Entrevista

Principales retos a los que se enfrentan las empresas familiares en España.

El reto principal al que se enfrentan nuestras empresas familiares en la actualidad es el de la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan con respecta al cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.

La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.

¿Por qué la vida media de las empresas familiares es menor que la de las demás empresas?

No es del todo cierto. No existe hasta la fecha un estudio comparativo que se haya publicado que haya hecho un seguimiento a empresas no familiares y empresas familiares y que permita cotejar ambos ciclos de vida en las mismas condiciones. Lo que ocurre es que todos (investigadores, especialistas, consultores), hemos centrado tanto nuestra atención en las empresas familiares que olvidamos que las otras empresas también tienen un ciclo que, según apuntan algunas fuentes basadas en la observación de estudios aislados, podrían tener la misma o menor duración.

Recientemente en los EEEUU se publicó un informe que comparó ejemplos de casos de empresas familiares con no familiares en condiciones de desarrollo similares y detectó que gracias que en los casos en que aquellas han dirigido sus empresas como administradores (no como sirviente de los accionistas), ha sido un factor clave para asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno, objetivos que no habían podido ser alcanzados por la muestra de empresas no familiares.


¿Es recomendable la incorporación de asesores externos en la empresa familiar?

Siempre que el tamaño de la empresa y el momento de su desarrollo tanto interno y externo sean los adecuados, la profesionalización de la empresa familiar puede verse beneficiada con la inclusión de asesores o consejeros externos al grupo familiar dentro del Consejo de Administración. La inclusión de la figura del consejero externo en un momento en el que la organización no está preparada puede generar una distorsión de la posición del negocio en el mercado, así como una incompatibilidad de criterios en la dirección, por no hablar del gasto que supone contratar a este tipo de profesionales que suelen cobrar altos honorarios.


Ventajas e inconvenientes de que una empresa sea familiar

Entre las ventajas que podemos destacar en las empresas familiares están (entre muchas otras), las relaciones de afecto, la unidad de sus integrantes, el orgullo de la firma, el conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, el compromiso con su región de origen, el concepto del negocio a largo plazo y la flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.

Entre los inconvenientes están la falta en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.