viernes, enero 13, 2017

Ya tenemos Protocolo Familiar... ¿Y ahora qué?

Muchas veces, en el camino de la evolución de una empresa familiar, la familia propietaria se encuentra tarde o temprano con la oportunidad de redactar un Protocolo Familiar. Suele presentarse como una excelente oportunidad para desarrollar un conjunto de normas o cláusulas que regulan su relación con la empresa o la actividad económica principal. Si el proyecto de redacción se logra completar (es posible que en el camino surjan situaciones que impidan llevar a buen puerto la finalización del Protocolo o peor aún, que difieran indefinidamente la firma del borrador final), la familia propietaria tendrá en sus manos un manual de gestión de su patrimonio, lo que les permitirá llevar a cabo, entre otras cosas, la transición del proyecto empresarial a manos de la siguiente generación… o al menos esa era la idea inicial.
Sin embargo… ¿Qué ocurre cuando nada ocurre? ¿Conocen algún caso en el que la intención de regular la relación de los dueños con su patrimonio a través de un Protocolo Familiar se queda en solo eso, en una intención? En nuestra experiencia, nos hemos topado con casos como esos: familias que, luego de un largo y complejo proceso, logran firmar un documento que termina formando parte de su archivo histórico, pero no del día a día de sus vidas. Empresas familiares que pusieron un gran empeño en un proyecto de reglamentación, que no caló en la cultura ni en los hábitos de quienes firmaron el pacto y se comprometieron en su momento a hacer de su proyecto empresarial la base de un futuro mejor. Y en algunos de esos casos, hemos tenido la oportunidad de intervenir y ayudarles a replantear el escenario para reactivar el compromiso y darle vida a esa idea original.
Lo primero que hacemos es conversar con la familia y ver qué es lo que puede haber fallado. Y de esas conversaciones se derivan algunas conclusiones que suelen ser un lugar común en la mayoría de los casos, y que enumeramos a continuación:
  1. No basarse en el consenso para la búsqueda de los acuerdos, analizando y discutiendo las necesidades, expectativas y circunstancias particulares de cada uno de los miembros del grupo familiar, y dejar que sea una voz (generalmente la del líder fundador), la que se imponga en las decisiones.
  2. Darle demasiada importancia a la firma del documento, por lo que se ha intentado por todos los motivos el que se formalicen los acuerdos, dejando de un lado la discusión y búsqueda de alternativas que satisfagan las necesidades del grupo familiar
  3. Utilizar plantillas prediseñadas del documento o Protocolos escritos para otras familias, así como prescindir de expertos externos que les guíen en el proceso, al intentar buscar la comodidad y facilitar el trabajo, queriendo en algunas ocasiones con ello ahorrar un dinero en consultores.
  4. No basarse en la definición de un sueño compartido como método de creación de la base de los acuerdos y lanzarse “sin anestesia” a redactar las cláusulas regulatorias de un futuro que no tiene un horizonte claramente consensuado ni un modelo de gestión patrimonial enfocado.
  5. Evadir los temas medulares de las relaciones de la familia: precisamente esos que son el motivo de fondo de las inquietudes del grupo familiar, los temas difíciles de hablar y que siempre se quieren evitar, llenando de contenido satélite un documento que debería sentar las bases de una relación efectiva, y que a fin de cuentas no evitará que los problemas que no se quisieron afrontar surjan tarde o temprano en el camino.
  6. Pensar que lo pactado está escrito en piedra y cerrar las puertas a la actualización, modificación, supresión o inclusión de nuevos acuerdos que garanticen una normativa más sincera con la realidad de la familia en el momento que esta lo requiera.
  7. Finalmente, lo más importante (y en lo que coinciden casi todos los casos): pensar que todas las soluciones están en el Protocolo Familiar. Y vamos a dejarlo claro: no se puede protocolizar el futuro. Es imposible que unos acuerdos prevean las miles de circunstancias por las que un sistema tan complejo como una familia empresaria estará enfrentando constantemente a lo largo de su evolución. El verdadero secreto está en el Consejo de Familia. Sólo con la activación de un foro en el cual la familia pueda conversar sobre los temas que no se han previsto, pero que ha basado su filosofía de trabajo en un sueño compartido, una visión y valores claros y unas reglas bases para funcionar, se podrá seguir adelante haciendo frente a los peligros que acechen más adelante al proyecto empresarial y su continuidad.
Luego de entender la realidad del caso, solemos presentarles una serie de propuestas de trabajo que se enfocan en lo que consideramos el verdadero valor de una familia empresaria que desea retomar el proyecto de profesionalizar la gestión de su patrimonio: que las cosas funcionen de una vez. ¿Y cómo se logra esto? Implementando un Sistema de Gestión Familiar que, basado en el foro adecuadamente empoderado para la toma de decisiones (el Consejo de Familia), una planificación de actividades para alcanzar objetivos reales y medibles (una Agenda de Trabajo), unas reglas adaptadas y adaptables a las circunstancias (un Protocolo Familiar actualizado), fundamentadas en un norte claro y definido (el Sueño Compartido), pueden funcionar en base a conversaciones sobre un plan estratégico que la familia ha diseñado y al que le hace seguimiento constante. Para ello, acompañamos a la familia en el trazado y el recorrido de la ruta a seguir, asignando responsabilidades y haciendo seguimiento de los temas sobre los que se han asumido compromisos, estando presentes en las conversaciones para garantizar el equilibrio y la armonía (especialmente cuando las situaciones se ponen difíciles), y organizando con ellos todas las reuniones que sean necesarias para alcanzar los acuerdos sobre lo que se ha acordado y sobre lo que surja como un nuevo reto.
Al final de un primer período de trabajo (generalmente un año), muchas familias empresarias asumen el concepto de lo que constituye un verdadero Sistema de Gestión Familiar: que lo importante no es el documento que firmaron, sino el mantener la disciplina de las reuniones en familia con el compromiso se ser ordenados e incorporar ese hábito a la cultura familiar, dándose cuenta que el verdadero poder reside en el consenso de ideas en el seno del Consejo de Familia y que la implementación del Sistema los transforma para siempre y los eleva al siguiente nivel en la evolución que experimentan durante el camino para alcanzar su sueño compartido.
Guillermo Salazar
Houston, TX, Agosto 2016

viernes, marzo 25, 2016

"Mi familia no es normal"



¿Qué es una familia normal?

Quizás es ese estereotipo de Hollywood: un papá, una mamá y entre dos y cuatro hijos donde todos son felices, con tiempo para todo y donde parece que el universo se ha aliado para que todo funcione bien. Pero eso es Hollywood, no el mundo real.

Hay que huir de quien le prometa que haciendo tal o cual cosa usted va a conseguir la felicidad, para su familia, porque este concepto no existe realmente. La felicidad, dice Punset, es la ausencia del quizás. Basta con tener una pequeña incerteza, una duda, para que aparezca el miedo, y anule ese estado de bienestar al que llamamos felicidad pero, lo sentimos mucho, el mundo es incierto por naturaleza.

Hoy, el mismo concepto “familia” ha cambiado las familias de hoy ya no pueden contemplarse como una entidad formada por un hombre y una mujer unidos en matrimonio y con dos o más hijos de los que se espera convivan en el hogar hasta alcanzar la autosuficiencia.

No, hoy hay familias, la mitad de ellas, formadas por dos adultos que ya tuvieron esa configuración en otra ocasión y que están formadas por algo así como “nosotros, los míos, los tuyos y los nuestros” ya sea permanentemente o en régimen de visitas o con una custodia compartida con otra familia. Hoy hay familias sin género o de un solo género, solteros con hijos, casados con hijos ajenos, y un sinfín de combinaciones que hasta hace muy poco eran inimaginables.

Hoy, las familias viven atomizadas por el planeta, porque el planeta se nos hizo pequeño, muy pequeño, donde papá vive en China, y viene de vez en cuando, o donde los hijos y las hijas viven en diferentes países desde una edad bastante temprana.

Las nuevas realidades familiares hacen que algunos pensemos que somos raros, pero no es eso, es que ya no hay un estándar definido y ahora las familias son heterogéneas. Por este motivo es un poco alocado afirmar que “mi familia no es normal”. Cuando nosotros escuchamos esta frase lo primero que pensamos es “habrá que ver cuán anormal es esa familia”. ¿Quizás son como la familia Adams? ¿Quizás son como la familia Trapp? ¿O estamos frente a un modelo de familia al estilo de Los Soprano o de los Corleone? Luego, cuando los conocemos, nos damos cuenta de que no hay nada de eso, que detrás de esa frase se esconde la falta de reconocimiento y de aceptación al cambio de quien la pronuncia. Es normal pensar que no es normal cuando lo normal no es lo normal. Vivimos un momento mágico, un cambio de época más que una época decambio, hablaremos mucho de ello en este informe confidencial. Nos enfrentamos al hecho de que por fin empieza el siglo XXI, tan distinto del XX como lo fue el XX del XIX. Y se empieza a notar.

¿Qué hacer ahora?

Primero, darse cuenta de qué nos pasa, de que en realidad estamos anclados en un pasado que se nos va, y no podemos hacer nada para retenerlo y por eso hemos perdido el control de nuestra visión.

Hoy el nuevo paradigma es otro, se está instalando muy rápidamente, sin pararse, y nadie conoce el final. La solución pasa por anticiparse al cambio para poder protagonizarlo. Podemos mirar cómo pasa o formar parte de él. Si lo hacemos, si formamos parte de él, sabremos adaptarnos y ésta es la primera norma, la más importante, de la supervivencia.

Quien no cambia no mejora, quien no mejora se extingue.

Extracto de la ponencia "¿A qué temen las empresas familiares?", celebrada en el Col·legi d’Economistes de Catalunya el pasado 18 de febrero de 2016, en el que Guillermo Salazar (Exaudi) y Ferran Fisas (Transmmission) conversaron acerca de los tópicos más habituales en las reuniones con los clientes, actuales, pasados y potenciales. Vea el post original en:  https://www.linkedin.com/pulse/mi-fam%C3%ADlia-es-normal-ferran-fisas

 

lunes, marzo 16, 2015

The Art of Conversation Between Generations - Part 3: The Cousin’s Forum, the “Second Interlocutor”

Govern your house and you will know how much cost firewood and rice; raise your children, and you'll know how much you owe your parents.
-Eastern proverb
In the first article of this series we describe that one of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between the leaders of today and tomorrow. In our case study, (the second-generation heirs to an empire of food distribution nationwide, the Woods brothers), while facing the challenge of a crisis related to the transfer of their shared patrimony to the next and third generation (who so far had shown no interest in participating in the company), decided to get to work and make a plan to organise the succession, involving their children, bringing in an external consultant that promised to help the Woods to create conditions that allow effective communication between the second and third generation, through a system of "family governance structures”. These conditions were imperative and help the members discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the heritage they have shared so far.
The center of decision-making would be a Family Council (a body cohesive in their decisions and clear goals, based on effective communication, mutual respect and recognition), and to regulate these decisions and provide a framework of agreements that would allow them to function properly, the Woods siblings decided to create a set of rules, named the Family Protocol. After that, they started to face the Cousin Consortium stage of the evolution of their family business with the creation of a scenario for leading their children into the succession of their patrimony: The Cousins Forum.
The main goal of this kind of body is to be a key instrument in the preparation of the next generation to be capable and responsible owners as members of a wealthy family. The Forum reports directly to the Family Council. Such preparation is usually set on two levels at the same time:
a) Forum Meetings: While having meetings in formal and well organized sessions addressing issues related to family governance and legacy, future shareholders learn to work together, to discuss and to reach conclusions in order to develop the abilities as a group for the next step of leadership of the family. Usually, Working Committees are created, in issues related with Philanthropy, Culture and Values, Management or Entrepreneurship.
b) Educational training: designed to improve the group skills and knowledge needed to be responsible owners and/or manager, in areas not covered by the formal education they could have received in their University or high level studies.
Although the training plan is specially designed for the next generation, the best value that a family can get of this kind of work, is that every member of the family (as many as the common sense suggests), participates in the educational training sessions, in order to generate the necessary conditions and safe environment for the establishment of conversations on specific issues related to the transmission of the family patrimony, as well as the orderly and secure exchange of concerns and expectations among generations.
Every dialogue should confirm that the family wants to truly continue on with this heritage in the future or, in the worst case scenario, lead solutions for those who don’t want to keep going on together as a result of this process. This work will then lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goals, following the rules and the governance structures they’ve created, letting the effective conversations between generations be a natural part of their lives, for the sake of balance and harmony of their heritage preservation and transmission.
Read part 1 and part 2 of the Series "The Art of Conversation Between Generations".
*The persons and names in this story are fictional
Originally published on line in Thrawat Maganzine. To access the article please clck here.

miércoles, enero 07, 2015

El Arte de las Conversaciones entre Generaciones (II). El primer interlocutor: La Generación de los Padres

Hay que atender no sólo a lo que cada uno dice,

sino a lo que siente y al motivo porque lo siente.

Marco Tulio Cicerón

Los hermanos Madera, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentan a su primera crisis relacionada con la transferencia a la siguiente generación del patrimonio que comparten. Juan, Luisa y Carlos Madera, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la sucesión, con la participación de sus hijos, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Pedro, su octogenario padre ahora semi-retirado, como un posible candidato (después de todo, él había sido el arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno de la familia". El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de la empresa familiar). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el "Protocolo Familiar", en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar en la calidad de la comunicación y la armonía familiar, con el fin de regular las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, las reglas para entrar a la empresa, los acuerdos sobre los beneficios económicos y salarios de los miembros de la familia, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

La implementación de estos procesos en una empresa familiar no es sencillo ni está libre de obstáculos, pero el éxito se puede lograr siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con la proyección de futuro (lo que se conoce como el "sueño compartido"). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: "¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?". La respuesta es siempre "Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista". No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Madera, lograron conformar un foro que les permitió coordinar y al mismo tiempo separar las funciones de la familia y de la dirección de la compañía, lo que ayudó a fortalecer el papel de la Junta Directiva de la empresa familiar, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como administradores de la estrategia de la empresa. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre los ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto pudo contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.


The Art of Conversation Between Generations - Part 2: Introducing the “First Interlocutor” - The Parent’s Generation

-You must attend not only to what everyone says, but what their feelings are and why they feel them.

Marcus Tullius Cicero

The Woods brothers, second-generation heirs to an empire of food distribution nationwide, were facing their first crisis related to the transfer of their shared patrimony to the next and third generation. Charlie, Paul and Jean Woods, decided to get to work and make a plan to organise the succession, involving their children, who so far had shown no interest in participating in the company (watch the video below).

The first thing they did was understand they would be unable to tackle this situation without outside help. They required an experienced guide to provide them with clarity in the steps that would follow. They thought of their father as a possible candidate who now in his eighties was semi-retired, or at least as much as a founder ever retires. He had after all been the architect of the family wealth. The second generation soon discarded this idea or the notion of involving any other person who could not guarantee the objectivity and impartiality they needed.

Finally, after evaluating some offers, an external consultant promised to help the Woods to create conditions that allow effective communication between the second and third generation, through a system of "family governance structures”. The center of decision-making would be a Family Council, a body in which the three siblings would meet to settle their interests related to the preservation, growth and transfer of their shared family wealth (a number of important assets generated over the last few decades, apart from the shares of the family business). To regulate these decisions and provide a framework of agreements that would allow them to function properly, the Family Council decided to create a set of rules, named the “Family Protocol”, wherein the siblings agreed to regulate the most important decisions about the assets of the family, the succession planning to the next generation, rules for entering to the company, agreements on economic benefits and wages for family members, the family culture and values recognition, provide development opportunities for members of the family, ensuring the quality of communication and family harmony, and guiding the actions of family philanthropy.

Implementing such processes in the family business is neither simple nor free of setbacks, but success can be achieved provided two key conditions are fulfilled: First, all agreements must be consistent with the dream of the future (what is known as the "Shared Dream"). Secondly, all decision-making within a Family Council should be based on "consensus", which, unlike "unanimity", calms the debate and increases the group commitment. For families facing this situation, usually the following question arises: "When are we going to engage the next generation into this process?" The answer is always “Whenever the current leader generation (their parents) is ready”. It is not possible to generate a program that prepares future owners if the current leaders are not clear about the objectives and rules of engagement for the next generation. Problems between cousins (third generation) usually stem from relationship problems between their parents (second generation). The best way to achieve a training plan for the second generation is having a Family Council that is cohesive in their decisions and clear goals.

Thus, through their Family Council, the Woods siblings managed to shape a forum adding and separating the functions of the family and the company leadership, which helped to strengthen the role of the Board of Directors of the family business, focusing it efficiently on their responsibilities as administrator of the company strategy. But all this was only possible through the creation of a dedicated space for conversation about family and heritage issues, based on effective communication, mutual respect and recognition; with awareness among the siblings that their father's inherited leadership was now divided between the three of them. Due to the family governance structures the next generation would soon, under the direction of the Family Council, have its own space for development, preparation and dialogue.

*The persons and names in this story are fictional

See the promotional video here.
Originally published in Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/next-gen/2058-the-art-of-conversation-between-generations-part-2

miércoles, diciembre 10, 2014

The Art of Conversation Between Generations - Part 1

God gave us one mouth and two ears, so we should hear twice as much as we talk. 
-Popular Spanish saying
Four decades ago, Peter Woods, founded a modest grocery business. Throughout the years, his tireless effort turned the business into a strong organisation led by his family. For the past fifteen years, his sons Charlie, Paul and Jean have been running the company, which employs more than a thousand people with stores across the country. For the three sons, it was a natural step to come to work in their father’s store after they graduated. Even now, in their late fifties and early sixties, they look back at their choice to join the business with no regret.
From the beginning, the siblings were united in their agreement that they didn’t want to repeat their father’s mistakes: He devoted all of his time to the business and nothing but the business. In little time that he spent at home, he restricted his relationship with his sons to business-related talk. Thus, the second generation decided to ban discussing work at home and to let their children enjoy their parents by keeping their private lives separate from the business. The idea was to protect their children from an over-fixation on the business, to let them look after their own lives and leave the business to their parents.
This arrangement worked well both for the family and company for many years. But a year ago, Charlie (the elder brother) began to talk seriously to his siblings about the succession of the company after recovering from a heart attack. However, there was an issue that none of them wanted to bring up: not a single one of their children (ages twenty to thirty-one) had ever shown any interest in the family business. In fact, there was little the third generation had done at all in their professional lives. Some were finding it difficult to complete their studies at University, as many of them had never faced real responsibilities. As it turned out, many members of the third generation had been living their lives thinking that their parents’ company would ensure their financial security, and the parents came to realise that they were suddenly in the worst case scenario, where the children were neither fit successors nor fit to work in any other environment.
This is a case that illustrates the reality of numerous family businesses around the world. In a situation such as this, the lack of communication between family members often enhances the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversations about the shared heritage often end up in heated discussions between parents and children, who have a different perspective of the same reality. Maybe we live too fast, and do not spend enough time cultivating personal relationships; so when we try to have a conversation regarding the future we want to share, we are more concerned with expressing what we think and feel ourselves than hearing what others have to say.
One of the main objectives when working with or in a family business is to help create conditions that allow effective communication between the leaders of today and tomorrow. These conditions are imperative and help the members discuss, analyse and propose different scenarios to address the future of the heritage they have shared so far. The initial conversation should then determine if the family wants to truly continue on with this heritage in the future. That approach will lay the plans, strategies and projects to be undertaken by the family to achieve their goal: should they go on together or separately? If the family or its members wish to separate, they should enable mechanisms to negotiate favourable terms for the parties. But if the family wants to follow through together, they must first of all build spaces, conditions and rules to enable effective conversation between generations, for the sake of balance and harmony.
Stay tuned for part 2 and 3 of our series "The Art of Conversation Between Generations".
*The persons and names in this story are fictional
See the promotional video here.
Originally published in Tharawat Magazine: http://www.tharawat-magazine.com/en/family-business-articles/next-gen/2052-the-art-of-conversation-between-generations

lunes, noviembre 17, 2014

The Practitioner Family Constellations: Part 2

Dear Colleagues,

This is the second in a series of four special issues on the theme of Constellations. In today’s articles we discover new and different ways to understand, work and solve some of the human, common, and personal problems that affect the continuity of a family business project, with a systemic approach that unveils and identifies some of the unconscious laws behind the human behavior.

• Go here for Oscar R. Peña’s “The Systemic Perspective at the Family Enterprise Field,”
where the author explains how Bert Hellinger’s psychotherapy theory made its major contribution to the concept of “Constellations” and how it works with the family businesses.

• Go here for Arden O’Connor and Michael Madera’s “Addiction, Advisors and Alliances: Working together to address complex family issues” in which they explain a method to help families and advisors to fight together against the difficulties of having a key person immersed in severe addiction.

Cordially,

Guillermo Salazar

Co-editor


Originally published in: http://ffipractitioner.org/2014/11/12/constellations-part-ii/

miércoles, noviembre 05, 2014

The Practitioner Family Constellations: Part 1

The family enterprise system is a global field of research and practice, encompassing families and businesses of different sizes, both of which have implications for delivering and capturing value. As the first in a series of four special issues on the theme of Constellations, the articles selected to describe the attributes of “Culture, Customs, Rituals and Perspectives” in a family business show us examples of a system with history and legacy that is frequently individual and unique. Here, we’ll discover how consultants and advisors add value through a multidisciplinary approach, understanding the different points that build this complexity.

Go here for Amy Katz's “Daughters in Family Enterprises: Implications and opportunities for family practitioners,” to find some of the new dynamics at play when daughters raised in family businesses deploy their leader abilities.

Go here for Barbara Hauser's “A Western Woman Advising Saudis on Governance: Cultural differences and similarities.” Join her on an eleven year journey discovering the family businesses of The Kingdom of Saudi Arabia.

Go here for Javier Macías's “Family Harmony Myth in Spain and Latin-America,” in which the author gives us an excellent description on how he learned always to be cautious with this cultural myth.

Cordially,
Guillermo Salazar

Co-editor

Originally published in: http://ffipractitioner.org/2014/11/05/constellations-part-i/