 450 profesionales adscritos a esta prestigiosa institución provenientes de todos los rincones del mundo y de diversas áreas del conocimiento, dedicados en su mayoría al estudio y apoyo a la empresa familiar a través de la asesoría y consultoría desde una perspectiva multidisciplinar.

En la librería que se instaló en los salones del Congreso, donde se pudieron conseguir los últimos títulos de la especialidad, destacaron varios documentos que vale la pena reseñar. Entre ellos “Generation of giving: leadership and continuity in family foundations”, de Kelin E. Gersick, que examina la continuidad y el liderazgo en las fundaciones familiares. Se basa en un estudio sobre fundaciones de los Estados Unidos y de Canadá que han sobrevivido como mínimo durante dos generaciones, a las que se les plantearon cuestiones como el por qué crearon su fundación, cómo era al principio, cómo se fueron involucrando los familiares de los fundadores o cómo se organizaron para llevar a cabo su trabajo diario. A pesar de que las fundaciones del estudio son bastante diferentes respecto a sus objetivos y a su gestión, todas han tenido que enfrentar y superar esta serie de retos comunes. Además se estudian dos aspectos clave de la filantropía: fondos y voluntariados (ambos esenciales para la supervivencia de la fundación).

El "Handbook of family business and family business consultation. A global perspective”, de Florence Kaslow, ha sido diseñado para cubrir una importante laguna en la literatura sobre empresa familiar. Presenta una mirada estructurada sobre cómo están estructuradas y las diferentes maneras en las que operan las empresas familiares en diferentes partes del mundo, dialogando con los principales consultores y compartiendo los métodos que usan para ayudar a sus clientes a incrementar sus beneficios y alcanzar sus metas. Además, examina temas esenciales de actualidad como: la Family Office, los múltiples y diversos roles que juega el consultor familiar en diferentes tipos de empresas y de países, los roles de los empleados no familiares en la empresa familiar y la tendencia a la globalización en varias empresas familiares.

“The dynamics of family business: building trust and resolving conflict”, de Kenneth Kaye, es quizás uno de los títulos más inquietantes de los exhibidos. El libro recoge los principales artículos publicados por el autor sobre las fuentes y los efectos del conflicto en las empresas familiares. Por un lado, artículos complejos y extensos, dirigidos a los profesionales del campo de la psicodinámica de las empresas familiares, pretenden fomentar la reflexión y el debate. Por el otro, artículos más cortos y con un enfoque general, se dirigen tanto a consultores de empresa familiar, como a los dueños de empresas familiares y sus miembros.

Por último, se presentó en exclusiva la edición de “Empresa Familiar: Desarrollo de la Continuidad”, selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años, publicado en español por Fundación Nexia y el FFI. Alberto Gimeno y Sol Elvira Pérez han sido los encargados de seleccionar los artículos de esta prestigiosa revista, publicando su primer número en marzo de 1988 y que aún hoy es la única revista de carácter académico dedicada exclusivamente a la temática de la empresa familiar.

En general, la selección de la librería entregó una actual fotografía de los principales temas de interés y las tendencias de los contenidos que mueven la investigación y la consultoría de la empresa familiar a través de los más de 120 títulos que estuvieron a disposición de los asistentes.

lunes, octubre 15, 2007

Citas Citables

“A Bernardo nadie le hizo preguntas, porque la mudez lo había vuelto invisible, condición insospechablemente ventajosa. La gente hablaba y actuaba delante de él como si no existiera, dándole oportunidad de observar y aprender sobre la duplicidad de la condición humana. Empezó a practicar la habilidad de leer la expresión corporal y así descubrió que no siempre las palabras corresponden a las intenciones. Concluyó que los matones resultaban por lo general fáciles de doblegar, que los vehementes eran los menos sinceros, que la arrogancia era propia de los ignorantes, que los aduladores solían ser ruines. Mediante observación sistemática y disimulada aprendió a descifrar el carácter ajeno y aplicó esos conocimientos para proteger a Diego, quien era de naturaleza confiada y le costaba mucho imaginar en otros los defectos que él no tenía”.

Isabel Allende, en “El Zorro. Comienza la leyenda”, 2006


“El métro es un gran invento, Bruno”.

Chet Baker en “El Perseguidor”, de Julio Cortázar, 1959.


“Todo ejecutivo tiene dos tareas pendientes: administrar negocios y construir una organización”.

Peter Drucker


“Las investigaciones indican que las familias exitosas impactan positivamente en las empresas exitosas, pero no al revés”.

Asa Björnberg y Nigel Nicholson

jueves, octubre 11, 2007

Españoles en la investigación

Family Business Review, la publicación periódica más prestigiosa del mundo dedicada a la exploración de las dinámicas entre la empresa y la familia, que combina investigación de riguroso método científico con la experiencia en la práctica de la consultoría, ha editado en su último número cinco artículos de investigación, de los cuales tres son de origen español. O como dirían los investigadores: más del 60% de la información que se recoge en este número está elaborada por especialistas españoles.

En particular se trata de, en primer lugar, “The Trade-Off Between Financial Resources and Agency Costs in the Family Business: An Exploratory Study”, de Virginia Blanco-Mazagatos, Esther de Quevedo-Puente y Luis A. Castrillo, un estudio exploratorio que pretende analizar cómo una combinación de la visión basada en recursos y la Teoría de Agencia pueden proporcionar un mejor entendimiento de las dinámicas internas de la empresa familiar y su evolución. El trabajo demuestra, entre otras conclusiones, que a medida que los descendientes se unen a la empresa, los crecientes costes de agencia son compensados por el crecimiento de la estructura financiera de la empresa.

El segundo estudio publicado es “The Determinants of Employee Compensation in Family Firms: Empirical Evidence”, de Antonio Carrasco-Hernandez y Gregorio Sánchez-Marín, que describe las características de la compensación en las empresas familiares comparadas con las de las empresas no familiares. Los resultados generales muestran que la compensación de los empleados difiere entre los dos tipos de empresas, lo cual representa un hallazgo importante ya que para entender el diseño de la compensación es necesario entender el rol de la concentración de la propiedad y la composición de la gestión en la empresa, entre muchos otros aspectos.

Finalmente, “Family Ownership and Pyramids in the Spanish Market”, de María Sacristán-Navarro y Silvia Gómez-Ansón, describe, en el escenario español, la propiedad familiar y explora cómo las familias distribuyen sus acciones (el uso de propiedad indirecta, pirámides, y acciones cruzadas). Por otro lado, explora hasta qué punto los derechos respecto al movimiento de efectivo difieren de los derechos de control y el grado de profesionalización de la empresa en relación con cada tipo de categoría de propietario, y especialmente con los familiares.

Creemos que más allá del aporte al conocimiento internacional en el campo de investigación de las empresas familiares, está el reconocimiento del esfuerzo empleado por el Departamento de Económicas de la Universidad de Burgos, por el Departamento de Organización de Empresas y Finanzas de la Universidad de Murcia, la Universidad Rey Juan Carlos y por la Universidad de Oviedo. Estamos seguros de que esto es una muestra palpable de la calidad del trabajo de investigación que se está llevando a cabo en España y particularmente de la excelente labor del Network de Cátedras del Instituto de Empresa Familiar, que directa o indirectamente influyen en que estas energías sean valoradas.

¡Enhorabuena y que siga el buen trabajo!

viernes, agosto 31, 2007

Convocatorias para la Investigación


Recientemente el mundo académico que estudia a las empresas familiares ha recibido nuevos estímulos que potencian la investigación: tres convocatorias (dos de ellas aun abiertas a recibir trabajos), con sus respectivos premios dotados en metálico, buscan recompensar el resultado de un esfuerzo creativo que logre aportar renovadas luces sobre la complejidad de las relaciones entre la empresa, la familia y la propiedad.

La primera de ellas viene desde Boston: el Family Firm Institute (FFI) ha recibido recientemente una generosa beca de investigación de 10,000 dólares de uno de sus miembros más veteranos, Joe Goodman, que será concedida a una persona o grupo de personas para llevar a cabo una investigación sobre el tema de "la longevidad de las empresas familiares de los Estados Unidos a lo largo de las generaciones.” El tan a menudo citado estudio del Profesor John L. Ward basado en 200 compañías de Illinois entre 1924–1984 concluía que solo el 13% de estas empresas sobrevive hasta la tercera generación. Pero este estudio, como el mismo Profesor Ward reconoce, tiene varias limitaciones (por ejemplo., estaba basado sólo en empresas de Illinois), y en cualquier caso el estudio tiene ahora más de 20 años. La recepción de los trabajos para esta convocatoria finalizó el 15 de julio pasado.

Por otro lado, en el marco del 1er Congreso Latinoamericano de la Empresa Familiar a celebrarse en Santa Fe, Argentina, la Fundación de la Empresa Familiar ha decidido otorgar un premio al mejor trabajo de investigación –paper- presentado. El ganador del premio recibirá la suma de AR$ 15.000 y la publicación de su trabajo. La inscripción de papers al Congreso debe realizarse antes del 24 de Septiembre de 2007. La notificación de los papers aceptados se realizará el 2 de Noviembre de 2007 vía e-mail por parte de la coordinación general del Congreso. El ganador del concurso será notificado por el jurado el día 10 de noviembre de 2007 y premiado durante el acto de inauguración del seminario el día 26 de noviembre de 2007 con la entrega de AR$ 15.000.

Finalmente, la Cambra Oficial de Comerç, Indústria i Navegació de Barcelona y l’Associació Catalana de l’Empresa Familiar convocan la primera edición del premio al mejor trabajo de investigación aplicada sobre la empresa familiar. Pueden optar al premio los estudiantes matriculados en cursos de doctorado, másteres y postgrados de diferentes instituciones educativas españolas. Los trabajos, que deberán consignarse entre el 4 y el 28 de septiembre de 2007, deben haber sido elaborados durante el curso académico inmediatamente anterior a la presentación al premio y pueden tratar sobre cualquier área de conocimiento vinculada a la empresa familiar. El premio está dotado con la cantidad de 5.000 euros, que se entregaran al autor o autores del trabajo premiado en un acto público al cual asistirán representantes de las dos instituciones convocantes.

Os animamo a participar y a aprovechar estas oportunidades que se presentan como un reconocimiento a vuestra dedicación y entusiasmo por las empresas familiares. Las bases de los concursos se encuentran siguiendo los links respectivos en cada párrafo.

jueves, agosto 30, 2007

Régimen de Separación de Bienes

Pregunta

Quisiera a ser posible que me aconsejara sobre la problemática que emana de la propuesta de cambiar a régimen de separación de bienes con nuestras mujeres. Cómo hacerles comprender a ellas y por consiguiente a sus padres, que es la mejor opción, de manera que no queden resentimientos históricos que puedan emerger con fuerza en futuras reuniones familiares.

Respuesta

El mundo de la Empresa Familiar definitivamente no es fácil, y menos cuando nos encontramos en situaciones de separación. Si bien no disponemos de suficientes detalles para poder ser más precisos en esta recomendación. Dependerá en gran medida del tiempo que tengan de casados y del grado de confianza de las parejas. Creo que lo mejor que podemos sugerir es centrarnos en la práctica del diálogo.

Una Empresa Familiar es un sistema, y lo que afecte a la empresa afecta a la familia y viceversa. En la medida en que las relaciones familiares fluyan, el desempeño de la empresa tenderá a facilitarse. Por lo tanto, si todos los implicados desean seguir percibiendo beneficios de la compañía durante los próximos años, es mejor que se entienda desde base la importancia de saber conversar y saber que al momento de tomar decisiones todos tendrán que ceder un poco su postura inicial. Si esta disposición no existe, será poco lo que se pueda hacer para entenderse.

En última instancia eso debe ser una decisión de los dueños y de quienes sepan manejar la compañía. Justamente, por tener una visión de futuro, la separación de bienes ayuda en buena medida a proyectarse en el largo plazo. Quien posee controla, y por el bien de todos, lo mejor será que los dueños sepan muy bien cómo administrar la empresa, por supuesto basado en la justa intención y en las buenas relaciones de afecto familiar.

miércoles, agosto 29, 2007

¿Debo trabajar con mis hermanos?

Pregunta:

Muchas veces el trabajo en equipo pareciera ser la única alternativa que tienen los hijos de los dueños fundadores de empresas. ¿Es normal que me despierte sentimientos de culpa el pensar en dejar la empresa familiar y trabajar sin mis hermanos?

Respuesta:

Entre las ventajas que una empresa familiar ofrece a sus miembros destacan las excelentes oportunidades en el lugar de trabajo para potenciar las relaciones familiares. En un alto porcentaje, las familias cuyos miembros trabajan juntos tienen una alta valoración de la unión familiar. Nadie ha dicho que sea obligatorio trabajar con la familia, pero aquellas que han logrado una convivencia armónica en la empresa, pueden dar fe de la buena calidad de las relaciones.

En no pocas ocasiones, las rivalidades entre hermanos tienen su origen en la propia infancia, cuando la convivencia bajo un mismo techo y las pautas del comportamiento familiar determinan los códigos de relación. El nivel de familiaridad e intimidad que se forja en estos años es el que termina perdurando y proyectándose en el comportamiento adulto, que en los casos de conflicto termina por traer al presente diferentes episodios de muchos años de descompensación emocional. Se requiere de un gran esfuerzo y voluntad de cambio por parte de los implicados para destrabar una situación de malos entendidos, y no siempre se está dispuesto a ceder ante un hermano. Ni qué decir que la situación se agrava cuando se implican los cónyuges.

Muchos de los especialistas en los temas de empresas insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones de afecto. Pero esto obviamente no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá una solución. Todo radica en el arte del saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio del saber escuchar a cada uno de los implicados en él, permite dar lugar a cada intención de pensamiento, acción y ayuda para alcanzar las metas comunes.

jueves, agosto 02, 2007

Motivos de Consulta

Pregunta:

¿Cuáles son los principales problemas que se encuentran los empresarios que buscan el asesoramiento de un experto?

Respuesta:

Las situaciones por las que las familias empresarias nos consultan se centran en temas relacionados con la propiedad y su transmisión, normas de ingreso en la empresa, rol de los familiares políticos, problemas con la visión compartida de los propietarios, problemas de comunicación y liderazgo, pero sobre todo por temas íntimamente relacionados con la profesionalización y la sucesión de la empresa familiar.

Tres cuartas partes de las consultas están integradas por familias con integrantes de al menos dos generaciones. El resto se reparte entre familias con una o tres generaciones conviviendo en la empresa. La demanda la suelen plantear los hijos del emprendedor o algún directivo de la empresa y, en los mejores casos (aquellos que de alguna forma garantizan el inicio de un proceso productivo), los padres que han fundado la empresa.

Estos procesos suelen traducirse en trabajos de la familia empresaria enfocadas en el Consejo de Familia, un Plan Estratégico Familiar, o en el caso de los más completos, el Protocolo Familiar.

miércoles, agosto 01, 2007

Citas Citables: Finanzas y Crecimiento



"Si los accionistas pasivos sienten que los dividendos son su única recompensa por su propiedad, pueden comenzar a enfocarse en un ingreso corriente a costa del crecimiento a largo plazo de su empresa".

"Un accionista sin apego emocional a la familia o cuyas relaciones familiares son tormentosas es más propenso a presionar en la empresa por el efectivo que pueda disponer".

"El 'Efecto Familia' sobre un negocio no es más que el potencial impacto que sobre éste ejerce un equipo de accionistas familiares comprometidos con valores y metas comunes. Este efecto es realmente poderoso: las buenas relaciones familiares en este contexto son como dinero en el banco".

François M. de Visscher, consultor financiero de empresas familiares

"Vender la empresa es tremendamente legítimo. Pero si vendes, vende bien".

Joan Roure, profesor del IESE

"Crecemos como empresa porque no tenemos alternativa".

Amancio Ortega, presidente de Zara

"Casi todas las cosas grandes que existen son grandes porque se han creado contra algo, a pesar de algo: a pesar de dolores y tribulaciones, de pobreza y abandono; a pesar de la debilidad corporal, del vicio, de la pasión".

Thomas Mann

miércoles, julio 25, 2007

Bibliografía sobre la Comunicación en la Empresa Familiar

Pregunta

Tengo un gran interés en leer algún libro bueno que trate aspectos psicológicos (no en profundidad, sino para no expertos en la materia) y la Comunicación, ¿qué libro me puedes recomendar?

Respuesta

Creo que una lectura que intente satisfacer tu demanda, aun no se ha escrito. Creo que en todo caso cualquier libro de Paul Watzlawick, pero algunos rayan en lo técnico. Este par de documentos te pueden servir para recabar algo de información sobre el tema que me mencionas en empresas familiares (te los puedes descargar):

http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/fitxa.php?ID=297

http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/fitxa.php?ID=1117

También está este libro:

http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/fitxa.php?ID=1136

No lo he leído, pero cuando lo estuve hojeando me di cuenta que transcribe sesiones de entrevistas a familias empresarias con comentarios del autor (es un consultor argentino, de los que están haciendo cosas interesantes en el campo de las familias). Creo que podría ser lo más aproximado a lo que estás buscando, pues ahí podrás leer el cómo interactúan (se comunican), los miembros de una familia en un proceso de consultoría.

Pero el que de verdad creo que te puede servir (siempre que no te importe incursionar en el ámbito de la terapia familiar), es:

http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/fitxa.php?ID=138

De Salvador Minuchin, el gran maestro de la comunicación en las familias. En lo particular disfruto y aprendo mucho leyendo cualquier libro de este autor.

Citas Citables: Adicciones en Empresas Familiares

“El abuso de sustancias es un tema presente en nuestra sociedad, en las empresas y en las familias, por tanto también en las Empresas Familiares, ¿por qué no hablar de ello?”.

“En un negocio familiar el problema está compuesto por relaciones personales muy cercanas y el estigma percibido de admitir un problema dentro de sus filas. El alcohol parece tener una base social y genética que la familia está poco dispuesta a encarar”.

David Bork, autor de Family Business, Risky Business

“La drogadicción frena el ciclo vital de la familia y también el ciclo vital de la familia empresaria. Es un modo de postergar la sucesión o de no llevarla a cabo nunca”.

Francisco Javier Macías, terapeuta familiar

"El alcoholismo, la drogadicción y la dependencia a la comida o al amor, afectan el organismo, en especial al hígado (vida, valoración, vinculación recíproca), al estómago (sentimiento, receptividad) y al sistema nervioso (intercambio de información). Pero… ¿Qué hay detrás de estas dinámicas? La relación con el padre o la madre es determinante. Frases como:'Papá, te tomo hasta la última gota” o “te fumo, te inhalo hasta intoxicarme (me haces falta)'; 'Mamá: te engullo y por ti hago lo que sea, no tengo medida' resultan reveladoras".

Carola Castillo, especialista en Constelaciones Familiares

¿Bibliografía sobre Consultoría?

Hace un par de semanas, en una conferencia que ofrecíamos sobre empresas familiares uno de los asistentes hizo la siguiente pregunta: “Dicen que lo que ha permitido a los Rolling Stones perdurar en el tiempo (a diferencia de los Beatles), es la presencia de un psicólogo que ayuda a los miembros del grupo. ¿Se podría decir lo mismo de los consultores en las empresas familiares?”.

Lo interesante de la pregunta (a parte de lo original y divertido que resulta contestarla en público), era que reflejaba una de las típicas concepciones erróneas que tenemos sobre el papel del consultor: el de "el salvador" que viene a arreglar las cosas en las empresas familiares. El problema es que estas expectativas distorsionan la ayuda real que puede llegar a aportar el consultor, ya que es siempre la familia la responsable final del proceso que quiere aplicar en su empresa. Y una consecuencia palpable de lo poco que conocemos sobre la función que tiene un profesional de la consultoría es la escasa literatura disponible que describe el rol, objetivos y responsabilidades del consultor en el sistema de la empresa familiar. Los pocos libros que se han editado en castellano y que hacen referencia al tema, apenas son compensados con algunas traducciones que se han hecho de algunos artículos especializados. Desde un punto de vista bibliográfico la disciplina necesita un incremento en la cantidad y calidad de la información que reseñe la tarea que en cada caso tiene por delante el consultor de empresa familiar.

Volviendo a la pregunta: efectivamente, los “Stones” han perdurado (no sabemos si el secreto ha sido el psicólogo del grupo, aunque mucho podría haber ayudado conociendo el genio de Mick Jagger), y los Beatles con el tiempo fueron perdiendo la noción de equipo para poco a poco ir desarrollando sus carreras individuales (basta con hacer un recorrido por las fotos de las carátulas de sus LPs, desde lo uniforme de sus vestimentas y corte de pelo en Please Please Me hasta la total repartición de individualidades en Let it be), dejándonos como lección primera que la garantía de la continuidad está enfocada en la noción de grupo y la fuerza de la unión, que no tanto en la idea de una ayuda externa que trate de reorientar intereses particulares.

Si usted es miembro de una familia empresaria y ha pensado en dirigirse a un consultor para que le ayude ante la demanda de “I can’t get no satisfaction”, tenga en cuenta que un buena respuesta que podría esperar en su caso sea: “All you need is love”.

viernes, julio 13, 2007

El Concepto Multidisciplinar de la Consultoría

Un esquema que ilustra la interrelación de las disciplinas en la consultoría de la empresa familiar (basado en la clasificación de cuatro categorías del FFI),es el que sigue:

jueves, junio 28, 2007

Citas Citables

Las principales empresas familiares tendrán que aceptar la noción de que el conflicto es un efecto secundario inevitable de la complejidad y el pluralismo.

Iván Lansberg.

Siempre es mejor que esté al mando de una empresa una persona que la fundó.

Joaquín Mestre, presidente en funciones del comité de empresa de Lladró.

La regulación de la publicidad y acceso registral de cláusulas del protocolo familiar supondrá una divulgación del mismo, con la consiguiente “estandarización” y eficacia de los instrumentos de organización y sucesión en la empresa familiar.

Toni Bosch, notario catalán

Hoy en día y por primera vez en la Historia, los niños son más expertos que sus padres con relación a una innovación central para la Humanidad.

Don Tapscott, escritor

Curso de Consultores de Empresa Familiar (IV y final)

Creo el trabajo que hemos realizado en este curso ha permitido abrir un camino. La consultoría de la empresa familiar, hoy en día, está llamada a ser una de los principales apoyos a nuestras pymes familiares. Estoy convencido que con el tiempo se irán perfeccionando las técnicas, métodos y contenidos específicos para las exigencias y necesidades de este tipo de cliente. Y para ello, desde la Fundación Nexia, nada mejor que ayudar preparar a aquellos profesionales que tienen el genuino interés de mejorar su práctica.

El sólo hecho de haber encontrado un lenguaje común entre las diferentes disciplinas para el intercambio de información sobre cada uno de los casos (por sólo mencionar una herramienta: la interpretación de un genograma), ha abierto una franca y productiva ventana de comunicación entre los diferentes puntos de vista para una misma situación. Por otro lado, los casos que presentaron los alumnos demuestran que el perfil del cliente es muy semejante: una pyme familiar con una estructura relativamente sencilla (una o dos familias), en plena expansión del negocio y a las puertas o en el medio de un proceso de sucesión. Esto nos ha permitido dotar de una riqueza de conocimiento y habilidades sobre aplicaciones prácticas el aun poco explorado campo de la consultoría de empresa familiar en estas latitudes.

Por otro lado, el método del debate, la discusión y el planteamiento de puntos enfrentados, nos ha permitido reflexionar sobre lo que actualmente se practica en la consultoría de la empresa familiar: temática, formatos, dinámicas o resultados, de los cuales hemos generado un material muy interesante. En resumen, creo que el aporte innovador del curso es que ha permito poner en un mismo escenario lo mejor y lo mejorable de cada estilo. Nuestra misión ahora consiste en optimizar este camino que hemos abierto.

lunes, junio 11, 2007

Curso de Consultores de Empresa Familiar (III)


A través de los diferentes casos de familias empresarias se pudo comprender la problemática en torno al tema de la sucesión en una empresa familiar (jubilación, retiro, papel de los sucesores y cultura familiar), los sistemas familiares en procesos de cambio (resistencias, evolución y compromisos), así como el análisis de un modelo de protocolo familiar y el proceso de implantación del mismo. Para ello se profundizó en la temática en torno a la propiedad y su transmisión (reparto de dividendos, compra y venta de acciones, herencia y testamento), además del estudio de las diferentes opciones para la implantación de los órganos de gobierno necesarios en cada tipo de empresa familiar.

Finalmente, el curso se cerró con una mesa redonda de expertos donde se discutieron las diversas técnicas de análisis, diagnóstico y derivación de casos, reflexionando sobre temas de ética en el ejercicio de la profesión y el mercado de la consultoría.

El curso, dictado entre los meses de marzo y mayo de 2007, contó con la participación de Guillermo Salazar (Coordinador, Fundación Nexia), Jordi Solé (Consultor de Empresa Familiar), Andreu Linares (Grow! Formación), Joan Torrent (Torren i Dedeu), José Mendieta (Cuatrecasas), José Luís Melero (O-Kyaku Europe Consulting) y Neus Feliú (Lansberg, Gersick & Associates).

viernes, junio 08, 2007

Curso de Consultores de Empresa Familiar (II)

El curso se ha orientado hacia el campo de lo emocional y relacional para conseguir profundizar en los problemas derivados de las interacciones personales y de cómo éstas afectan al vínculo que crea entre el consultor y la familia empresaria. Las herramientas que se utilizaron para conseguirlo son el método del caso y el rol playing.

Los asistentes al curso aprendieron en una primera parte a desarrollar las habilidades básicas de la práctica relacional, asimilando un cambio de paradigma en la relación del consultor con la familia empresaria y entendiendo a la familia como un sistema y no sólo como un grupo de individuos. Así mismo se entrenaron en el desarrollo de habilidades para hacer frente a las resistencias más frecuentes en la familia empresaria a la hora de afrontar los cambios.

Otro punto importante fue el conocerse y comprenderse mejor a través de un modelo de comunicación basado en la teoría junguiana, acrecentando el conocimiento del “self” y de cómo pueden verle los demás, reconociendo los puntos fuertes y débiles propios y descubrir áreas de desarrollo potencial.
Aquí fue importante el conocer y comprender mejor a los demás, reconociendo estilos de comportamiento y aprendiendo a dar una respuesta eficaz a sus necesidades.

Estos conocimientos se aplicaron conjuntamente con los conceptos teóricos adquiridos en el primer curso a los casos prácticos que se estudiaron en la segunda parte del curso. El método del caso (basado en herramientas de películas interactivas diseñadas por Nexia), permitió entender, entre otras cosas, el grado de influencia de la familia y la cultura familiar en la toma de decisiones empresariales y las diferentes técnicas para manejar situaciones en las que se deben separar los ámbitos familia-empresa.

jueves, junio 07, 2007

Curso de Consultores de Empresa Familiar (I)

El pasado mes de mayo concluyó en Bilbao la segunda parte del Curso de Consultores de Empresa Familiar, organizado por DEMA y Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria, denominado “La consultoría en la familia empresaria: entendiendo el enfoque sistémico”. El programa, definido como de perfeccionamiento para profesionales que ya tienen entre sus clientes a empresas familiares, ha servido para dotar al consultor de los conocimientos, capacidades y aptitudes requeridas para afrontar la realidad compleja y cambiante en el seno de una familia empresaria.

Con una orientación muy práctica (dada la naturaleza y características del ejercicio de la consultoría), el curso ha permitido conocer y dominar las principales herramientas necesarias para ofrecer un servicio responsable y de calidad en el ámbito de la familia empresaria. Se ha diseñado para completar los conocimientos y conceptos adquiridos por los asistentes durante un primer curso organizado por DEMA durante los meses de octubre, noviembre y diciembre del año pasado.

El desarrollo de la formación de consultores coincide con la misión de ambas instituciones: por un lado DEMA promociona la generación y consolidación del tejido empresarial de Bizkaia (principalmente al constituido por las Pequeñas y Medianas Empresas, la gran mayoría de ellas familiares), y por el otro Nexia, que centra sus esfuerzos en promover iniciativas para facilitar la sensibilización, información, formación y ayudas a los empresarios familiares y a las familias empresarias, especialmente la Pyme.

viernes, junio 01, 2007

Atribuciones del Consejo de Familia

Pregunta:

Estoy pensando en implementar un Consejo de Familia. ¿Es correcto que agrupe a la mayoría de los accionistas y que sirva para trazar las estrategias de la empresa, defina la política de dividendos o la elección de consejeros, pero que no intervenga directamente en la gestión de la compañía?

Respuesta:

Lo recomendable es separar las funciones de cada foro (Consejo de Familia o Consejo Familiar, Consejo de Administración o Comité de Dirección y la Asamblea o Junta de Socios), asignándole a cada uno de ellos su función y delimitando quién asiste a ellos y los temas que se tratan. En la medida en que se clarifique la intención de profesionalizar a la familia empresaria, irán surgiendo las necesidades específicas que justificarán la existencia y mantenimiento de cada órgano de gobierno, pero ello sólo dependerá de la voluntad de la familia por querer mejorar su forma de dirigir la empresa.

jueves, mayo 31, 2007

Citas Citables: Del Curso de Consultores de Empresa Familiar

"Los famosos se tatúan en los brazos los nombres de los hijos o parejas. Yo me tatuaría dos cosas que seguro que voy a necesitar para siempre: el número de mi analista y el de mi abogado".

Roberto Petinatto, argentino

“Nadie debe ser imprescindible en las organizaciones”

“En el mundo de la Empresa Familiar no hay milagros. Hay constancia y paciencia”

José Luís Melero, consultor de O-Kyaku

“El cementerio está lleno de imprescindibles”

Francisco Laínez, consultor de Laínez Asesores

viernes, mayo 04, 2007

La Fusión del Modelo Triaxial

Las encuestas de laempresafamiliar.com de Diciembre 2003 y Enero 2004 sirvieron como primera y segunda parte de un trabajo de investigación llevado en conjunto con Salvador García y Shimon Dolan de ESADE y la Cambra de Comerç de Barcelona sobre valores en la Empresa Familiar. En este se pretendió determinar cuál es la inclinación actual y futura de los miembros de las Empresas Familiares con respecto a 34 valores que corresponden al Modelo Triaxial de los ejes Económicos, Emocionales y Éticos. El modelo fue diseñado conjuntamente con los modelos de Davis & Tagiuri y Brown, de García & Dolan (ESADE) y Salazar-Nava & Christensen (SEGASCO):


viernes, marzo 30, 2007

¿Dónde puedo encontrar información para investigar sobre empresas familiares?


Para cualquier información sobre temas de investigación, las mejores fuentes en castellano que puedo sugerir es Laempresafamiliar.com. A través de su Newsletter (el link está en la barra gris debajo del logo principal de Laempresafamiliar.com: www.laempresafamiliar.com). A través del Fondo Editorial Premium (http://www.laempresafamiliar.com/networking/register/register.html) se puede acceder a una clasificación sistemática de toda la temática.

También se puede visitar la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer Salat (http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/), donde se encuentran documentos, libros, películas y papers de investigación.

A través de este blog se pueden encontrar también cientos de mini artículos originales relacionados con la empresa familiar. Cualquier iniciativa de iniciar una investigación, pueden comunicarse directamente conmigo al e-mail: gsalazar@fundacion-nexia.org.

jueves, marzo 29, 2007

Entrevista para El Comercio

Entrevista para el Semanario de Economía y Negocios LÍDERES. Circula los lunes con el Diario El Comercio de Ecuador.

1) ¿Cuáles son las principales ventajas de las empresas familiares?

Entre las ventajas que podemos destacar en las empresas familiares están (entre muchas otras), las relaciones de afecto, la unidad de sus integrantes, el orgullo de la firma, el conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, el compromiso con su región de origen, el concepto del negocio a largo plazo y la flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.

2) ¿Qué conflictos se generan en estas empresas?

Entre los inconvenientes están la falta en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

3) ¿Qué se puede hacer para evitar y resolver estos conflictos?

Lo más importante es centrarnos en la organización. Como un lugar común en las empresas familiares, la informalidad de las relaciones de familia se traslada a la empresa, por lo que se hace necesario dirigir todos los esfuerzos hacia los procesos de profesionalización de la empresa. Profesionalizar la empresa es, en esencia, adoptar una mentalidad de toma de decisiones de forma ordenada. Estos procesos (apoyados en ocasiones en consultores externos a la familia), suelen desencadenar en el enunciado de una serie de reglas de juego conocidas con el protocolo familiar.

Un consultor es un guía que abre puertas y muestra caminos. Su experiencia y conocimientos aportan al sistema consultor-familia empresaria cierto grado de objetividad que le permiten aprender conjuntamente con su cliente cuáles son las mejores decisiones que éste puede tomar en situaciones de cambio que por sí solos habrían sido más difíciles de vislumbrar con claridad.

Citando a loas autores Miller y Le Breton-Miller (2006): “Llevar el mando como administrador (no como sirviente de los accionistas), asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno”. Estas son algunas de las acciones que pueden llevar a una empresa familiar por un camino de excelencia.

martes, marzo 27, 2007

EJERCICIO 34: LA ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

(Adaptado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Declaración de la familia McNeely:

La Asamblea de Accionistas de la familia McNeely actuará desde una perspectiva multigeneracional. Conferiremos autonomía al Consejo de Administración para que haga crecer la empresa mediante la gestión, adquisición y desarrollo de activos, al tiempo que mantiene una postura financiera conservadora. El Consejo de Familia dará forma a la Visión, Políticas y Metas de la empresa. Queremos que el Consejo de Administración cree un entorno que genere empleados éticos y dedicados a los que se recompensará por su actuación emprendedora y por prestar un servicio excepcional a los clientes. La empresa promoverá el desarrollo profesional de sus empleados a través de una formación y educación continuadas. La Asamblea de Accionistas de McNeely continuará donando una parte de los beneficios de la empresa para obras de beneficiencia.

Metas de la Asamblea de Accionistas de la familia:

1. Revisar de manera crítica nuestra visión y metas desde una perspectiva multigeneracional.

2. Hacer que nuestro Consejo de Familia se mantenga activo en sus atribuciones de supervisión y toma de decisiones, y participar en el Consejo de Administración.

3. Elegir una mayoría de miembros no pertenecientes a la familia para el Consejo de Administración.

4. Los representantes del Consejo de Familia tienen el deber de presentar, de manera objetiva al Consejo de Administración, las decisiones de la familia.

5. La Asamblea de Accionistas está de acuerdo en aceptar lo decidido por la mayoría.

6. Los accionistas tiene el deber de estar informados y ser objetivos.

7. Los accionistas, personalmente, están de acuerdo en ser responsables, desde el punto de vista financiero, de ayudar a garantizar la perpetuación de la empresa. Esta responsabilidad incluye la ejecución de una planificación financiera personal coherente.

Revisado: Marzo, 1998 Diciembre, 1996 Abril, 1994

Preguntas:

1. ¿Cuáles son las tres metas que más se identifican con la filosofía de gobierno de su empresa familiar?.

2. ¿Qué opinión le merece el punto 3.?¿Cree que se aplicaría en su caso?

3. De todos los valores que se pueden desprender de esta declaración ¿Cuál considera el más importante para la familia McNeely?¿Cuál para su empresa familiar?

4. Cree Usted que el punto 5. es el más adecuado como método de toma de decisiones importantes para los accionistas de su empresa familiar. ¿Por qué?

lunes, marzo 26, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Recomendaciones (III y final)


Es propicio el hecho de que esta investigación se convierta en antecedente de futuros estudios sobre las políticas de la gerencia de las Empresas Familiares, en la región y en la industria a la que se le desee aplicar. Se podrían hacer indagaciones más profundas que arrojaran datos específicos sobre aquellas políticas que dieron como resultado ser la semilla de los futuros conflictos. Incluso, la metodología podría aplicarse a todas aquellas compañías que se sientan aludidas y deseen hacer una revisión de sus políticas de gestión. “Reforzar la vitalidad de una empresa familiar mediante la creación de una constitución familiar es una exigencia de los tiempos”.

Las necesidades de la reformulación y preparación de la empresa para los cambios que se acontecen dentro y alrededor de ella son parte de un proceso lógico, lo cual evidencia que la familia debe reconocer la importancia de la transición hacia una administración más profesionalizada. Es por eso que se asume que el compromiso fundamental de cambio debe venir directamente de la alta gerencia. En palabras de Senge, 1995: “las ideas de cambio tienen que surgir desde dentro de la empresa, porque las organizaciones empresariales crecen y se desarrollan desde lo que son. No se mata a un organismo para crear uno nuevo”.

miércoles, marzo 21, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Recomendaciones (II)

Es aquí donde radica la principal acción a tomar sobre el tema de empresas familiares: en la Capacitación Gerencial. Esta solo se logrará con el acceso a los conocimientos de conceptos de gerencia en este tipo de compañías, tan particulares y comunes en nuestra sociedad y en la economía. Esta tarea debe involucrar a todos los sectores interesados en beneficiarse (al menos directamente), con la divulgación de herramientas y nociones gerenciales efectivas para asegurar la permanencia en el mercado de estas fuentes naturales de empleo, entre otros muchos aportes que hacen a la comunidad.

En los países industrializados existen organizaciones que velan por los derechos e intereses de las empresas familiares. Han logrado popularizar el término al punto que han convertido a lo cotidiano hechos, medios publicaciones y eventos especializados en ayudas e incluso, la reducción en los impuestos sobre el patrimonio y sucesión.

Lo ideal sería contar con un apoyo a un nivel gubernamental que entendiera y desarrollara el potencial de la empresa familiar. Del interés y la disposición que manifiesten las industrias organizadas, las instituciones educativas y el público en general, se lograrán desarrollar todos aquellos aportes específicos que beneficiarán directa e indirectamente a la colectividad.

lunes, marzo 19, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Recomendaciones (I)

De acuerdo a los resultados obtenidos al analizar los aspectos de Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales, se establece como recomendación básica y principal la Planificación de la Empresa Familiar. Pero no se puede planificar sin conocimiento. Se pueden tener las intenciones de llegar a un objetivo y vislumbrar un camino. Solo quien conoce las herramientas, sepa manejarlas y esté enterado de, por ejemplo, experiencias ajenas (exitosas o no) en situaciones similares a la suya, podrá tener un grado de seguridad más confiable en el alcance de sus metas, muy por encima de aquellos que desconozcan las que, para algunos, ya han aparecido ante sus ojos como las reglas básicas de una travesía natural.

El concepto de la Empresa Familiar lleva unos 30 años estudiándose y entendiéndose en los países más avanzados en materia de desarrollo integral: aquellos preocupados en entender sus bases organizacionales. De hecho, la tendencia de la industria no familiar es la de valerse de las ventajas competitivas que ofrecen los miembros de una familia que laboran en una misma compañía. las actuales exigencias del mercado laboral en estos países: “Los empleadores, especialmente en Estados Unidos, están tratando de galantear con candidatos a niveles altos en un mercado laboral cerrado al contratar a sus esposos o esposas”.

Los resultados de esta investigación revelan, junto con la percepción de la reacción de la presentación del tema ante todos aquellos que han seguido su desarrollo, el escaso conocimiento de la materia por parte de la gerencia y los regentes de una sociedad que está empezando a descubrir sus estructuras empresariales básicas. La Constitución Bolivariana de la República de Venezuela, 1999, revela un concepto de la empresa familiar bastante básico y bien generalizado, al agruparla en su filosofía de protectorado junto a “la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el desarrollo y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular” (art. 308). Este es el único artículo que toca el tema. Sin embargo, el mismo finaliza de esta forma: “Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno”. Al menos pareciera contarse con una intención de apoyo.

viernes, marzo 16, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Conclusiones (II y final)


2. Las políticas que guían a la empresa familiar constructora en la región observan una marcada y definida tendencia. A pesar de ser implícitas son inherentes y naturales en la gestión de cualquier organización, pues están basadas en la esencia familiar. Sin embargo, contrario a la intención por parte de la gerencia en manejar conceptos de gestión de empresas familiares, en algunas ocasiones no se fijan posturas claras o se encuentran incongruencias entre el “deber ser” y lo cotidiano. De hecho, en la muestra estudiada en esta investigación, la mitad de las políticas presentaron problemas por una de esas dos razones. A pesar de ello, según los autores especializados en la materia, esta situación es lo más natural en muchas empresas familiares.

3. De todas las dimensiones de la clasificación de las políticas de gestión, la más afectada por la indefinición de una postura ante una sentencia propuesta, fue la Propiedad donde radica el buen orden de la gestión y control de la empresa familiar.

4. Algunas de las incongruencias entre la intención y la actitud de la gerencia se evidenciaron en la dimensión Empleo, lo cual actúa como un indicador claro acerca de la reacción de la familia ante temas sensibles y necesidades personales.

jueves, marzo 15, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Sus Conclusiones (I)

1. Las características principales de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo. Aquellas que siguen los patrones de la moda estadística, de acuerdo a los datos que fueron aquí recopilados, poseen las siguientes particularidades:

• Fue fundada en la década de los años ochenta, lo cual le da actualmente una edad promedio de 15 años.

• Si se ajustan a los parámetros del modelo evolutivo tridimensional (Figura 5), estas empresas deberían estar gozando hoy en día de los inicios de su época más productiva y los hijos de sus fundadores entrando a cursar estudios superiores, manteniéndose el esquema de la propiedad en mano de sus dueños originales. De acuerdo a ello, esta siguiente generación está considerando y siendo considerada seriamente para su ingreso al negocio.

• Fija su domicilio en el norte de la ciudad de Valencia.

• La propiedad es detentada por un solo dueño o en sociedad con su cónyuge.

• Su capital suscrito, es de un promedio Bs. 122.820.662,37 o el equivalente a unos US$ 175 000,oo (valor para Abril de 2001).

• La fecha promedio de formalización de su inscripción en la Cámara de la Construcción del Estado Carabobo es el segundo trimestre del año 1993.

• Actualmente detentan una nómina de empleados fijos que la califica ante los parámetros de la OCEI como micro o pequeña empresa. En todo caso, se debe aprobar la inclusión del sector construcción dentro de esta clasificación.

• Hoy en día, estas compañías se encuentran enfrentando los primeros cambios serios de la etapa I a la etapa II, de acuerdo a la clasificación de Ward, 1994 (Cuadros 1 y 2). Es decir que la empresa familiar constructora carabobeña está a punto de comenzar a experimentar el inevitable proceso de la sucesión, blanco primordial al que deben concentrarse los esfuerzos de acción en el mejoramiento de la gestión de la empresa familiar.

miércoles, marzo 14, 2007

EJERCICIO 33: EL CREDO FAMILIAR. EL PROTOCOLO (II)



(Tomado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

La ideología esencial:

La ideología esencial está compuesta por unos valores esenciales y un objetivo esencial. Los valores esenciales son las creencias esenciales y duraderas de la empresa, sus principios generales, que no se deben confundir con los principios concretos de funcionamiento. Los valores esenciales no pueden dejarse de lado para obtener un beneficio económico o por la conveniencia del momento. En cuanto al objetivo esencial de la empresa, es su razón fundamental de ser más allá de su afán de lucro; es la estrella orientadora ante preguntas como: ¿por qué nos dedicamos a los negocios?.

Habitualmente las empresas familiares se caracterizan por tener una ideología muy marcada. En algunos casos se expresa por escrito, en otros simplemente se vive (no por ello tiene menos fuerza). Un ejemplo de ideología esencial es el conocido credo de Johnson & Johnson. Su versión actual se reproduce a continuación. La versión original fue redactada por R. W. Johnson Jr. en 1943.

Credo de Johnson & Johnson:

1. Creemos en que nos debemos ante todo a los médicos, enfermeras y pacientes, a las madres y padres y a todas las demás personas que utilizan nuestros productos y servicios.

2. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos ha de ser de gran calidad.

3. Debemos esforzarnos constantemente en reducir nuestros costes para mantener unos precios razonables.

4. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con rapidez y exactitud.

5. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de conseguir un beneficio justo.

6. Nos debemos a nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo.

7. Todos han de ser considerados en cuanto personas individuales.

8. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos.

9. Deben tener seguridad en sus puestos de trabajo.

10. La retribución ha de ser justa y adecuada, y el lugar de trabajo debe ser limpio, saludable y seguro.

11. Debemos tratar de ayudar a nuestros empleados a cumplir con sus obligaciones familiares.

12. Los empleados deben tener la libertad de presentar sugerencia y quejas.

13. Ha de haber idénticas oportunidades de empleo, desarrollo y promoción para todas las personas cualificadas.

14. Debemos ponerles unos jefes competentes que actúen de manera justa y ética.

15. Nos debemos a las colectividades en las cuales vivimos y trabajamos y también al mundo en general.

16. Debemos ser buenos ciudadanos, prestar apoyo a las buenas obras y a las actividades humanitarias y cargar con nuestra equitativa parte de los impuestos.

17. Tenemos que promover las mejoras cívica y la mejora de la sanidad y educación.

18. Debemos mantener en buen estado los bienes inmuebles que tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos naturales.

19. Por último nos debemos a nuestros accionistas.

20. La empresa debe ganar unos buenos beneficios.

21. Debemos experimentar ideas nuevas.

22. Hemos de investigar, desarrollar programas innovadores y correr con los gastos de los errores.

23. Hemos de comprar nuevos equipamientos, construir nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos.

24. Debemos crear reservas en previsión de tiempos adversos.

25. Si trabajamos conforme a estos principios básicos, los accionistas tendrán un beneficio justo.

Preguntas:

1. Clasifique los principios en aquellos que benefician a los accionistas, a los empleados, a la comunidad y a la propia empresa.

2. Seleccione los cinco principios que más se adaptan a la ideología esencial de su empresa.

3. En el caso de su empresa familiar, ¿Quiénes deberían conocer la ideología esencial de su compañía? (incluya entre los candidatos posibles a los dueños y directores y sus familiares, empleados, proveedores, clientes y público en general).

martes, marzo 13, 2007

Citas Citables: Trabajo

“Comenzar juntos es el principio, estar juntos es el progreso, trabajar juntos es el éxito".

Henry Ford

“La competencia no debería ser por una mayor participación de mercado, sino para expandir el mercado.”

Edward Deming

“Hay una diferencia entre ser pobre y estar quebrado. Quebrado es temporal, y pobre es eterno”.

Robert T. Kiyosaki, autor del libro “Padre Rico, Padre Pobre”

lunes, marzo 12, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Validez y confiabilidad del instrumento (III y final)

En el siguiente cuadro, donde se recopilan los datos de la prueba piloto, las columnas Código corresponden al ítem del cuestionario, las columnas S1 a la S6, a las respuestas de cada uno de los seis sujetos sometidos a la prueba, codificadas de manera tal que fueron adjudicados los siguientes puntos de acuerdo a la categoría del esquema Likert: ADA = 5, DA = 4, N = 3, ED = 2 y AED = 1:

De esta forma se obtuvieron los siguientes valores:

Yu (1999, p.3) aclara que “mientras más alto es el coeficiente (en la escala del 0 al 1), más confiable es el cuestionario. No existe un acuerdo generalizado, sin embargo por encima del 0,7 se considera aceptable”. El resultado de estos cálculos arrojó un coeficiente Alfa-Cronbach de 0,8227, lo cual hace bastante confiable el instrumento de investigación.

viernes, marzo 09, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Validez y confiabilidad del instrumento (II)

La confiabilidad del cuestionario, “que nos da una idea de la consistencia del instrumento” (Wadskier, 1999, p.34), se realizó mediante el procedimiento del cálculo del coeficiente Alfa-Cronbach (), de acuerdo a la siguiente fórmula tomada de Hernández y otros (1998):



Para el cálculo de las varianzas de los ítems se utilizó el programa STATSTM, de manera que se pudieron determinar tanto esta como otras variables estadísticas, tales como la media, la mediana, la moda, la desviación estándar, el error estándar, el valor máximo, el valor mínimo y el rango, arrojando resultados como los que se aprecian en el siguiente gráfico:

jueves, marzo 08, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Validez y confiabilidad del instrumento (I)

El instrumento de investigación o cuestionario, fue enviado a cada uno de los integrantes del universo con una carta explicativa del proceso vía fax o entregado personalmente. El instrumento de investigación que se distribuyó es el que sigue:



La validez del instrumento se determinó mediante el juicio de cinco expertos: el tutor metodológico del presente Trabajo, dos especialistas en Metodología de la Investigación, un gerente de una Empresa Familiar de alta trayectoria Constructora del Estado Carabobo y un magíster en Gerencia de Construcción. Este grupo verificó las preguntas propuestas como representativas de las dimensiones con que se medirán los indicadores.

La elaboración del test preliminar o prueba piloto se realizó con una pequeña muestra de seis empresas: un 3,70% de la población original del Trabajo de Investigación que fueron sometidas previamente al grueso de los encuestados.

De acuerdo con los resultados arrojados por esta prueba piloto se pudo concluir que el cuestionario estructurado ha sido entendido por la muestra y que las escalas empleadas para la medición de los indicadores tienen consistencia.

miércoles, marzo 07, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Técnicas e instrumentos de recolección

Para la recolección de la información necesaria que sirve de base a los objetivos de la investigación, se aplicó un cuestionario estructurado, siguiendo los pasos de elaboración propuestos por Hernández y otros (1998) y según un escalamiento de tipo Likert, donde los encuestados respondieron a cada una de las sentencias enunciadas si estaban absolutamente de acuerdo (respuesta que fue codificada como ADA), de acuerdo (codificada como DA), mantenían una posición neutral (N), estaban en desacuerdo (ED) o absolutamente en desacuerdo (AED). Todas y cada una de las sentencias fueron elaboradas en sentido positivo, de manera de evitar confusiones en la intención de los encuestados y poder obtener gráficamente una percepción inmediata de la tendencia, tanto general como particular, de la muestra a la que le fue aplicado el instrumento de investigación.

Siguiendo el esquema de clasificación de políticas de gestión de empresas familiares de Aronoff y otros (1998), se elaboró un cuadro metodológico que tabula los objetivos de la investigación, sus dimensiones y los indicadores con sus ítems correspondientes, esquematizado en la siguiente figura:



La planificación, fijación de políticas y elaboración de un Protocolo es un compromiso que compete directamente a la gerencia de la Empresa Familiar. Según Ward (1994) “es en el seno de esta donde pueden tomarse las decisiones difíciles en el negocio familiar” (p.118). Es por ello que el cuestionario se le entregó a al menos un miembro activo, gerente y propietario de cada compañía, independientemente de la generación a la que perteneciere. El instrumento contenía las preguntas que llevarían a alcanzar los objetivos específicos de este trabajo de investigación, obteniendo con ello la opinión de los consultados, reflejo de los cuatro grandes aspectos de las políticas de gestión de las empresas familiares.

martes, marzo 06, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Cálculo de la muestra

Para la selección del tamaño de la muestra se utilizó el programa STATSTM, software bajo ambiente Windows 98 disponible con el libro de Hernández y otros (1998), que devuelve el análisis de los datos estadísticos que se le ingresan, con el cual se fijó el tamaño del universo en 69 empresas, un error máximo aceptable del 10% y un porcentaje estimado de la muestra del 10% ó 90%, dejando un nivel deseado de confianza del 95%.

Todo esto arrojó un resultado de un 23,03304 como tamaño de la muestra, el cual se redondeó por defecto al entero 23 y que representa el 33,33% de la población, 3,33% por encima del máximo enunciado por Wadskier (1999) en su investigación sobre el mismo universo, como un mínimo aceptable “de un 20% a un 30% de la población, de acuerdo a lo enunciado por Arie y Jacob” (p.45).

Para el cálculo del error estándar de la muestra se dejaron como prefijados los datos del tamaño del universo, el porcentaje estimado de la muestra y el nivel deseado de confianza, fijando el tamaño de la muestra en 23 y obteniendo como resultado un error estándar de 10,3108 %. De esta forma se verifican los resultados arrojados por el programa en el cálculo de la muestra de la población.

lunes, marzo 05, 2007

La biblioteca de la Familia Empresaria (II y final)

El ‘boom’ de la empresa familiar

En las últimas tres décadas las empresas familiares han experimentado un creciente interés tanto mediático como académico, abriendo el camino para las numerosas publicaciones sobre el tema. “Desde sus inicios -en los años 80- la disciplina de la empresa familiar ha tenido una buena acogida y un gran crecimiento, como lo demuestra la existencia de instituciones internacionales dedicadas a este colectivo empresarial: asociaciones de empresarios familiares como Family Business Network y su filial en España, el Instituto de la Empresa Familiar, grupos de consultores especializados como Family Firm Institute o círculos de investigadores y académicos como IFERA. Este interés “ha permitido la publicación de un número creciente de libros y revistas especializadas, así como tesis doctorales y trabajos de investigación”, explica Guillermo Salazar, el bibliotecario de la Biblioteca Carles Ferrer Salat.

En este sentido, la biblioteca ha realizado una gran labor creando un exhaustivo catalogo on-line que integra todas las referencias sobre esta temática en las principales fuentes de información españolas, europeas y americanas. En el ámbito nacional, se ha cubierto todo el material retrospectivo publicado en España (catálogo ISBN) y se controlan las novedades revisando estas fuentes mensualmente y mediante subscripciones a boletines de novedades de editoriales especializadas. También están recogidas las referencias presentes en el catálogo de las Bibliotecas universitarias Españolas (REBIUN). La nueva herramienta contiene todos los formatos que pueden consultarse en internet, tales como libros, publicaciones periódicas, estudios, tesis doctorales, trabajos de investigación y documentos audiovisuales (vídeos, DVD, cintas de audio, etc.).

Por todo ello, se puede concluir que el catálogo de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat es la única herramienta en España creada para la búsqueda de información especializada en esta temática. Desde una única interfaz de consulta en español se pone a disposición de la Familia Empresaria un catálogo completo, práctico y de fácil uso de todas las obras del patrimonio bibliográfico nacional e internacional. Y que como dice Guillermo Salazar “le pueda motivar, asistir y guiar en el proceso de organización de la relación familia-empresa en el ámbito de su empresa familiar, o que pueda resultar también de ayuda en cualquier trabajo de investigación sobre temas relacionados con el mundo de la empresa familiar”.

(Entrevista aparecida originalmente en Laempresafamiliar.com)

viernes, marzo 02, 2007

La biblioteca de la Familia Empresaria (I)

Con intención de ofrecer un servicio a toda la comunidad de empresarios familiares, consultores, académicos e investigadores, la Biblioteca Carles Ferrer Salat es actualmente el único espacio en internet donde se recopila todo lo que se publica sobre empresa familiar y Familia Empresaria.

Desde el año 2005, las empresas familiares cuentan con un aliado que aglutina y compila todas las publicaciones de relevancia sobre las empresas familiares y las Familias Empresarias, tanto en España como en el mundo. Es la biblioteca que lleva el nombre de Carles Ferrer Salat, un emprendedor cuyas inquietudes personales le llevaron a tener una vida llena de éxitos profesionales, ser campeón de España de tenis y miembro del equipo nacional de la Copa Davis.

Carles Ferrer Salat, nació en Barcelona en 1931 y fue el segundo hermano de una familia terrateniente. Después de terminar sus primeros estudios en el colegio de la Bonanova, estudió Comercio. Posteriormente ingresó en el Institut Químic de Sarrià donde obtuvo el título de ingeniero químico y desempeñó un papel muy importante como promotor de iniciativas empresariales en los campos de la química y de la alimentación. Gracias, entre otras cosas, a estas iniciativas el Institut Químic de Sarrià se convirtió en el centro de referencia para estas disciplinas, hasta entonces poco desarrolladas en la España de la época. En homenaje a este gran espíritu emprendedor la única biblioteca dedicada a las empresas familiares lleva su nombre.

La biblioteca Carles Ferrer Salat nació a iniciativa de Sergi Ferrer Salat, presidente del grupo Ferrer Internacional y patrocinador del proyecto, y Jaume Tomàs Carulla, de Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria. La iniciativa surgió en respuesta a un antiguo deseo del empresario Carles Ferrer Salat de crear un lugar de referencia donde aglutinar todo el conocimiento sobre la temática de la empresa familiar. También ha colaborado de manera especial el profesor Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar (IEF) y uno de los impulsores de la iniciativa.

jueves, marzo 01, 2007

EJERCICIO 32: UNA VISIÓN PARA LA EMPRESA FAMILIAR. EL PROTOCOLO (I)


(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Declaración de Principios de una Empresa Familiar:

1) Nuestro sueño es una empresa propiedad de la familia, dinámica y duradera.

2) Definimos el éxito como una empresa saneada, poseída y guiada por una familia armoniosa. Esperamos servir como ejemplo positivo para otras familias en el mundo de la empresa.

3) Nos hemos comprometido como familia a dirigir nuestros negocios basados en sólidos principio empresariales. Crear valor, a largo plazo, para accionistas de futuras generaciones es el centro de nuestros esfuerzos. Crear una cultura de empresa valiosa y duradera, basada en diferentes valores de la familia, fortalecerá poderosamente a nuestra empresa. Valorar a todo el mundo, especialmente a los miembros de la familia, por sus méritos, segura una organización justa y productiva.

4) Creemos que estos principios no son solamente buenos para la empresa, sino que también son buenos para la familia. Un modelo empresarial es una fuente de orgullo para toda la familia. Una fuerte cultura empresarial refuerza los valores de nuestra familia. Las decisiones personales, basadas en el mérito, ofrecen a los miembros de la familia un espejo honrado donde mirarse y crea un entorno para el crecimiento personal y el desarrollo. Un entorno de este tipo también atrae a los ejecutivos de más valía no pertenecientes a la familia.

5) Esperamos que nuestros interese empresariales generen un sincero interés y compromiso por parte de los miembros de la familia. Un gobierno responsable por parte de la familia y una notoriedad generalizada de la familia, añaden un valor especial a las empresas. Un compromiso de propiedad claro y unido libera una tremenda energía en la organización para generar valor a largo plazo, y mejora la cultura de la empresa. Por lo tanto, la participación de la familia en la gestión y gobierno de la empresa debe satisfacer las metas y aspiraciones de los miembros de la familia.

6) A pesar de estos puntos fuertes mutuos en la vinculación de la familia con la empresa, no se debe perder de vista una amenaza inevitable. La competencia natural y las tensiones de la vida empresarial pueden crear un campo de batalla donde se libren conflictos y rivalidades familiares. Una familia dividida e infeliz no solamente destruirá nuestro sueño para la unidad familiar a largo plazo, sino que también destruirá la empresa y arruinará la vida de muchos de los que dependen de ella.

7) Prevemos una cartera de intereses empresariales bastante diversificada para atraer a miembros valiosos de la familia a puestos de liderazgo empresarial y suficientemente amplia para ofrecer importantes oportunidades de liderazgo para ejecutivos experimentados, ambiciosos y no pertenecientes a la familia. Sabemos que nuestra combinación de negocios habrá de cambiar de igual manera que lo hará el entorno empresarial competitivo.

8) Prevemos una empresa global que se relacione mejor con el nuevo paisaje empresarial y que amplíe los horizontes de la familia. Nuestra perspectiva es permanecer centrados en el sector alimentario ya que éste nos ofrece la oportunidad de basar nuestra cartera sobre puntos fuertes comunes y sobre un aprendizaje compartido y nos permite muchas actividades y divisiones empresariales diferentes.

Preguntas:

1. Escoja los cinco principios de esta Declaración con los que más se haya identificado como miembro de una empresa familiar.

2. De cara al futuro ¿Cree Usted que una declaración de principios debe trasladarse hasta cuánto años hacia delante, en el caso de su empresa familiar?¿Cuántas generaciones deben considerarse?

3. ¿Quiénes deben intervenir en la propuesta de visiones de su empresa familiar?¿A quiénes debe considerar para incorporar en estas propuestas en el futuro?

lunes, febrero 26, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (X y final)

De esta forma se logra alcanzar el primer objetivo del Trabajo de Investigación: determinar las características de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo. Aquellas que siguen los patrones de la moda estadística de acuerdo a los datos de esta investigación, poseen las siguientes características:

1. Fue fundada en la década de los años ochenta, lo cual le da actualmente una edad promedio de 15 años. Si se ajustan a los parámetros del modelo evolutivo tridimensional, estas empresas deberían estar gozando hoy en día de los inicios de su época más productiva y los hijos de sus fundadores entrando a cursar estudios

superiores, manteniéndose el esquema de la propiedad en mano de sus dueños originales.

2. Fija su domicilio en el norte de la ciudad de Valencia.

3. La propiedad es detentada por un solo dueño o en sociedad con su cónyuge.

4. Su capital suscrito, al momento de formalizar su inscripción en la Cámara de la Construcción del Estado Carabobo (a mediados del año 1993), es de Bs. 122.820.662,37, en promedio (cerca de un millón de dólares para la época).

5. Califica ante los parámetros de la OCEI (en caso de que sea aprobada la inclusión del sector construcción dentro de esta clasificación) como micro o pequeña empresa.

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (IX)

Si se levanta una gráfica de Capital / Año de fundación de la empresa (pero con el capital que declaró al momento de su inscripción en la Cámara), es decir, agrupando estos datos con respecto al transcurso del tiempo, tendremos lo siguiente:


En el eje de las abscisas cada empresa se agrupa en orden cronológico de acuerdo al año de fundación, comenzando la primera en 1952 y finalizando con la última de las empresas inscritas en 1999. Sobre el eje de las ordenadas se encuentra el capital suscrito declarado al momento de su inscripción en la Cámara de la Construcción de Carabobo. El primer grupo de 14 está constituido por aquellas empresas fundadas hasta el año 1980, 11 de ellas en la década de los años setenta, época en la que se evidencia un promedio del capital por encima del resto del grupo.

De las empresas que han sido fundadas en las siguientes dos décadas sólo un 13% alcanza un capital suscrito por encima de los Bs. 200.000.000,oo, dejando a la gran mayoría (un 87%), agrupada en la banda de las empresas de menor categoría.

viernes, febrero 23, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (VIII)

Un último dato que se puede deducir de la base de datos de que se dispone es el Capital Suscrito de cada compañía. Para ello se tomó el monto en bolívares que declaró poseer cada empresa al momento de formalizar su inscripción en la Cámara, y se llevó a valor presente con referencia al IPC de ese año, de modo que la distribución de los valores del capital suscrito para Septiembre de 2000, con un IPC del 20.078,80 y un promedio del año en 19.242,63, queda de la siguiente forma:


Se observa la clara tendencia de que conforme aumenta el capital, disminuye la cantidad de empresas que lo poseen. Es decir, si se agrupan según indica el gráfico en el eje de las abscisas, hasta Bs. 50 millones incluye el 43% de las empresas, de 50 a 100 millones, el 22%, de 100 a 150, el 13%. Luego se evidencia una caída hasta un pequeño grupo (7%) que sobresale, de los 400 a 500 millones de bolívares de capital suscrito.

miércoles, febrero 21, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (VII)

Otro dato importante que se puede encontrar en la base datos es el año de fundación de las Empresas. Si las agrupamos por año obtendremos lo siguiente:

Aquí se observa una importante agrupación (42 empresas, un 60,87%) alrededor de la década que va de 1982 a 1991 (ambos inclusive), un segundo grupo (14, es decir el 20,29%) de la década de 1971 a 1980 (ambos inclusive), un tercero desde 1992 hasta el presente año de 10 empresas (14,49%) y un último grupo de dos compañías activas (2,90%) que fueron fundadas antes de la década de los años setenta. De solo una compañía (el 1,45%) no se pudo obtener datos. Las causas de esta tendencia escapan a los objetivos de este trabajo, pero se podría determinar, a través de futuras investigaciones, acerca del auge económico que experimentó la región carabobeña en el sector construcción durante el fin de la década de los ochenta y comienzos de los noventa (sus causas políticas, económicas y sociales), haciendo comparaciones con otros índices correspondientes al mismo período.

Para Pistrui y De Lucia (1999, p. 23) el mayor grupo de empresas se fundó en la década de los noventa (un 53,20%), destacando los períodos de 1988 a 1997 (un 47,70% del total) y el año 1997 con un 16,50%. Para este estudio un 72,00% de la muestra radicaba en la ciudad de Valencia, un 5,00% en Guacara, 4,00% en Mariara, 2,00% en Bejuma y el 1,00% en Ciudad Alianza. El restante 16% se repartió en otras ciudades de la región central del país.

martes, febrero 20, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (VI)

De Valencia, la ciudad capital, la gran tendencia (49 del total, dando un 71,01%) para fijar su domicilio las Empresas Familiares es hacia la parte norte, geográficamente limitada dentro del valle de la ciudad, entre la Av. Cedeño y los límites del municipio Naguanagua, ocho (11,59%) ubicadas en las Zonas Industriales del municipio Valencia y Los Guayos, cuatro (5,8%) entre la Av. Lara y los límites del municipio Valencia, tres (4,35%) entre los límites urbanos del Casco Central de la ciudad (Avenidas Cedeño al norte, Lara al sur, Fernando Figueredo al oeste y la Autopista del Este al este), dos (2,90%) en Guacara, del municipio del mismo nombre, y una (1,45%) en San Diego, municipio San Diego. Solo dos Empresas (2,9%) se encuentran residenciadas fuera del área metropolitana de la capital del estado Carabobo: una (1,45%) en Puerto Cabello, municipio Puerto Cabello y una (1,45%) en Morón, municipio Juan José Mora. El mapa de ubicación ilustra cada uno de estos puntos geográficos en la entidad federal:

lunes, febrero 19, 2007

EJERCICIO 31: CÓMO FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA: EL CONSEJO DE FAMILIA

(Adaptado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Declaración de la familia McNeely:

Uno de los retos más difíciles para empresas familiares de múltiples generaciones es mantener la participación activa de la familia. A medida que las familias crecen y maduran a lo largo del ciclo vital, las relaciones de la familia con la empresa se debilitan. La visión y los valores del fundador son solamente un recuerdo, la empresa emplea a un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor, de herederos.

La familia Ahlström, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le tocó definirse ante la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, el director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y éste fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”

Un año después de esto, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.

La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el Director General. Este organismo, formado por cinco miembros representativos, se encargó de organizar reuniones del Consejo Familiar, redactar el Protocolo Familiar y nominar candidatos para el Consejo de Administración.

Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y lo que esperaba de la empresa. El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la Familia Ahlström. Otro resultado importante fue definir la participación de los miembros de la familia como “propietarios bien informados”.

La familia también creó un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlström resumió la formación como enseñar a la “generación más joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en práctica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principio de contabilidad necesita dominar un propietario? ¿Qué preguntas debe plantear un propietario?”.

El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Hay una sensación de continuar una gran tradición. Normalmente, las familias pasan grandes apuros para ver sobrevivir a sus empresas. A la mayoría les resulta muy difícil abandonar porque piensan que sus antepasados les han dejado eso y se supone que tienen que cuidarlo. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.

Preguntas:

1. Salvando las diferentes dimensiones entre compañías como la de la familia Ahlström y nuestras típicas empresas familiares. ¿Es posible concebir la creación de un Consejo de Familia en su empresa familiar?¿Quiénes lo integrarían?

2. ¿Cuál considera que ha sido el papel más importante que ha desempeñado el Consejo de Familia de los Ahlström?

3. Si un familiar no pertenece al círculo de propiedad de la familia, pero se espera que en un futuro lo haga. ¿En qué grado vale la pena informarle de las estrategias de la empresa?

viernes, febrero 16, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (V)

Pistrui y De Lucia (1999, p. 29) determinaron en sus entrevistas que un 68,90% de las empresas empleaba de uno a tres miembros familiares a tiempo completo. Por otro lado, el 65,00% de las empresas no empleaba ningún familiar a medio tiempo, un 30,00% tenía al menos a uno de ellos, mientras que un 5% empleaba a mas de uno en esas condiciones.

Uno de los datos disponibles de la base de la Cámara es el domicilio que fijan las compañías en el registro de comercio de cada una. De ahí se puede discriminar entre las Empresas que operan en una región u otra de la geografía de la región carabobeña. Dada la complejidad de los factores que conlleva a la Gerencia de la Empresa Familiar tomar la decisión de dónde establecer su sede operativa, no hay mayor información que se pueda deducir de este dato aportado por la investigación, que no sean meras especulaciones acerca de planes de estrategia, acaparamiento del mercado, control de otras empresas del grupo familiar, algunas condiciones sociales de los dueños, cercanía de los proveedores o clientes actuales y potenciales; que carecerían del criterio científico riguroso que el tema requiere. Sin embargo estos son los resultados:

jueves, febrero 15, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (IV)

Pistrui y De Lucia (1999, p. 28) determinaron en su muestra que el 46,90% de las empresas pertenecían a una sociedad de al menos tres propietarios, un 27,50% a una pareja de socios (en ambos casos los dueños son todos familiares) y el 25,60% pertenecía a un solo empresario. Así mismo, lograron determinar que en un 55,00% de los casos uno o dos miembros familiares habían invertido en el negocio, en un 31,30% toda la inversión vino por parte del fundador, mientras que el restante 13,70% de las empresas recibió inversiones de tres a seis miembros familiares.

La información disponible de la base de datos no es clara del todo con las características de los empleados que declara tener cada compañía, de manera de poder distinguir entre familiares o no de los dueños, así que solo se puede determinar la cantidad de empleos fijos que cada compañía genera, quedando estos repartidos de esta forma:


De las 69 Empresas, 30 de ellas (el 43,48% del total) poseen entre uno y cinco empleados fijos, (estas son según la clasificación de la OCEI, Oficina Central de Estadística e Informática de Venezuela, las conocidas como “microempresas”), 22 (31,89%) entre seis y diez, ocho (11,59%) de 11 a 19 (lo que da nuevamente un total del 43,48% para clasificarlas como “pequeñas empresas”, según la misma fuente) y finalmente dos (2.90%) de ellas declararon en su nómina fija más de 20 empleados, es decir “medianas empresas”, de acuerdo a la OCEI. De siete empresas del total (un 10,14%) no se pudieron obtener estos datos.

miércoles, febrero 14, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (III)

De un total de 129 compañías activas y registradas, 57 de ellas (el 44,18% del total) no califican como Empresas Familiares, en 56 del total (43,41%) los miembros de una misma familia comparten la propiedad o dominan la sobre el total de las acciones, y las restantes 13 empresas (10,08%) pertenecen a un solo propietario, de manera que su condición la hace calificar como una Empresa Familiar Potencial y es incluida dentro de la Población que servirá de grupo de estudio, obteniéndose un total de 69 Empresas Familiares (53,49%). Solo tres empresas no disponían una copia del acta constitutiva en los archivos de la Cámara.

Una vez que se determina la Población del estudio, se procede a determinar sus características, deducibles de la información que genera la base de datos de la Cámara. Entre ellas está la forma de organización familiar en que se reparte la participación del capital de estas Empresas:



Del total de Empresas Familiares 15 de ellas (el 21,74%) pertenecen a un matrimonio lícito, una igual cantidad en manos de hermanos hijos de los mismos padres y madres, 14 (20,29%) son de una sola persona (toma la figura de firma personal), ocho (11,59%) reparten la propiedad entre el padre y el o los hijos, siete (10,14%) entre primos o medio hermanos, ya que no se puede distinguir entre las opciones de la información y es aquí donde se incrementa la escasa probabilidad de que la coincidencia de los apellidos sea una casualidad, seis compañías de la población (8,70%) pertenecen a hermanos asociados a otros parientes y solo cinco compañías (5,80%) son propiedad de la clásica forma base de la figura familiar: padre, madre e hijo o hijos.

martes, febrero 13, 2007

Citas Citables: Liderazgo

“La principal función del liderazgo en la familia es ayudar a sus miembros a aprender cómo evaluar el riesgo y a tomar decisiones responsables y efectivas”.

Bonnie Brown, consultora de Empresas Familiares

"No existe nada más difícil de tomar, más peligroso de conducir o más incierto en alcanzar el éxito que liderar la presentación de un Nuevo orden de las cosas”.

Nicolás Machiavelo

"A través de los siglos existieron hombres que dieron sus primeros pasos sobre nuevos caminos, armados sólo con su propia visión”.

Ayn Rand, autora norteamericana

"El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo".

Winston Churchill

lunes, febrero 12, 2007

EJERCICIO 30: FILANTROPÍA EN LA EMPRESA FAMILIAR

(Adaptado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

Un premio para los niños del mundo:

Lego, la empresa danesa fabricante de juguetes, fue creada en 1932 por Ole Kirk Christiansen. Actualmente, está dirigida por Kjeld Kirk Kristiansen, un miembro de la tercera generación de la familia. En 1985, impulsado por un serio compromiso hacia los niños, el grupo Lego creó un premio internacional anual dotado con un millón de unos 150.000 euros. El premio se entrega cada año a una persona o institución que haya hecho una contribución extraordinaria al desarrollo de los niños. El símbolo del premio es el Ygdrasil, el árbol de la vida en la mitología nórdica.

En los últimos años, el premio Lego ha sido otorgado a instituciones tales como:

1. La organización Saek Dong de Corea, que ayuda a los niños a descubrir el maravilloso mundo de los relatos y los cuentos, el teatro y las canciones.

2. El Centro Infantil de Deportes y Descanso en Polonia, que ofrece unas vacaciones anuales a los jóvenes polacos desfavorecidos de entre seis y dieciséis años. Como consecuencia en parte del Premio Lego, el campamento recientemente ha sido objeto de una gran atención y el número de niños que acuden a él se ha cuadruplicado durante los últimos cinco años.

3. El Campamento de la Pandilla del Agujero en el Muro de Connecticut, un campamento especial de verano inaugurado en 1988 por Paul Newman y su esposa Joanne Woodward. El principal objetivo del campamento es ofrecer unas vacaciones divertidas a niños gravemente enfermos que, normalmente, no pueden disfrutar de este tipo de vacaciones.

Entre otros antiguos ganadores cabe mencionar a un colegio para discapacitados en Marruecos, la Sociedad Danesa para la Prevención del Abandono y los Abusos Infantiles y muchas otras instituciones.

El premio Lego ha sido entregado a una amplia variedad de personas, proyectos y organizaciones destacadas y ha ayudado a poner una sonrisa en el rostro de muchos niños.

Preguntas:

1. De acuerdo a su juicio, ¿Existe una relación directa entre el tamaño de la empresa y la función filantrópica que pueda desarrollar?

2. Señale algunas actividades en beneficio del entorno inmediato que su empresa familiar realiza actualmente.

3. Enumere tres acciones filantrópicas concretas que su empresa familiar podría desarrollar, basadas en la ideología esencial de la compañía.

viernes, febrero 09, 2007

Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (II)

El método reconoce una desventaja, dados los conceptos que se utilizan en Venezuela del Apellido y del origen de los socios (persona natural o jurídica), los cuales están registrados en la Constitución de 1999, el Código de Comercio de 1985 y en el Código Civil de 1982, es posible que no se pueda dar fe del carácter familiar de la Compañía en dos casos:

1. Si los socios son parientes políticos (diferentes apellidos, aún perteneciendo al mismo círculo familiar, v.g. cuñados-socios) o si se utiliza el apellido de soltera del cónyuge cuando son matrimonios-propietarios.

2. Si uno de los socios mayoritarios de la Compañía es otra Compañía (persona jurídica) de la cual no se dispone el registro, por lo tanto no se puede determinar si los socios de esta pertenecen también a aquella, aunque con diferente esquema funcional y organizativo.

Ward (1994, p. 211) señaló en los apéndices de su investigación similares dificultades al consultar los registros de las compañías establecidas en Chicago, EEUU, al igual que Cabrera y García (1999, p. 1) en la base de datos disponible en las Islas Canarias, España. A pesar de ello, el método empleado reportó los siguientes resultados de las Empresas Constructoras del Estado Carabobo: