viernes, enero 30, 2009

Los Cinco Grandes Temas: Trabajo (II)

b) Regular la entrada de familiares

Las familias empresarias deben plantearse, especialmente en segundas y terceras generaciones, quién tiene derecho a trabajar en la empresa, cuáles son los criterios y cuáles las condiciones. Es esencial que las familias lleguen a un acuerdo sobre este tema, y que lo hagan antes de que se generen conflictos.

• ¿Todos, algunos o ninguno?
En paralelo con el proceso de profesionalización, las familias empresarias tienen que plantearse qué familiares tienen acceso a trabajar en la empresa y con qué criterios y condiciones. El acuerdo familiar acerca de este punto es esencial y debe generarse antes de los primeros conflictos. En cuanto a las distintas opciones, sólo existe una fórmula correcta: la que, sea cuál sea la respuesta a la pregunta, pase por un consenso y una comunicación clara a todos los familiares, de forma que todos tengan conocimiento de las reglas del juego y la familia asuma conjuntamente los valores adecuados para el modelo escogido.

• Condiciones y capacidades

Si se ha decidido restringir la entrada de familiares al trabajo, es necesario pactar y regular de forma exhaustiva las condiciones que se exijan a los familiares que pretendan trabajar en la empresa familiar. Por ejemplo, puede exigirse una titulación universitaria y una cierta experiencia previa en otras empresas, o bien que se limite la entrada de un familiar a las vacantes que se produzcan en la empresa, de manera que pase del proceso de selección en igualdad de condiciones con el resto de candidatos, y nada más sea escogido con preferencia si resulta finalista. También hay familias que establecen un consejo de selección familiar que valorará la idoneidad de un candidato de manera previa. En cualquier caso, hay que establecer un sistema para que las promociones internas a cargo de responsabilidad se produzcan siempre por méritos personales y con la mayor igualdad de condiciones posible con los externos.

• El principio de libertad

Este principio hace referencia a la otra cara de la moneda del trabajo en la familia: los hijos deben ser libres para buscar su realización personal y profesional, aceptando sin problemas si se produce fuera del ámbito de la empresa familiar.

La libertad de elección es un punto importante cuando el entusiasmo de la familia sobre la empresa se proyecta a las nuevas generaciones en forma de presión involuntaria, provocando con frecuencia que los sucesores accedan a la empresa sin la voluntad firme necesaria. Esta circunstancia debe evitarse, por ser su consecuencia uno de los clásicos enemigos de la empresa familiar: la desmotivación y la falta de compromiso.

• ¿Oficina de colocación?

Es frecuente que las familias empresarias consideren que la empresa es una oficina de colocación de los familiares. Con ello se devalúa la empresa como destino profesional y se producen ineficiencias en su gestión, ya que no es el mérito profesional sino la relación de parentesco el criterio de selección de los trabajadores.

Esta actitud es uno de los mayores riesgos para la continuidad de la empresa familiar y tiene consecuencias muy negativas en su posición en el mercado. Es necesario romper esta visión y promover el mérito profesional por encima de la relación familiar en todos los niveles, comunicando unos valores y una cultura familiar que facilite que los familiares empleados desarrollen tareas adecuadas a sus capacidades respetando en todo caso las jerarquías.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

miércoles, enero 28, 2009

Los Cinco Grandes Temas: Trabajo (I)

En el nacimiento de la mayoría de empresas familiares y durante sus primeros años de vida, el trabajo de los familiares es el principal elemento que posibilita su existencia. Son empresas de trabajo, que sin la participación directa e intensa de los miembros activos de la familia no podrían salir adelante.

A medida que las empresas crecen y su organización va adquiriendo una mayor dimensión, el trabajo se convierte en un tema muy complejo por dos motivos muy evidentes: por un lado, con el paso de los años la familia se amplia y cada vez son más los familiares que pueden trabajar en la empresa familiar; y por otro lado, la evolución de la empresa en el mercado, la complejidad creciente de su estructura y la exigencia cada vez más elevada de la competencia hacen necesario un equipo de gestores formado por los mejores profesionales que se puedan pagar.

a) Profesionalizar propiedad y gestión

La familia empresaria debe reflexionar sobre el modelo de trabajo más conveniente para la empresa, planificando y regulando sobre todo la profesionalización de la propiedad y la gestión.

• Objetivo: crecimiento sostenible

Como consecuencia del crecimiento de su complejidad, cuando las empresas familiares superan los primeros 20 o 30 años de vida, se encuentran con una segunda generación en el poder o a punto de tomar el relevo del mando, con una dimensión y una posición en el mercado significativas, es el momento de plantearse cómo conseguir un crecimiento sostenible. Solo a través del proceso de profesionalización de los accionistas y de los gestores se puede lograr este objetivo.

• Personas y organización

El proceso de profesionalización no se limita sólo a las personas. Para que la gestión y la propiedad puedan maximizar su aportación a la empresa, la profesionalización debe afectar también a la organización.

Hay que profesionalizar la estructura, los procesos, los sistemas, la comunicación, la forma de trabajar y delegar, las jerarquías, etc. Es importante establecer procesos y objetivos con criterios de rigor, de manera que la empresa familiar comience a trabajar para lograr objetivos, tanto si son planes trienales como anuales, y establezca mecanismos de control y supervisión.

Un ejemplo: Familia y gobierno de las empresas familiares en el País Vasco.

Comparando el estudio presentado por la Cámara de Comercio de Bilbao con el presentado por la de Gipuzkoa, los puestos clave de la organización de las empresas familiares están ocupados por miembros de la familia empresaria (especialmente en empresas de menor tamaño), en las siguientes proporciones:

- En órganos de gobierno: 78,8% Bizkaia, 71,0% Gipuzkoa.
- En direcciones de departamento: 44,2% Bizkaia, 93,0% Gipuzkoa.
- En la gerencia: 60,3% Bizkaia, 86,0% Gipuzkoa.

Además, el 94,0% de la muestra de empresas en Gipuzkoa admite que tiene familiares entre sus empleados.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

martes, enero 27, 2009

Entrevista a Manuel Pavón para la revista Empresa y Finanzas (III y final)

5-. Desde su punto de vista, ¿qué fortalezas presentan estas firmas y qué debilidades?

MP:
Como fortalezas tenemos:

La visión a largo plazo, como una vocación de la empresa familiar de continuidad en las sucesivas generaciones familiares.
La unidad, derivada de los lazos familiares entre los propietarios y gestores de una empresa familiar, que tiene el potencial de generar una unidad de acción, de objetivos y de criterios empresariales que suponen una gran fortaleza en el mercado.
El entusiasmo, cuando las familias empresarias trabajan en la empresa familiar, trabajan para su propio patrimonio, lo cual genera un entusiasmo muy difícil de conseguir en trabajadores de otro tipo de empresas.
La flexibilidad, entendida como la informalidad inherente a las estructuras familiares permite que las decisiones empresariales de la familia empresaria se puedan tomar de una manera mucho más flexible, más rápida y más eficaz que en otro tipo de empresas.
El compromiso, que está relacionado con la motivación hacia el trabajo de calidad, el sacrificio personal que los miembros de la familia mantienen con su empresa.
El sacrificio: en épocas de crisis es cuando mejor se refleja esta fortaleza porque las empresas familiares tienen, inherentemente, una mayor resistencia y su naturaleza les permite adaptarse de manera inconsciente a las circunstancias externas.
Los valores, vistos como el mejor activo de una empresa familiar que comparten los familiares propietarios.

Como debilidades podríamos mencionar:

La pugna de la liquidez de la familia vs. reinversión en la empresa, ya que las empresas familiares tienen una debilidad importante al enfrentarse a una fuente de presión habitual que surge cuando las necesidades de liquidez de la familia compiten con las necesidades de capital propias de la empresa que requiere crecer.
Confundir el capital con el control, ya que su necesidad de control provoca una resistencia peligrosa a la hora de acceder a la financiación externa para enfrentarse a reconversiones y períodos de crecimiento.
La sucesión, como la principal amenaza para la continuidad de la empresa familiar, especialmente en el tránsito de la primera a la segunda generación y de esta a la tercera.
La jubilación del fundador, cuando el líder de la empresa familiar se resiste a jubilarse y no planifica correctamente el proceso de su sucesión, la continuidad de la empresa corre un riesgo muy grave.
El encontrar a un sucesor competente, ya que es frecuente que las familias empresarias no sean del todo objetivas en este aspecto y se dejen condicionar por elementos afectivos y emocionales en escoger al sucesor.
Las rivalidades familiares, del mismo modo que los vínculos familiares y la gran implicación emocional que se produce entre los miembros de una familia empresaria pueden llevarla a la unidad y ser, por lo tanto, un elemento muy importante de fortaleza de la empresa, también se da el caso contrario.
La profesionalización: profesionalizar la empresa familiar implica considerar simultáneamente los aspectos familiares y empresariales, incluso en los aspectos de carácter más emocional y los de carácter más empresarial.

lunes, enero 26, 2009

Entrevista a Manuel Pavón para la revista Empresa y Finanzas (II)

3-. ¿Cuáles son los principales problemas que encuentran sus clientes a la hora de gestionar entidades familiares?

MP:
El reto principal al que se enfrentan nuestras empresas familiares en la actualidad es el de la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan con respecta al cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.
La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional. El problema está en que muchas de las conversaciones que se requieren para abordar en familia este tema requieren de altos niveles de comunicación y visión compartida de un proyecto de futuro de sus miembros, algo en lo que nos hemos especializado desde nuestro despacho, ayudando a las familias a optimizar el desarrollo de su continuidad.
Además de este importante tema, según un estudio que realizamos hace un par de años entre más de 60 casos que llevamos desde el despacho, otras de las razones de demanda frecuente del servicio de consultoría incluyen aspectos como: el Consejo de Familia, el Plan Estratégico Familiar, el Protocolo Familiar o un Diagnóstico Previo de la situación.

4-. ¿Qué futuro augura a la empresa familiar en estos momentos de incertidumbre económica?

MP: En situaciones difíciles las empresas familiares son las que mejor aguantan. Por nuestra experiencia podemos decir que para que una empresa de origen familiar cierre, la situación por la que atraviesa tiene que ser muy complicada.
Puede haber reestructuraciones, pero el empresario familiar es el que tiene más vocación de resistencia ante las adversidades que puede ofrecer al mercado. Creo firmemente que si hay empresas que sobrevivirán este período de incertidumbre serán las familiares, basadas en la fortaleza de sus valores, su visión a largo plazo del negocio y el compromiso de los emprendedores con su proyecto familiar.

Entrevista publicada originalmente en Indicador d'Economia.

viernes, enero 23, 2009

Entrevista a Manuel Pavón para la revista Empresa y Finanzas (I)

1-.Una de las cuestiones previas que se planteó antes de elaborar el libro y las encuestas fue cuáles son las claves de supervivencia de la empresa familiar. Tras la edición, ¿tiene una respuesta para esto?

Manuel Pavón: El libro recoge los datos, conclusiones y recomendaciones sobre las más de 200 encuestas realizadas a hermanos y hermanas de empresas familiares de toda España entre 2007 y 2008. Se trata de una de las primeras publicaciones de estas características que se realiza en nuestro país sobre este importante colectivo (el 71% de las empresas que nos consultan son empresas en las que los hermanos se encuentran implicados en la gestión).
Entre los datos más interesantes del estudio, destacan la influencia de algunos factores que influyen positivamente sobre las relaciones entre hermanos y por lo tanto en la buena gestión de la empresa y su supervivencia:
El contacto frecuente, las relaciones armoniosas y los valores comunes, favorecen la autonomía en la toma de decisiones.
La autonomía en la toma de decisiones, la sana relación con los familiares políticos y los ratos de ocio compartido ayudan a la buena comunicación.
Finalmente, la buena comunicación y la solidaridad ante los problemas, determinan el desarrollo del trabajo en equipo.

2-. ¿Es el binomio trabajo en equipo-comunicación fundamental para la gestión según su experiencia?

MP: No sólo es fundamental, en el caso de las empresas familiares de hermanos es una necesidad vital.
La capacidad para hablar abiertamente sobre los temas que preocupan y llegar a un consenso sobre las mejores soluciones, es valorada por los hermanos en un nivel medio.
La comunicación abierta y orientada el consenso es una habilidad que los hermanos van desarrollando con la edad, alcanzando su nivel óptimo en el período comprendido entre los 31 y los 40 años, momento a partir del cual empieza a decrecer hasta alcanzar su nivel más bajo a partir de los 51 años. A partir de esta edad, el dedicar mayor cantidad de tiempo a las responsabilidades relacionadas con la dirección y gestión de la compañía, así como a las propias familias que se han creado, incide negativamente en el nivel de comunicación que mantienen los hermanos en esta etapa. ¿Necesitan comunicarse menos los hermanos en esta etapa? ¿O, por el contrario, a pesar de la necesidad que tienen de mantener una buena comunicación para ser capaces de gobernar y dirigir sus empresas, los hermanos están menos dispuestos a flexibilizar su posición para lograr un entendimiento?

Entrevista publicada originalmente en Indicador d'Economia.

miércoles, enero 21, 2009

Los Cinco Grandes Temas: Gobierno (IV y final)

• Los consejeros externos

Actualmente se considera que un Consejo de Administración ha de estar formado por representantes de los accionistas, representantes de los gestores y, además, algún profesional externo que aporte valor a la empresa. Han de ser personas de confianza, con mucha experiencia empresarial al sector, con prestigio y criterio reconocidos y valiosos, pero sobre todo realmente independientes. Aportan al gobierno de la empresa familiar una visión fresca y objetiva, de alguna manera profesionalizan el proceso de toma de decisiones y evitan, así, que los conflictos familiares afecten al correcto funcionamiento del Consejo de Administración.

• Capacidad y formación de los consejeros

Para que la participación de los accionistas pasivos en el Consejo de Administración sea efectiva y válida, es necesario que los consejeros tengan una actitud positiva, constructiva y basada en el sentido común, y una formación adecuada en todo lo que haga referencia a la empresa, al sector y a unos conocimientos mínimos de organización empresarial y finanzas.


Un ejemplo: Grupo Bonnier

En una entrevista que concedió Hans-Jacob Bonnier, miembro de la sexta generación de la familia y uno de los 65 accionistas de la empresa familiar fundada en Copenhague hace casi doscientos años, explicó varios de los detalles que describen su estructura de gobierno.

El Grupo Bonnier es una empresa de comunicaciones con actividades en todo tipo de negocios editoriales, como prensa diaria, prensa de negocios, información sobre negocios, revistas, libros, y también radio, televisión, cine y salas de cine. Opera en 17 países de Europa, concentrándose en la Europa nórdica, y su facturación es de 1.600 millones de euros. La familia Bonnier tiene el 100% de las acciones de la empresa.

Los miembros de la familia Bonnier han estado siempre implicados en la empresa. De los 65 propietarios, 50 son mayores de 18 años, y de ellos, 14 son empleados de la empresa. Los familiares son también muy activos en los diversos consejos, cuyos miembros son elegidos en la Junta General de Accionistas.

Todas las actividades relacionadas con los medios de comunicación, que son el 95% del total del volumen de negocio, están agrupadas en una compañía madre que tiene un Consejo de Dirección. La mayoría de sus miembros son ejecutivos profesionales no familiares, y el resto, miembros de la familia. El director general es familiar, y el presidente (CEO), no lo es.

La Junta General de Accionistas elige una vez al año un Consejo de Familia en el que están representadas todas las estirpes de la familia, ya sea por miembros ordinarios o delegados. Todos pueden ser elegidos, y todos pueden expresar su opinión.

Desde hace un año, las cuestiones estrictamente familiares ya no son competencia del consejo familiar, sino del consejo de un Trust Familiar de nueva creación. El consejo del Trust Familiar está formado por ocho miembros de la familia que se eligen cada dos años, de dos a cuatro miembros cada vez. Así, todo el consejo se renueva cada seis años.

Cuando me preguntan cuál es el consejo más importante que puedo dar a otras empresas familiares, mi respuesta es “nose in, fingers out!” (literalmente, “¡nariz dentro, dedos fuera!”), una cita extraída de una conferencia de John Ward de hace unos años.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

lunes, enero 05, 2009

Los Cinco Grandes Temas: Gobierno (III)

• La Asamblea de Socios / Accionistas

Es el órgano donde los socios o accionistas ejercen sus derechos sobre su razón social. Los procedimientos de convocatoria, exposición y votación deben seguir los preceptos determinados por la ley o los estatutos de la compañía, los cuales establecen como mínimo una reunión ordinaria anual para la aprobación de cuentas presentado por el Consejo de Administración, pero se pueden convocar asambleas extraordinarias.

• El Consejo de Administración

Es el máximo órgano de gobierno de la empresa y tiene bajo su responsabilidad determinar la estrategia y los objetivos de la empresa, las grandes decisiones estratégicas (financiación, internacionalización, alianzas, nuevos mercados, deslocalizaciones, etc.), las grandes decisiones sobre el patrimonio (dividendos, retribuciones, etc.), y el control y supervisión de la tarea de los gestores en la Dirección General. En el caso de las empresas familiares, es necesario iniciar un proceso de formalización y profesionalización, que sustituya la reunión familiar informal por un órgano estable, formal y regido por unas normas claras de quórum, mayorías, convocatorias y frecuencia.

• El Consejo de Familia

Es un órgano poco conocido y relativamente nuevo que se ha convertido en uno de los motores esenciales de la organización de la familia empresaria, y resulta imprescindible especialmente en empresas familiares en segunda generación y con un alto potencial de continuidad. Formado íntegramente por familiares, sus funciones son: liderar el proceso de organización de la familia, decidir todos los temas relativos a la relación familia-empresa e impulsar el Protocolo y su aplicación. Además de estas, que son sus funciones principales, los Consejos de Familia pueden absorber también competencias propias de los Consejos de Administración, como la política de dividendos, y encargarse también de establecer las reglas de trabajo de los familiares dentro de la empresa y los requisitos de selección, planificar el proceso de sucesión, realizar tareas de formación e información sobre aspectos relativos a la empresa, etc.

Un ejemplo: Órganos propios de la empresa familiar en el País Vasco

De acuerdo con un estudio presentado por la Cámara de Comercio de Bilbao en 2008, la empresa familiar de Bizkaia tiene un bajo nivel de presencia de órganos que concilien propiedad, gestión del negocio y relaciones familiares, es decir, aquellos específicos de las empresas familiares:

- Un 0,5% tiene un Comité de Protocolo.
- Un 3,1% utiliza el Consejo de Familia.
- Un 12,9% cuenta con una Junta de Familia.
- El restante 83,5% carece de alguno de estos órganos.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

viernes, enero 02, 2009

Los Cinco Grandes Temas: Gobierno (II)

b) Órganos de gobierno

Los órganos de gobierno habitualmente recomendados (ver relación jerárquica en el gráfico), son el Consejo de Familia, el Consejo de Administración y la Asamblea de Socios / Accionistas. La familia empresaria tiene que decidir, basándose en criterios de utilidad y servicio a la empresa, qué órganos necesita para liderar con éxito su proyecto empresarial. Ni la existencia ni la definición de los órganos y sus funciones son estándares, por lo que la familia también debe decidir sus funciones concretas, su estructura y su funcionamiento.

Órganos de gobierno habitualmente recomendados en una empresa familiar





Un Ejemplo: Órganos de gobierno en las empresas familiares del País Vasco

De acuerdo con un estudio presentado por la Cámara de Comercio de Bilbao en 2008, la empresa familiar de Bizkaia tiene un bajo nivel de presencia de órganos de gobierno empresariales:

- El 52,9% de las empresas encuestadas utiliza la Junta General de Socios de manera activa y se considera un órgano de gestión de gobierno eficaz.
- A mayor tamaño de empresa, mayor presencia de órganos de gobierno.
- El 27,6% de las empresas encuestadas tiene Consejo de Administración.
- El 13,9% utiliza un Comité de Dirección.

Los resultados del estudio anteriormente citado en Gipuzkoa arrojan que:

- Un 67% reconoce la existencia del Consejo de Administración frente a un 30% que no lo hace.
- La existencia de este órgano es significativamente inferior en las empresas familiares que en las empresas no familiares guipuzcoanas, siendo asimismo significativamente inferior en las empresas de menor dimensión. También se observa una mayor presencia en las empresas que están en terceras o posteriores generaciones.
- La mayoría de los Consejos de Administración están formados por entre 5 y 10 personas, de los cuales los accionistas que trabajan representan un 39%, los accionistas que no trabajan, un 30%, los directivos de la empresa un 19% y sólo un 12% son consejeros externos.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.