viernes, diciembre 14, 2012

¿Qué lecciones nos deja Michael Schumacher sobre el retiro del líder en una empresa?



John Davis, uno de los más importantes especialistas en empresas familiares del mundo, en una de sus conferencias dibuja el siguiente esquema y propone la siguiente pregunta: “Si Usted fuera el fundador de su propia compañía: ¿cuándo se retiraría?”



En el eje vertical se representa la contribución del líder a su empresa, a través de sus habilidades profesionales. El eje horizontal es el tiempo, que transcurre de izquierda a derecha. A medida que pasan los años la curva expresa el incremento de la capacidad del líder, llegando a un momento de máximo provecho para la empresa (indicado en el punto “B”). Posteriormente esta capacidad comienza a mermar hasta desaparecer. ¿Cuándo es el momento óptimo del retiro? ¿Antes del máximo aporte que las capacidades pueden dar a la organización (punto “A”)? ¿Cuándo ya se ha dado “lo mejor de sí” y se corre el riesgo de ser una molestia (punto “C”)? ¿Justo en la cima de las habilidades aprovechables para la empresa?

Bernie Ecclestone, CEO de la administración de la Fórmula 1, concedió recientemente una entrevista al final de esta temporada, en la que se refirió al retiro definitivo de Michael Schumacher. Éste, siete veces campeón del mundo, se apartó oficialmente en 2006 de las competiciones en el pináculo de su carrera (en el punto “B”), para luego volver a los cuatro años, con un desempeño más bien modesto, en el que nunca superó el 8vo puesto de la clasificación al final de la temporada. En la entrevista, el reportero le hace mención de un mito en Hollywood llamado "la Regla Greta Garbo":

R: Después que un actor llega al punto más destacado de su carrera, debe desaparecer de los escenarios para que la leyenda pueda vivir...

BE: Yo hubiese preferido que Schuey se hubiese retirado cuando ganó los siete campeonatos, a que se hubiese retirado ahora. Los nuevos fanáticos de este deporte (los jóvenes que se han unido a esta fraternidad en los últimos años), recordarán a Michael como es (en el punto “C”), no como fue (en el punto “B”). Ellos no ven el héroe que era, más bien ven al ser humano que puede fallar. Creo que lo importante (y probablemente lo más difícil), es saber detenerse cuando uno ya no puede hacer lo que solía hacer antes y darle el relevo a otra persona…

R: A lo mejor es sólo que Michael no es tan guapo como lo fue Greta Garbo...

BE: ¡Ha!, Usted tiene que entender el caso de Michael: él es un tipo competitivo. Y eso hace toda la toda la diferencia. Es por eso que empezó a competir con las motos hace unos años.

La pregunta de fondo que deben hacerse los empresarios es: ¿Cuándo sé que he llegado al límite de mi capacidad empresarial? ¿Cuándo he llegado al punto “B”? Las respuestas no son sencillas, y dependerá mucho de la situación de cada persona y la calidad de las relaciones y la confianza con su entorno familiar y profesional.

Luego de conocer de cerca el caso de decenas de líderes emprendedores, brillantes, carismáticos y exitosos y personajes como a Michael Schumacher, sólo encuentro una frase maravillosa que una amiga me regaló hace unos días, y que justifica la actitud imbatible de estos héroes:

"La cresta de la ola es demasiada tentación como para no correrla" (Lylly Rodríguez Wittmer)




martes, agosto 28, 2012

¿Cómo afecta la ruptura matrimonial a la Empresa Familiar?


Se dice que “muchas veces una empresa no sabe que es familiar hasta el momento del divorcio”. Y es que la terminación de un matrimonio en régimen de gananciales en al que al menos uno de sus miembros pertenece al accionariado de una empresa familiar tiene una implicación directa no sólo sobre la armonía de la familia, sino también y especialmente, sobre la propiedad de la compañía.

El matrimonio es una sociedad contractual, con sus respectivas expectativas, emociones, responsabilidades y obligaciones. En el caso de los matrimonios celebrados bajo el régimen de separación de bienes, el impacto de un divorcio sobre el patrimonio de una empresa familiar es mínimo. Es por ello que se plantea que una salida jurídica al régimen de gananciales sean las capitulaciones matrimoniales, las cuales gracias a los últimos cambios tanto de la legislación civil en las diferentes comunidades autónomas, como a la evolución en la mentalidad de las personas, se ha hecho menos difícil de plantear y aceptar, pues el cambio de régimen no deja de ser un punto incómodo de tratar en una familia.

El consenso al que han llegado la mayoría de los especialistas, como uno de los mejores consejos que se le puede otorgar a una empresa familiar cuyo régimen de jurisdicción de la celebración del matrimonio es el de gananciales, es que debe considerarse un acuerdo prematrimonial para las futuras generaciones como una manera de preservar la propiedad de la empresa en manos de miembros consanguíneos

A pesar del optimismo que se genera en la ceremonia de una boda, estadísticamente está demostrado que el divorcio forma parte de nuestra realidad social, y esto lo deben tener presente en todo momento quienes pertenecen o desean pertenecer a una empresa familiar. En algunos casos es la solución a un problema de convivencia y en el largo plazo, si ha sido bien gestionado, permite a una familia empresaria definir mejor los límites de la relación familia / empresa / propiedad, replanteándolos y reforzándolos.

lunes, agosto 27, 2012

Citas Citables: Profesionalización de la Empresa Familiar

“Las condiciones de todo profesional, sea miembro de la familia empresaria o no, deben ser:
· Don de gente y liderazgo (en especial si ocupa un cargo directivo)
· Ética (pues inspira confianza)
· Talento (que sea eficiente, efectivo y creativo)
· Con implicación
· Buena formación y conocimientos
· Experiencia comprobada”

Jaume Tomàs Sabaté (Presidente de Fundación NEXIA)

“De mi experiencia puedo decir que las empresas familiares no están desapareciendo, al contrario: se están potenciado y organizando para mejorar”.

Mercé Dedeu (Directora de Torrent i Dedeu Consellers de Família)

“Una vez llegó a mi despacho una familia empresaria (el Fundador con sus tres hijos), y se presentaron entregándome cada quien su tarjeta. En ellas el cargo que aparecía era: Presidente (el padre), Gerente (un hijo), Gerente (otro hijo) y Gerente (el otro hijo). Les dije que no hacía falta que me explicaran el problema que tenían”.

Manuel Pavón (Socio Director del Departamento de Empresa Familiar de Garrigues Abogados)

“No quiero estar en esta empresa exitosa sin anotar ningún nuevo gol o añadiendo algo dinámico al negocio. Quiero contribuir a que la compañía se desarrolle con el tiempo”.

Jorgen Vig Khudstorp (CEO de Lego, no relacionado con la familia propietaria)

“El Consejo de Administración, a parte de ser legal, debe ser real. Si es real debe ser profesional, y debe tener representantes del capital, que también debe ser profesional, sino hay que capacitarlo”.

Jaume Tomàs Sabaté

lunes, julio 30, 2012

Accionistas Activos vs. Accionistas Pasivos: ¿Quién tiene la razón?


Son accionistas activos aquellos que trabajan en la gestión de la empresa, suelen priorizar los intereses de la empresa y reinvertir los beneficios en su propia expansión por ser una fuente de financiación gratuita y parte importante del éxito de muchas empresas familiares. Además, suelen tener un buen salario y ser reacios al reparto de dividendos.

Por otro lado, los accionistas pasivos son los que no participan en la gestión, tienen un claro interés en disfrutar de los rendimientos económicos de su patrimonio conservando la propiedad de las acciones. Además, es posible que no tengan ingresos suficientes para mantener cierto nivel de vida y por tanto pueden necesitar que se repartan dividendos y, de no ser ello posible, quizás vender sus acciones.

El reparto de dividendos, cuando no está bien resuelto, enfrenta a los accionistas activos y a los pasivos, que tienen puntos de vista e intereses opuestos respecto al destino de los beneficios de la empresa. Estos conflictos aparecen en familias empresarias en que no se han establecido sistemas de información y participación de los accionistas y la familia en la empresa.

La solución más recomendable es buscar un acuerdo razonable y equilibrado sobre el porcentaje de beneficios que se repartirá en dividendos, teniendo siempre en cuenta que este debe cumplir siempre dos condiciones: que sea económicamente viable para la empresa y que sea suficiente para la familia.

También es aconsejable que la familia empresaria aborde el tema del reparto de dividendos cuando no haya conflictos de intereses, lo cual facilita llegar a acuerdos y establecer reglas acordadas por todos los accionistas. Por ejemplo, los accionistas podrán establecer cuándo es el mejor momento para el reparto de dividendos, no siempre hay que esperar a la tercera edad para gozar de los dividendos del patrimonio familiar. Es conveniente establecer reglas claras en cuanto a las condiciones; la empresa familiar podrá repartir dividendos cuando ciertas condiciones económicas del negocio se cumplan. La idea no es crear un vicio o costumbre que pueda perjudicar la funcionalidad del negocio familiar, sino pautas claras y compartidas respecto el reparto de beneficios a sus accionistas.

Los “ricos virtuales”

Los “ricos virtuales” es una expresión que ha hecho fortuna en el campo de la empresa familiar. Se refiere a aquellos accionistas pasivos que ni reciben dividendos ni pueden vender las acciones por falta de acuerdos y políticas al respecto entre el grupo de accionistas familiares. Muchas veces son quienes inician el conflicto y ponen presión en el sistema cuando “exigen su parte del pastel” y si no se les satisface, se plantean vender las acciones.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

martes, julio 17, 2012

¿Y si el líder no quiere cambiar?


Pregunta: El mío, creo, es un caso típico dentro del mundo de la Empresa Familiar: mi padre no ha hecho otra cosa que trabajar y ahorrar y, ahora, al llegar a una edad avanzada, no quiere dejar el poder ni delegar... Sus cuatro hijos nos encontramos ahora luchando contra una manera de trabajar propia de hace treinta años. Por otro lado, mis tres hermanos y yo tenemos otras prioridades en la vida: hemos estudiado y trabajado duro, pero algunos quieren irse a trabajar fuera de la empresa de la familia y otros se quieren quedar cediendo al deseo de nuestro padre, que dice que “esto ha de ser todo para vosotros”.

Respuesta: ¿Han hablado del tema con él? ¿Está dispuesto a escuchar? Si no es así, ¿estaría dispuesto a escuchar a una tercera persona, a un externo? Invítenle a asistir a algún seminario o jornada sobre Empresa Familiar (si es posible sobre el delicado tema de la sucesión), que le podría ayudar a tomar conciencia de este momento tan decisivo.

Es muy probable que su padre sufra por la clásica falta de comunicación. Sería muy acertado que los hermanos hablaran con espíritu constructivo y que alcanzaran un consenso. Pero lo más importante en estos casos es no dejar que las emociones controlen el proceso, porque entonces todos los esfuerzos podrían resultar inútiles.

Es un hecho que lo más difícil para un hombre como su padre es cambiar radicalmente a estas alturas. Se debe partir de este punto porque si desean conseguir mejoras y cambios han de reconocer cada uno de los pequeños esfuerzos que su padre haga en la dirección que ustedes propongan. Llegado a cierta edad, su padre y líder de la Empresa Familiar debe entender que la necesidad de cambio no es un capricho de los hijos y que el relevo, además, es un hecho ineludible. Es por ello que el mejor consejo que les puedo dar es que insistan, insistan e insistan pero siempre con tacto, afecto, imaginación y reconociendo el mérito de los esfuerzos de su padre. Tarde o temprano, si existe la intención de algunos de sus hijos de continuar con su obra, acabará entendiendo que lo mejor que puede hacer es colaborar en ello.

Originalmente publicado en la sección "Caso Práctico", pág. 3 del Nº 29 de la revista Actualidad de la Empresa Familiar. Asesoría y Consultoría de la Empresa Familiar (ACEF), Barcelona, España, Julio - Septiembre de 2005.

viernes, julio 13, 2012

Los 12 Mandamientos del Crecimiento Sano de las Relaciones en las Familias Empresarias

1. Evitar los secretos.
2. Evitar las sorpresas.
3. No mentir.
4. Evitar las distracciones.
5. No trabajar con excusas.
6. No pregonar falsas ilusiones.
7. Comparte el poder de la relación.
8. Respetar las diferencias individuales.
9. Contener los conflictos.
10. Mantenerse activo e involucrado.
11. Focalizar positivamente.
12. Ser agradecido.

Tomado de Rodgers et al., 1999 y Lewis, 1998.

martes, julio 10, 2012

¿Por qué decidirnos trabajar por la familia?¿Por qué por la empresa?

Las familias (incluyendo a las empresarias), se comunican con un lenguaje particular de códigos como consecuencia de su historia, sus valores, expectativas y sueños compartidos, que sólo sus miembros pueden comprender. Si bien cada familia es única y en ocasiones como consultores nos es difícil entender parte de este lenguaje, los patrones de comportamiento que hemos visto repetirse en diferentes casos nos hacen entender que sus preferencias de funcionamiento como grupo se centran en la privacidad, el poder de los lazos emocionales, la lealtad, la tradición, la evasión de las situaciones conflictivas y en la preservación de la unión de sus miembros.
Es por esto que entendemos que cuando una familia empresaria toma decisiones que inclinan la balanza hacia aspectos de interés preferentemente familiar, lo hace básicamente:

• Para dar prioridad a los beneficios individuales.

• Para mantener la paz familiar (en realidad, el problema no desaparece por evitar el conflicto).

• Por el respeto por las diferencias de los individuos.

• Para proteger a los más débiles.

• Por el sentido de la tradición: la familia y su estabilidad, ante todo.

• Por las lealtades invisibles .



Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar

domingo, julio 08, 2012

Vivir...y sufrir en equipo


En muchas ocasiones, el trabajo en equipo es percibido por los hijos de empresarios familiares como la única opción de futuro: más que una decisión es visto como una condena ineludible, porque parece que no se puede prescindir del grupo familiar y trabajar en solitario. Además, se tiene la sensación de que trabajar de forma individual podría llegar a considerarse un acto de egoísmo.

Sin embargo, todo ello es una percepción errónea porque, precisamente, una de las fortalezas de la Empresa Familiar es que ésta ofrece a los miembros de la familia un excelente caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares. Las familias más unidas son, en muy alto porcentaje, las que trabajan juntas en la empresa. Y ello no es fruto de una obligación, sino una oportunidad de que la familia tenga un excelente y espontáneo ambiente de trabajo y afecto. Además, todo ello tiene como consecuencia un equipo de trabajo fuerte, compenetrado y con los mismos objetivos, lo que da como resultado una empresa mejor gestionada y con una visión y unos valores claros que aportan confianza a todo el grupo.

En el plano de las relaciones personales, muchos especialistas en gestión y management insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y refuerzan los lazos afectivos entre ellos. Pero eso no significa que no puedan surgir discrepancias, cosa bien natural. Si las intenciones son honestas, a la larga todo problema tendrá su solución. Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican las acciones del grupo, llevados a la práctica mediante la comunicación y el diálogo entre sus miembros. Planificar un proyecto empresarial basado en el ejercicio de saber escuchar a cada una de las personas implicadas permite que se dé el necesario intercambio de opiniones y el apoyo mutuo que se requiere para conseguir las metas comunes.

Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la Empresa Familiar y, en cierta forma, una garantía de su perdurabilidad. Pero recordemos que las Empresas Familiares tienden a desaparecer, básicamente porque la familia no sigue los pasos de una consensuada planificación de su sucesión basada en la honesta práctica de la comunicación entre todos sus miembros.


Originalmente publicado en la sección "En Breve" de la revista "Actualidad de la Empresa Familiar", Nº 30, Octubre - Diciembre 2005, Segasco SL, Barcelona, España.

miércoles, junio 20, 2012

Empresas Familiares: Entrevista para el Diario Expansión

¿Cuáles son los principales problemas que surgen en una sociedad familiar?

Según un estudio realizado hace algunos años por ESADE, el 80% de los problemas entre socios en empresas familiares son netamente relacionares. El problema base es que, en la mayoría de las ocasiones, ellos no han escogido el ser socios. Son socios porque han heredado acciones de una compañía o un patrimonio familiar que les han dejado sus padres, y no han sabido o no han querido deshacerse de sus participaciones. Y en algunos casos de relaciones realmente conflictivas, casi podríamos decir que sólo por el hecho de estar emparentados como familia, los herederos están condenados a ser socios. Y eso es un error. Una persona no puede ser obligada a formar parte de una sociedad, sólo por el hecho de ser miembro de una familia. Afortunadamente para nosotros y en comparación con épocas pasadas, hoy en día estos conceptos están cambiando. Nuestra cultura le da mucho valor a la libertad que tiene el individuo de decidir su propio destino profesional. Y la libertad es el don más preciado que tiene cada ser.

¿Qué puntos hay que dejar claros desde el principio?

Primero que nada se deben dejar claros cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los familiares accionistas, aparte de los deberes y derechos adquiridos estipulados por la Ley para el disfrute de su patrimonio. Al final del día, se trata de asumir un compromiso, tanto el de un profesional responsable de las atribuciones de su cargo, como el de un miembro más de un grupo con una visión, un sueño y objetivos comunes.

¿Cómo se delimita la entrada de socios? (tanto de la familia como fuera de ella) ¿Qué cláusulas y derechos hay que especificar?

La ampliación de participantes en una sociedad mercantil se puede hacer por la vía de la  herencia o por la vía de la venta de participaciones accionarias. En ambos casos la transferencia de acciones puede hacerse a familiares o a no familiares. En el primer caso, los procesos sucesorales que mejor funcionan en el largo plazo son aquellos que consideran desde un principio la voluntad de los herederos de hacerse o no con sus responsabilidades como socios, procurando custodiar y acrecentar el patrimonio para a su vez heredarlo a sus descendientes. En el caso de la venta de acciones, se pueden establecer pactos de transmisión de acciones entre los socios o sus herederos, bien en un Acuerdo de Accionistas o en un Protocolo Familiar (depende de la jurisdicción de la que estemos hablando).

¿Qué hay que especificar en la salida de socios? ¿Cómo debe estar recogida? ¿Qué derechos, obligaciones, cláusulas… hay que tener en cuenta?

Toda transmisión de acciones debe estar apegado a las leyes y códigos mercantiles de cada región. De nuevo, dependiendo de la jurisdicción en la que nos encontremos, veremos especificidades que varían de una comunidad a otra, o de un país a otro. Sin embargo, la verdadera clave de una negociación exitosa está en que se haga una valoración de las acciones de manera que sea percibida como "justa", tanto para el que vende como para el que compra. Y lo mejor para estos casos es consensuar un método de valoración de las acciones, así como quién será el evaluador, y que sean aceptados por ambas partes, antes de determinar dicho valor. Esta condición nos da una amplia garantía un proceso de salida de socios con un mínimo de conflictos.

¿Qué aspectos legales y financieros hay que definir respecto a los socios?

Todos los aspectos legales que definen una sociedad (tengan sus socios parentescos o no), se recogen en sus estatutos fundacionales (así como las sucesivas modificaciones a las que hubiera lugar), y en los pactos, acuerdos o reglamentos de accionistas. En los casos de sociedades o patrimonios familiares, es muy recomendable contar con un Protocolo Familiar (que en algunas jurisdicciones pueden ser inscritas en el Registro Mercantil), el cual funciona como un "pacto entre caballeros" que recoge todos aquellos aspectos de la relación de los socios familiares, que no han quedado reconocidos en el resto de los documentos antes mencionados (valores, visión y misión de la familia propietaria, deberes y derechos de la familia sobre el patrimonio, políticas de ingreso de familiares en las compañías, sistemas de beneficios económicos y los planes de sucesión, entre otros), y que son necesarios para el buen desempeño y la proyección a futuro del patrimonio familiar.

Desde un punto de vista financiero, la profesionalidad en la gestión del negocio y la transparencia en la rendición de cuentas son los aspectos bases de una relación sana entre socios familiares, quienes deben contar a su vez con un buen nivel de conocimiento financiero, que les permita tomar sus decisiones con suficiente propiedad como inversionistas. Saber leer un balance financiero, o un estado de perdidas y ganancias, es lo mínimo que deben conocer. El lenguaje de los números es la forma en que se comunican los socios, sean o no parientes. Las profesionalidad en el manejo de números genera cuentas claras, las cuentas claras generan transparencia, la transparencia genera confianza. Y, si algo hemos aprendido a lo largo de todos estos años trabajando con familias empresarias, es que la confianza es el valor más importante en una sociedad que pretende permanecer a lo largo de varias generaciones.

Realizada por Beatriz Elías Jiménez para el Diario Expansión de Madrid, mayo de 2012.