miércoles, noviembre 30, 2005

¿Por qué es necesario garantizar la existencia de la Empresa Familiar como institución?.

A parte de la importante incidencia en la economía mundial, existen beneficiosas ventajas para la propia organización y sus miembros, según palabras de algunos expertos, entre ellos Joan Ginebra:

...las ventajas más competitivas de este tipo de organizaciones... oportunidades para innovar y crear, debido a un lugar de trabajo más informal, más flexible y generador de respuestas rápidas, donde se observa un alto grado de compromiso, lealtad y dedicación, que combinados con el talento y el sentido de permanencia llevan a una alta productividad.

Desde el punto de vista de las ventajas para los empleados, los expertos exponen: “ofrece ventajas de empleo seguro, oportunidades de ascenso”, y en el caso específico de las mujeres que se encargan de la crianza directa de sus hijos “... el emprendimiento familiar permite flexibilizar o reducir sus horarios de trabajo... sin poner en peligro su puesto dentro de la organización”, una empresa familiar es una natural forma de generar liderazgos empresariales.

...surgen más vocaciones y aptitudes para los negocios en medios donde ya se vive en forma más generalizada el mundo empresarial y el afán de aprender. Tales medios son un gran “caldo de cultivo”, donde se desarrollan en más gente las posibilidades de dirección. ¡Y una familia empresarial es un formidable caldo de cultivo!

Todas las empresas tienen origen en el núcleo de una familia e incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada, genera un hábitat ideal para el desarrollo integral de cada uno de sus miembros y abre los caminos hacia el éxito de una organización competitiva.

martes, noviembre 29, 2005

Citas Citables: Jaume Tomàs Sabaté


Jaume Tomàs Sabaté, Presidente de la Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria.
“No es igual ser la empresa más grande que ser de la dimensión adecuada para ser competitiva dentro se su segmento”.

“Es muy importante no caer en la trampa habitual: confundir propiedad con gestión. Muchas veces no se hereda capacidad, y en ocasiones, ni siquiera talento”.

“La mayoría de las segundas generaciones que tiran adelante una empresa son dignos de admiración, pues no suelen tomar las riendas de la compañía en el mejor momento de su ciclo evolutivo”.

“No confundan el I+D con el tipo de la bata blanca en el laboratorio: investiguen su mercado y sus propios productos. Tengan muy en cuenta el I+D, pues en un mundo tan cambiante no podemos quedarnos viendo pasar el tren de la innovación”.

“La I+D es como la fe en la religión: o se cree o no se cree”.

“Los hijos deben tener la libertad de decidir si deben entrar o no en la empresa familiar. Y la libertad es el don más importante que tiene un ser humano”.

lunes, noviembre 28, 2005

Ejercicio 6: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (IV)

Tomado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank

El Ciclo Vital de las Organizaciones:

Adizes (un investigador en el campo de las organizaciones), propuso la hipótesis de que las personas, los productos, los mercados, e incluso las sociedades atraviesan un ciclo vital, compuesto por cuatro etapas: Nacimiento, Crecimiento, Madurez y Muerte. Extendiendo este concepto al ciclo de una empresa, amplió la clasificación a diez etapas, en las cuales esta debe cumplir cuatro funciones básicas:

1. Debe producir (P) los resultados para los que se ha creado.

2. Debe estar administrada (A), adoptando las decisiones en orden, en su momento y la intensidad adecuada.

3. Debe ser emprendedora (E), es decir, capaz de asumir riesgos, adaptarse a las circunstancias y explotar la creatividad.

4. De tener integración (I), prerrequisito del trabajo en equipo y de una vida más allá de la de sus directivos.

Edades y comportamiento de una empresa según Adizes. Tomado de "La Emprsa Familiar" de Neubaur y Lank.
Adizes pasa a enumerar y describir de forma detallada las diez “etapas” de este modelo, cada una con una denominación. A medida que una empresa pasa de una etapa a la siguiente, la importancia de cada una de las funciones va cambiando. Adizes ilustra este hecho con los siguientes símbolos: una letra mayúscula indica que la función es predominante; una letra minúscula indica que es secundaria; un guión indica que es prácticamente inoperante.


Preguntas:

1. Suponiendo que este modelo se adapte a toda empresa familiar, ¿En qué etapa piensa Usted que se encuentra la suya?¿Reconoce las etapas anteriores a la actual?.

2. Desde un punto de vista genérico, ¿En qué etapa piensa que es aconsejable la incorporación de la siguiente generación en la dirección de la empresa?.

3. ¿Qué medidas preventivas generalizadas le aconsejaría a una empresa que se encuentra en la etapa de “Madurez”, para evitar la decadencia hacia las siguientes etapas?

jueves, noviembre 24, 2005

Razones para un Protocolo Familiar

Según Aronoff, Astrachan y Ward, en "Developing Family Business Policies: Your guide to the Future", las razones que justifican el desarrollo de las políticas en una Empresa Familiar incluyen:

· Evitar o resolver los problemas antes de que estos ocurran.

· Reducir la futura tensión familiar.

· Reforzar las relaciones familiares con las experiencias de crear y llegar a grandes acuerdos.

· Clarificar la posición de la familia y reducir los malos entendidos.

· Ayudar a organizar, entender y justificar los valores familiares.

· Asegurar las decisiones futuras, al saber que estas se basarán en políticas objetivas y no en el medio del calor de una batalla.

· Crear un mayor entusiasmo por el conocimiento de los negocios.

· Incrementar la posibilidad de concretar grandes acuerdos en los negocios, éxito familiar, supervivencia y prosperidad.

miércoles, noviembre 23, 2005

Un modelo básico de Empresa Familiar


Este primer esquema fue propuesto inicialmente por Davis y Tagiuri aproximadamente en 1982 y luego replicado en publicaciones de Peter Leach y Quentin J. Fleming.
El esquema tradicional que conceptualiza a la empresa familiar es aquel que ilustra la intersección de dos entes, dinámicos y cambiantes por naturaleza: el mundo de la familia y el mundo de la empresa.

En este esquema, el círculo de la familia engloba aspectos funcionales tales como la base emocional, la conducta subconsciente, la introversión y la minimización al cambio, mientras que la empresa debe funcionar justo de la forma contraria: sobre la base laboral, la conducta consciente, la extroversión y el aprovechamiento del cambio del mercado. Abogando por el balance de ambos sistemas, equilibrando las necesidades y deseos de la familia con los requerimientos y oportunidades del negocio, a través del mejoramiento del control y reglas de gobernabilidad de la empresa, el apoyo al crecimiento profesional de sus miembros, el cuidado del capital, el manejo de los conflictos y el uso correcto que se haga de los valores y cultura de la familia en el desarrollo de planes y acciones concretas.

De acuerdo con datos recopilados por The Family Firm Institute (FFI) los empresarios que han creado las más grandes riquezas en el mundo después de la Segunda Guerra Mundial, están llegando a la edad de decidir cómo transferir de una forma efectiva el liderazgo de sus empresas familiares. Se calcula que para la primera década de este siglo virtualmente todas las empresas manejadas y poseídas por grupos familiares van a perder a sus fundadores, por muerte o retiro de los negocios. La consecuencia de estos efectos de sucesión será la más grande transferencia de riqueza en la Historia de los Estados Unidos. estima una nueva transferencia de cerca de 10,4 mil billones de dólares al llegar el año 2040. Esta situación implicará, llegado el momento, toda una carga de aspectos asociadas al paso transgeneracional que, eventualmente, deberán ser atendidos por especialistas y consultores en las diferentes ramas de la asesoría de empresas.

martes, noviembre 22, 2005

Citas Citables: Peter Drucker (1909 – 2005)

"El tiempo tiene una curiosa manera de transformar nuestros activos en pasivos"

“El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas.”

“Las tres dimensiones del management son: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero.”

“Tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo.”

“Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial”.

Ejercicio 5: CONSTRUYENDO PUENTES


Imagen www.freepictures.com.uk

lunes, noviembre 21, 2005

Tomado del la revista electrónica del Insituto de Conslutoría de Dirección (Oltra y Asoc.). Un cuento de Javier Mandingorra.

No hace mucho tiempo, dos hermanos que vivían en granjas adyacentes cayeron en un conflicto. Este fue el primer conflicto serio que tenían en cuarenta años de cultivar juntos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e intercambiando cosechas y bienes de forma continua.

Esta larga y beneficiosa colaboración terminó repentinamente. Todo comenzó con un pequeño malentendido y fue creciendo hasta llegar a ser una diferencia mayor entre ellos, hasta que explotó en un intercambio de palabras amargas seguido de semanas de silencio.

Una mañana alguien llamó a la puerta de Luis. Al abrir la puerta, encontró a un hombre con herramientas de carpintero: ”Estoy buscando trabajo por unos días”, dijo el extraño, “quizás usted requiera algunas pequeñas reparaciones aquí en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso”.

“Sí”, dijo el mayor de los hermanos, “tengo un trabajo para usted. Mire al otro lado del arroyo aquella granja, ahí vive mi vecino, bueno, de hecho es mi hermano menor. La semana pasada había una hermosa pradera entre nosotros y él tomó su buldózer y desvió el cauce del arroyo para que quedara entre nosotros. Bueno, él pudo haber hecho eso para enfurecerme, pero le voy a hacer una mejor. ¿Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero? Quiero que construya una cerca de dos metros de alto, no quiero verlo nunca más”.

El carpintero le dijo: “Creo que comprendo la situación. Muéstreme dónde están los clavos y la pala para hacer los hoyos de los postes y le entregaré un trabajo que lo dejará satisfecho”.

El hermano mayor le ayudó al carpintero a reunir todos los materiales y dejó la granja por el resto del día para ir por provisiones al pueblo. El carpintero trabajó duro todo el día midiendo, cortando, clavando. Cerca del ocaso, cuando el granjero regresó, el carpintero justo había terminado su trabajo. El granjero quedó con los ojos completamente abiertos, su quijada cayó. ¡No había ninguna cerca de dos metros! ¡En su lugar había un puente, un puente que unía las dos granjas a través del arroyo! Era una fina pieza de arte, con todo y pasamanos.

En ese momento, su vecino, su hermano menor, vino desde su granja y abrazando a su hermano le dijo: “¡Eres un gran tipo, mira que construir este hermoso puente después de los que he hecho y dicho!”.

Estaban en su reconciliación los dos hermanos, cuando vieron que el carpintero tomaba sus herramientas. “¡No, espera!”, le dijo el hermano mayor al carpintero. “Quédate unos cuantos días. Tengo muchos proyectos para ti”.

“Me gustaría quedarme”, dijo el carpintero, “pero tengo muchos puentes por construir...”


Preguntas:

1. ¿Cree Ud. que en el entorno de una empresa familiar el afecto entre sus miembros logre vencer los inconvenientes? ¿Es esto aplicable a todas las familias?.

2. En el cuento, ¿qué valores han surgido?

3. Suponiendo que Ud. es el carpintero del cuento. ¿Qué recomendaciones prácticas le daría a los hermanos para aplicar de ahora en adelante?

jueves, noviembre 17, 2005

¿Quiénes son lo beneficiarios y cómo se benefician con los aportes de los estudios de Empresa Familiar?

· Los dueños, que buscan en sus herederos la mejor oportunidad de obtener un buen rendimiento sobre la inversión.

· Los empleados y futuros propietarios de las empresas, que pueden recibir las reglas de dirección de sus propias empresas en un entorno familiar armónico y acorde con las tendencias actuales a nivel gerencial en el mundo

· Los empleados no propietarios, que pueden ver salvados sus puestos ante la ineludible realidad de las estadísticas que pronostican el cierre de empresas familiares que no adoptan medidas preventivas como las aquí expuestas y finalmente.

· El sector empresarial, que se puede ver beneficiado al recibir herramientas que, de aplicarse, contienen los lineamientos de direccion que contribuirán a la permanencia de este tipo de organizaciones, garantizando la supervivencia de un amplio porcentaje de las compañías que mueven sectores importantes de la economía regional.

miércoles, noviembre 16, 2005

Orígenes del Protocolo Familiar

Uno de estos mecanismos, y de los más citados es la Carta Magna Familiar, Protocolo Familiar o Constitución Familiar, la cual consiste en un “documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones más críticas y las políticas más importantes para el conjunto Familia-Empresa”. “... un protocolo familiar que debe definir la forma de gobierno; las técnicas de antidispersión de la propiedad de las acciones y participaciones sociales; la gestión; administración y representación; las técnicas de defensa y el consejo familiar”. De la experiencia que el consultor especializado en Empresas Familiares en Brasil, se afirma que “es indispensable para el éxito de la empresa familiar el establecimiento de un ‘Acuerdo de Familia’”.

... el Protocolo pone las reglas de juego para gobernar el negocio en forma eficiente... trata de buscar la forma de maximizar el valor de la empresa a través del tiempo, enfoca el proceso de sucesión en todos sus aspectos y busca el órgano de dirección que pueda dictar políticas y estrategias a mediano y largo plazo... es tan importante el tema que estoy seguro va a dar para varios artículos y conferencias en el futuro.

Estas “reglas de juego” son las políticas generales en las que se debe basar este documento. Una vez que estas se definan se podrá comenzar el proceso de la redacción de la Carta Magna. “Las políticas siempre existen, estén escritas o no”. O, como enuncian “las políticas toman formas de poderosas sentencias como ‘Esa es la forma en que Papá lo quería’. ‘Esa es la forma en que siempre se ha hecho aquí’. ‘Así es cómo nuestra familia lo hace’”.

martes, noviembre 15, 2005

Citas Citables


José Manuel Zugaza Salazar, socio director de Unilco-Seg en su intervención en la obra de teatro "Los problemas del negocio familiar de Cristina" en Las Palmas de Gran Canaria
“En Unilco-SEG hicimos un pacto con Dios: él no hace protocolos y nosotros no hacemos milagros”.
José Manuel Zugaza

“No he conocido a ninguna empresa familiar de éxito, de más de tres generaciones, que no haya tenido que pagar impuestos familiares”.
José Manuel Zugaza

“En las empresas familiares que están comenzando, trabaja hasta el perro”
Roberto Kertész

“Muchas empresas se dan cuenta de que son familiares cuando aparece un divorcio”.
Roberto Kertész

lunes, noviembre 14, 2005

Ejercicio 4: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (III)

El Aporte del Emprendedor:

“El Emprendedor (Entrepreneur) y su Efecto Emprendedor (Entrepreneurship) es el motor de la prosperidad económica y desarrollo social de las comunidades”.

David Pistrui, 1999.

“Para 1992, las Emprendedoras contrataban más personal que la sumatoria de todos los puestos de trabajo creados por las Fortune 500”.
Dennise, 1995.

“Para 1990, el sector privado Rumano aportaba solo el 1% del PIB. Para 1996, los emprendedores habían creado 220.000 puestos de trabajo y habían generado cerca del 50% del Producto Interno Bruto del país.”
David Pistrui, 1999.

“El Emprendedor en Latinoamérica genera el 88% de los puestos formales de trabajo”.
IESA, 2000.

“El Emprendedor es visto como el semillero de unidades de producción económica y generador de bienestar social a través de la creación de empresas que pudieran trascender del micro a la gran organización y de una generación familiar de propietarios a la otra”.
Dante De Lucía, 2002.


Propiedades Resaltantes del Emprendedor:

Según una clasificación norteamericana, las propiedades más importantes a destacar en un emprendedor son:

Toma de Decisiones

  • Iniciativa Propia
  • Resistencia Física y Emocional
  • Buenas Relaciones Públicas
  • Intensidad Motivacional
  • Planificación y Organización

Primera pregunta: De acuerdo a su experiencia en el contacto con el mundo empresarial, ¿Cuáles considera que son las tres cualidades más importantes del emprendedor?


Las Doce Áreas de una Empresa: ¿en qué emplea su tiempo el Emprendedor?

Segunda Pregunta: Determine el porcentaje de tiempo al mes que el o los emprendedores utilizan para cada actividad en su empresa familiar. En caso de que la actividad esté delegada a otra persona o departamento, asigne un 0%.

viernes, noviembre 11, 2005

Una visión sobre la Empresa Familiar (II)


Portada y contraportada del libro "Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero", diseñadas por Soraya Fava.
Retomando los datos estadísticos “solo del 10% al 15% de éstas supera con éxito el paso de la primera a la segunda generación, mientras que del 30% al 35% sobrepasan el paso de la segunda a la tercera y el 50% superan ulteriores transmisiones”

Es decir, la empresa familiar no suele tener una esperanza de vida que la conduzca después de la primera generación, “no más allá de la permanencia activa de sus fundadores, un período que, en promedio, suele durar 24 años”. “la esperanza de vida que asignan para la empresa familiar es de 24 años, es decir, prácticamente la vida activa del fundador o fundadores” . Observando a las grandes empresas familiares corporativas venezolanas, exitosas y vigentes “la mayoría data de los años 50´ contra 5,5 % fundadas durante los 80´, lo cual confirmaría la tesis de algunos teóricos, respecto a que este tipo de asociaciones tiende a ser cada vez menos frecuente”

Las fuentes de las citas pueden encontrarse en el libro “Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero”, por Guillermo Salazar.

jueves, noviembre 10, 2005

Datos relevantes de las Pymes Familiares

En España existen actualmente cerca de un millón y medio de Empresas Familiares, lo cual representa un 65% del total del número de empresas y del PIB. Además representan aproximadamente el 60% del empleo privado (9,5 millones de personas) y el 60% de la exportaciones (1).

De este total, aproximadamente 112.000 Pequeñas y Medianas Empresas Familiares (PYMEF) tienen de 10 a 249 trabajadores en plantilla y de uno a cinco propietarios y representan el sector de beneficiarios directos de la Fundación NEXIA. Esto supone 4,42 empresas por cada 100 habitantes y 3,77 por cada kilómetro cuadrado del territorio español (2).

El número de PYMEF se ha incrementado en un 4,59% en el último año, lo que las coloca en segundo lugar según tasa de crecimiento a nivel nacional (el primer lugar lo ocupan las microempresas con un 4,68%) (3).

Las PYMEF generan cerca de medio millón de empleos y más de la mitad tiene su actividad principal en el sector de servicios, el mayor porcentaje se agrupa en torno a la hostelería y las actividades inmobiliarias (4).

Para el año 2004, el porcentaje de PYMEF frente al total de empresas en España era mayor al de la media de la Europa de los quince (5).

Se calcula que actualmente más de las dos terceras partes del total de empresas familiares en España se encuentra en primera o segunda generación. Si tomamos en cuenta que cada ciclo generacional en la dirección de una empresa familiar se estima en 30 años y el proceso de sucesión suele durar 10 años, tendremos que cerca de 75.000 de PYMEF están viviendo o comenzarán a vivir el primer cambio generacional en los próximos años (6).

De acuerdo con estadísticas recientes, el 50% de las empresas familiares desaparecerán en el tránsito de la primera a segunda generación, lo cual supondrá la pérdida de 250.000 puestos de trabajo en aquellas PYMEF que actualmente no logren superar este tránsito generacional (7).

De las empresas familiares del mundo el 18% de manifiestan tener un plan de sucesión formal y sólo el 7% tiene una mujer dirigiendo la empresa (8).

Más de tres cuartas partes del total de las empresas familiares del mundo desean que la propiedad de la empresa pases a manos de la siguiente generación (9).

(1) De acuerdo al Instituto de la Empresa Familiar.

(2) De acuerdo a cifras del Directorio Central de Empresas de la Dirección General de Política de la Pyme (Instituto Nacional de Estadísticas), Josep Albet y del Instituto de la Empresa Familiar.

(3) Cifras del 2004 (último año registrado), de acuerdo a datos del Directorio Central de Empresas de la Dirección General de Política de la Pyme (Instituto Nacional de Estadísticas).

(4) De acuerdo a cifras del Área de Estadísticas y Publicaciones de la Subdirección de Apoyo a las Pyme y el Instituto de la Empresa Familiar.

(5) De acuerdo a cifras del Área de Estadísticas y Publicaciones de la Subdirección de Apoyo a las Pyme.

(6) Cifras basadas en el trabajo de Mª Katiuska Cabrera y en diversas fuentes.

(7) De acuerdo a cifras del Área de Estadísticas y Publicaciones de la Subdirección de Apoyo a las Pyme, el Instituto de la Empresa Familiar y.

(8) Cifras de John Ward (IMD).

(9) Ídem.

miércoles, noviembre 09, 2005

Presentación de la Fundación Nexia


Fernando Gómez (CSC), Severino García (CSC), Jaume Tomàs (SEGASCO) y Fernando Casado (IEF).
La Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria nace con el objetivo de apoyar a las Familias Empresarias en el fortalecimiento de la relación empresa-familia para dar continuidad a su proyecto empresarial, así como contribuir al desarrollo de un sólido tejido de empresas familiares en España.

En el acto celebrado ayer en la sede del Consejo Superior de Cámaras en Madrid se presentó formalmente la nueva Institución de la mano de sus socios fundadores: SEGASCO, el Insituto de Empresa Familiar y el Consejo Superior de Cámaras de España.

"Es un proyecto ambicioso e innovador que los tres socios fundadores emprendemos con gran ilusión", fueron las palabras de Severino García, presidente la Comisión de Empresa Familiar del CSC. En las palabras del presidente de la Fundación, Jaume Tomàs Sabaté: "Para alcanzar sus objetivos, Nexia llevará a cabo una importante labor de investigación y acciones destinadas a ofrecer sensibilización, información y formación a las Familias Empresarias, todo con el fin de ofrecer herramientas, soluciones y servicios innovadores y de calidad. En esta tarea se hará especial hincapié en un aspecto importante y, a menudo, olvidado para la Familia Empresaria: la necesidad de una relación fluida y adecuada entre Familia y Empresa".

Desde ayer se puede visitar la página web de la fundación en: www.fundacion-nexia.org

lunes, noviembre 07, 2005

Ejercicio 3: AUTORIDAD

(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)

¿Qué es un buen líder?

El buen ejercicio del poder en una empresa viene dada por tres factores: Autoridad (que se gana por la jerarquía en el trabajo), Conocimiento (adquiridos en el estudio o en la experiencia de la profesión) y el Liderazgo (otorgado por los seguidores en la organización).

Siempre se ha dicho todo lo que un buen líder debe y no debe hacer. Entre las recomendaciones del ejercicio del poder se encuentran:


1. Escuchar a sus compañeros de trabajo.

2. Enseñar lo que sabe, buscando un buen rendimiento del grupo.

3. Pensar en los trabajadores y en el objetivo .

4. Reconocer el esfuerzo de sus compañeros.

5. Comunicar y fomentar la comunicación.

6. Tener calma y aportar serenidad.

7. Incentivar las nuevas ideas de los trabajadores.

8. Delegar funciones y responsabilidades.

9. Reconocer los errores propios.

10. Ser ambicioso y realista con sus objetivos.


Situación:

Mario siempre había deseado llegar donde se encontraba actualmente; aún recordaba lo duro que había sido dejar su Madrid natal en la época de la crisis económica y correr para Pamplona donde encontró un trabajo más o menos decente como técnico-comercial en una pequeña empresa de mantenimiento de maquinarias. Su carácter y sus ganas de triunfar en el mundo de los negocios le llevaron a director de la empresa. Aunque todo marchaba más o menos bien, puesto que el sector al que se dedicaba era limitado, sabía que necesitaba la ayuda de una empresa mucho más grande para poder sobrevivir.

En este punto aparece el segundo hombre importante en nuestra historia: Juan. Fue uno de los pioneros en España en crear una empresa que se dedicaba a la importación de productos dedicados al sector de las Telecomunicaciones, una idea totalmente novedosa en la España de 1973. Su empresa Electro Maquinaria, S.A., comenzó siendo una empresa prácticamente familiar con muy pocos empleados, pero Juan era un empresario nato y supo aprovechar las épocas de bonanza económica y resistir otros momentos de recesión, de forma que, hace aproximadamente cinco años, la empresa había alcanzado casi los 50 empleados. Juan no quería que su negocio se quedara estancado y desde hacía tiempo tenía la mente la posibilidad de fundar un gran grupo empresarial. No en vano ya contaba incluso con una delegación en Barcelona además de la que poseía en Madrid.

Un día, Mario y Juan coinciden en una reunión comercial, comienzan a charlar sobre sus respectivas empresas y Mario empieza a convencerle de lo beneficioso que podría ser para los dos el hecho de que la empresa de Mario formara parte del grupo empresarial que Juan tenía en mente. Juan comienza a darle vueltas a la idea y decide que con la empresa de Mario podría ofrecerles a sus clientes un valor añadido que hasta el momento no poseía.

De esta forma se creó el Grupo Electro-Maquinaria y Mario trasladó de nuevo su residencia a Madrid formando parte de la directiva de la empresa. Ya lo había conseguido.

Mario era lo menos parecido a un jefe comprensivo que sabe motivar a sus empleados, y en Electro-Maquinarias comenzó a imponerse: “Esto se hace porque lo digo yo...” y comenzaron a rodar cabezas de todos y cada uno de los que se atrevieron a enfrentarse a él o simplemente le llevaron la contraria. Era una persona despiadada, intransigente, que nunca sabía ponerse en el lugar de quines tenía a su cargo y el grito se convirtió en una práctica demasiado extendida en su empresa. Pero sobre todo era una persona extremadamente visceral y nerviosa. Sus constantes viajes de negocios, el tiempo que tenía que dedicar a su cargo y las responsabilidades que ello conllevaba le habían llevado a tener una vida familiar casi inexistente, parecía que no le importaba demasiado porque ya había conseguido lo que ambicionaba desde el principio: ¡poder!.

Preguntas:

1. Compare a Mario con cada una de las características del buen líder.

2. ¿Cuáles son las tres cualidades más importantes que debe poseer un buen líder?.

3. ¿Cuáles son los tres principales cualidades del buen líder en las que ha fallado Mario?.

viernes, noviembre 04, 2005

Una visión de la Empresa Familiar (I)


Una escena de la obra "Los Problemas del negocio Familiar de Crsitina", presentada el 26 de ocubre de 2005 en Las Palmas de Gran Canaria, organizada por IPYMEF de la Cámara de Comercio de Las Palmas, Segasco y Unilco e interpretada por Interactuar.
Hace cinco años, podíamos encontrar fuentes que se referían a la Empresa Familiar con un tono un tanto fatalista. Afortunadamente, hoy son más las referencias que apuestan por un sano trabajo que aquellas que acentúan los aspectos negativos. Veamos:

Todas las empresas familiares enfrentan actualmente un mal común, amén de la iteración de los círculos de la cual se habló anteriormente: el advenimiento de la globalización. De cara a un nuevo siglo, "los lazos de sangre lucen cada vez más débiles frente a las alianzas de oro de las transnacionales... algunos escépticos piensan que las empresas familiares tienen sus horas contadas". En Chile, en 1998 se detectó un aumento del 40 por ciento de la tasa de mortalidad de las empresas familiares chilenas frente al escenario internacional y “de otros factores de carácter interno, como una rígida estructura en sus organizaciones, gestión deficiente y carencia de una estrategia competitiva”. Y en esto la gerencia tiene un papel vital. “en un momento de mercados globalizados con una competencia acérrima, si la empresa familiar no es capaz de colocar al frente una persona que valga, el mercado se lo comerá y desaparecerá”.

El diagnóstico y la tendencia actúan como alerta: de no proponer mecanismos especializados que refuercen los valores de este tipo de organizaciones, su vigencia y permanencia en el mercado corre peligro. “... frente al modernismo y al sistema de manejar hoy en día las empresas, tenemos que ser más fríos, más calculadores, para que los negocios sean competitivos, y la empresa familiar tiene esa debilidad, que opera muchas veces con sentimentalismo".

jueves, noviembre 03, 2005

Otras frases destacadas durante el VIII Congreso del IEF en Tenerife


Mario Alonso Puig en su impecable intervención.
“La deslocalización es una consecuencia lógica de la globalización, apoyada en la tecnología, que está en la mesa de los directivos de las grandes empresas hoy día”.

José Luis Madariaga (PriceWaterHouse)


“El éxito nos hace al menos un 20% más idiotas, porque no repasamos lo que ocurrió”.

Juan Mateo (Training Lab)

“Mi padre decía que la vida es muy sencilla: el fracaso no es más que la prueba de un deseo no demasiado intenso”.


Juan Mateo (Training Lab), citando a Antoine (protagonista de Le mari de la coiffeuse)

Intervención del mimo en la presentación de Juan Mateo, animando cuentos del libro de Jorge Bucay "Cuentos para Pensar".