Cuatro claves para el director del FamilyOffice en la educación de la Siguiente Generación

Detectar dónde radica la motivación de la generación en ejercicio: Para abordar la sucesión generacional es preciso tomar en cuenta las inclinaciones en cuanto a vocación y gustos de quien asumirá el liderazgo familiar. Los más jóvenes generalmente comparten la motivación y el entusiasmo de sus padres por el negocio familiar. Los padres que demuestran su pasión por el negocio familiar, y proyectan que ésta es una experiencia enriquecedora, positiva y creativa, impactan las probabilidades de contagiar a los hijos de este espíritu. Es por esto que resulta necesario que los padres tengan claridad en lo que desean transmitir a sus hijos y la manera para hacerlo. El compromiso por igual de las diferentes generaciones de participar en programas de educación y desarrollo para el fortalecimiento de sus habilidades profesionales e individuales, contribuirá enormemente en esta labor.

Definir qué valores apoyarán el plan de educación: Existen emprendedores que, a pesar de no haber invertido en estudios o planes de carrera que incluyeran estudios de alto nivel, han demostrado una capacidad extraordinaria para conducir el proyecto familiar exitosamente, pues sus familias les enseñaron a vivir y relacionarse teniendo como valores: el respeto por los demás, la responsabilidad y el deber asumido, animándoles a su vez a desarrollar sus talentos. Estos emprendedores han mostrado su alta capacidad para incorporar los aprendizajes obtenidos de sus fracasos y sus éxitos. A pesar de estas características innatas, las familias empresarias que implementen programas o diseñen un plan para el desarrollo de habilidades y talentos que considere a todos sus miembros, es una excelente oportunidad para alinearlos con el proyecto familiar. Por un lado considera las habilidades y fortalezas individuales de los miembros de la familia empresaria, por el otro responde a un conjunto de acciones que los alinea como grupo.

Fomentar el espíritu emprendedor a través de las generaciones: el esfuerzo por dotar a los miembros de la familia de programas que les apoyen a desarrollar sus talentos, sólo será de utilidad para aquellos que estén motivados. Un programa de educación y desarrollo para la familia empresaria sólo tendrá sentido y éxito, si los miembros del grupo familiar están en disposición de participar e incorporarlo como parte de sus responsabilidades. Esta es una realidad que la generación de relevo debe tomar en cuenta para prepararse frente al desafío de asumir el liderazgo del proyecto familiar.

Diseñar un modelo adaptado a cada generación: Uno de los aspectos que determinarán la efectividad de introducir programas de educación en la empresa familiar, se centra en que éste debe adaptarse a las necesidades y características de cada familia y sus miembros. Generalmente, los jóvenes emprendedores tienen la sensibilidad para trasladar lo aprendido en las aulas de clases al negocio familiar. Un escenario diferente viven los miembros de la familia empresaria que se encuentran entre los 50 y 60 años de edad. Para ellos los procesos de formación son más interactivos, y en donde el aprendizaje final se nutre de su experiencia personal. Sin embargo, aunque se marcan diferencias entre las necesidades de cada grupo generacional, estos son complementarios e impactan de forma positiva los resultados del negocio familiar.

Es importante para la familia empresaria que desee potenciar el conocimiento y fortalecer las habilidades de sus miembros, tomar en cuenta las características y capacidades de cada generación, aquellas que les permitirán insertarse en el proceso de contribuir efectivamente con la conservación del legado familiar.

A Family Legacy Council

More than four decades ago, Billy “Mack” Jameson (a real character with a fictitious name), founded a modest grocery store in San Diego, CA. Over the years, his tireless effort, the unconditional support of his wife Martha and his business eye for real opportunities, turned his initial venture into a solid retail organization, constantly diversifying it services and growing as a leading business. Ten years ago, after the founder's death, his three sons Jamie, Linda and Bobby, took over the set of operational assets that today directly employs more than two thousand five hundred people throughout the state of California. However, the Jameson siblings decided from the beginning to impress a differentiating feature on the family's relationship with the company: they did not want to make their father's mistake by spending so much time with the company and neglecting their family, so they decided that their children would not “be contaminated by the vice of constantly talking about work”, and they agreed not to talk about the company at home, leaving the next generation to enjoy without worries the benefits and privileges that belong to a wealthy family with a good social position.

A few months ago, after a surprise heart attack from which he is successfully recovering, Jamie, the older brother, begun to seriously talk to his sister about the succession to the third generation. However, none of the founder's five grandchildren (now in their mid-twenties), has so far had the greatest interest in the business. In fact, they have done little in their professional lives. They were neither motivated to finish their studies nor assume responsibilities in any job (it is forbidden to work in the family business, according to the rules imposed by the founder's children). After all, the grandchildren think that "thanks to their charismatic and successful grandparents, they have their parents' wealth that will support them in the future." Jamie realized this cruel but true reality of his family and commented to his sister: - "We have to talk about the family business with our ‘children’ ... but where do we start?"- To what she replied: - “We should start by ourselves. First thing's first"-.

This is a real-life case that shows the reality of some families I have had the opportunity to work as a family business consultant. The lack of communication between family members is often the main cause of the conflicts they face. Attempts to create moments of coherent conversation about shared heritage often end in heated discussions between sibling partners, who have different perspectives of the same reality. One of the main goals when working with families in business is to help to create minimum conditions that allow effective communication between the owners, who must discuss, analyze and propose the different scenarios to face the future of the legacy they’ve been sharing. The initial conversation should then determine if the family truly wishes to remain united around this heritage with a defined purpose.

Implementing these processes is neither simple nor free from obstacles, but the degree of satisfaction can be increased as long as two conditions are met: First, all agreements must be consistent with the purpose of the legacy and the future projection of the family (known as the "shared dream"). Second, all decisions in a Family Council must be based on the concept of "consensus" which, unlike "unanimity", fuels debate and increases the group commitment.

At certain point, families must face the question: "When is the next generation going to participate in this process?". The answer is always "When the generation in charge is ready." It is not possible to create a program that prepares future owners if the current leaders are not clear about the intentions and rules of engagement for the next generation. Cousin problems (third generation) are usually due to relationship problems among their parents (second generation). The best way to achieve a second-generation preparation plan is to have a fully functional Family Council consistent with its members’ decisions.

Through their Family Council, the Jameson siblings found a way for having a forum that allowed them to strengthen the role of their Family Office and Board of Directors, focusing on their responsibilities as owners and building a more efficient wealth strategy. But all this was only possible through the creation of a space exclusively dedicated to the conversation of family and legacy issues, based on effective communication and mutual respect and recognition, with the awareness that the leadership inherited from their father was now divided among the three siblings. And precisely, thanks to the leadership of the Family Council, in a couple of years a special educational program was designed and implemented with external and in house resources, focused on the motivations, skills, attitudes and knowledge needed for the third generation to be responsible future owners of Mack and Martha legacy.

Ten insights for power management in a family firm

When we talk about the good practices of managing a business family, we refer to the layers of experience that have accumulated over the years and that are constantly presented as effective habits in managing relationships, making decisions and change strategy. From these practices, here are ten that we have had the privilege to learn from our clients and that we consider guarantee to a great extent of a high level of satisfaction in a business family:

1. Separate the concepts of ownership, governance and management.

The family must clearly establish these differences, since they facilitate a better understanding of the management of power. The owners have a series of rights and obligations inherent to the ownership of the shares as their owners. The government sets the company's strategy, for which we recommend that its managers have a broad knowledge of the company and the sector, as well as minimal financial and accounting knowledge, so that their contribution is positive and valuable. Finally, the managers' obligations have to do with the execution of the major decision lines set by the government. As long as the family is clear about this separation of roles, a professional management of the company that meets the demands of the responsibilities of the mentioned functions can be better understood.

2. Create governance structures in accordance with its complexity.

Implement a Family Management System that, based on the adequately empowered forum for decision-making (for example, the Family Council or the Board of Directors), planning activities to achieve real and measurable objectives (such as a Work Agenda), rules adapted and adaptable to the circumstances (an effective Family Protocol), based on a clear and defined north (the Shared Dream), can work based on conversations about a strategic plan that the family has designed and follows up on constantly. However, the design of these structures must obey to a reality commensurate with the complexity of the company-family-property system: too much structure can bureaucratize decisions, little structure reveals a lack of order.

3. Transparent management and continuous accountability.

Trust between adults is based on the transparency of the information that is exchanged. Adults can be the partners of a family enterprise that are not linked in a parent-child relationship, which has another, a more natural and deeper concept of trust. Transparency is based on consistent account performance. But an accounting performance is effective if the person who receives the information (which is usually basically financial, as it is the language of the partners), knows how to interpret them correctly. To interpret them correctly, you must have a minimum knowledge, which is had or is acquired. In summary: if we want to generate trust, we must know.

4. Generate the concept of stewardship

The idea reflects the need to preserve great value, the family name as a brand, its reputation. It is not just about money since equity, as patient capital, allows you to invest with a much longer time frame. It is thinking of different cycles. They are not years. They are generations. The families that succeed in transcending generational change are those who understand that what they inherit is not a gift from their parents, but rather a loan made by their children.

5. Improve communication, cultivate dialogue and tolerate differences.

One of the main objectives when working with business families is to help create circumstances that allow effective communication between the interlocutors, who throughout their daily interaction are constantly discussing, analyzing and proposing the different scenarios to face the future of the heritage they share. But be careful: this is only possible if we accept and tolerate differences, not only in basic terms of the message but also in communication styles, recognizing and respecting the preferences of each one, for which a better knowledge of all members is required by everyone in the family group. Fortunately, this is a practice that can be learned and improved.

6. Keep on continuous training (shareholders, directors and next generation).

We must constantly prepare ourselves to face the challenges inherent in their nature: find capital to grow without weakening family control, resolve the difficulties associated with generational change, anticipate the demands and challenges of the processes of economic change. Being able to guarantee control in these and other circumstances, maintaining order and ensuring the stability of the business, depends to a great extent on the constant training of directors, company managers, current shareholders and members of the next generation of leaders and owners. If you think that knowledge is not important, do this mental exercise: disconnect from the business environment and try catching up before lunch six months later, where you will attend with all the leaders of your competition.

7. Accept that conflict will always be present.

As the family enterprise evolves and becomes more complex, conflicts within the family are inevitable. In fact, conflicts are necessary to be able to break with inertia and adapt to new circumstances that arise from changes in the environment, or as a consequence of the natural evolution of the family or the business. Therefore, we must understand that crises in business families are not necessarily negative: depending on multiple factors and how we requalify and manage the situation, a conflict can lead us to a healthy and necessary solution to a motionless situation that cries out to face change.

8. Trust the judgement of external advisors.

Although it depends on each case, in general a Board of Directors must be made up of representatives of the shareholders, representatives of the managers and, in addition, some external professional who adds value to the company. They must be trustworthy people, with business experience in the sector, with recognized and valuable prestige and criteria, but above all, truly independent. They provide the family enterprise government with a fresh and objective vision, help to professionalize the decision-making process, and thus, prevent family conflicts from affecting the proper functioning of important decision-making centers.

9. Accept the definition of “institutional retirement”.

The guarantees of effective transfer of the management of a family-owned business will require (beyond the role of the family, environmental factors or the planning and preparation of successors), enthusiasm, capacity and responsibility. But above all, will require a bond of trust and commitment to solve things together between successors and the leaders in charge. We are not looking to replace the personality that once played a role, as that is simply impossible. The key is to understand that it is the substitution of the functions of the position and not of the person himself: it is the institution in command that requires a new person in charge who meets the previously defined objectives of the position.

10. Draw up a family protocol based on the “Shared Dream”.

Many times, in the path of the evolution of a business family, the owning family is sooner or later with the necessity to write a Family Protocol. It is usually presented as an excellent opportunity to develop a set of rules that regulate their relationship with the company or the main economic activity. If the drafting project is completed, the owner family will have in their hands a manual for the strategic managing of their assets, which will allow them, among other things, to carry out the transition of the business to the hands of the next generation. But in our experience, these "user manuals" are only sustainable over time when they base their manufacturing process on the methodology of a Shared Dream, in which all individuals find the common place where they can bet as one for the future they want.

The implementation of these recommendations in a family enterprise is neither simple nor free of obstacles, but the goals set can be achieved as long as two conditions are met: First, all agreements must be consistent with the future projection (which it is known as the "Shared Dream"). And, secondly, all decisions in a Family Council must be based on the concept of "consensus" which, unlike "unanimity", fuels debate and increases the group commitment.

Conversaciones entre Dueños de un Patrimonio Compartido

Hace más de cuatro décadas, Luís Saldivia (personaje real de nombre ficticio), fundó un modesto almacén de víveres en la Ciudad de México. A lo largo de los años, su incansable esfuerzo, el apoyo incondicional de su esposa Martha y su ojo para las oportunidades fue convirtiendo su emprendimiento inicial en una sólida organización basada en el negocio del retail, en constante crecimiento y diversificación. Hace diez años, tras la muerte del fundador, sus tres hijos Antonio, Páola y Gustavo, pasaron a encargarse del conjunto de activos operativos que hoy en día emplea directamente a más de cuatro mil quinientas personas en todo el país. Sin embargo, los hermanos decidieron desde un principio imprimirle una característica diferenciadora a la relación de la familia con la empresa: no querían cometer el error de su padre al dedicarle tanto tiempo a la empresa y descuidar a su familia, por lo que decidieron que sus hijos no se “contaminarían del vicio de estar hablando constantemente del trabajo”, y pactaron no hablar de la empresa en casa, dejando que la siguiente generación disfrutase sin preocupaciones de los beneficios y privilegios que otorga el pertenecer a una familia adinerada y con buena posición social.

Hace unos meses, tras un sorpresivo ataque al corazón del cual se repone satisfactoriamente, Antonio, el hermano mayor, empieza a conversar seriamente con su hermana sobre la sucesión de la tercera generación. Sin embargo, ninguno de los cinco nietos del fundador ha tenido hasta ahora el mayor interés en el negocio. De hecho, es poco lo que han hecho en su vida profesional. No se sienten motivados a culminar sus estudios o asumir responsabilidades en algún trabajo (está prohibido trabajar en la empresa de la familia, según las reglas impuestas por los hijos del fundador). A fin de cuentas, los nietos piensan que “tienen a la empresa de sus padres que les mantendrá en el futuro”. Antonio se da cuenta de su realidad y le comenta a su hermana: “Tenemos que hablar de la empresa con los chicos…  pero ¿por dónde empezamos?”. A lo que ella le contesta: “Deberíamos empezar por ordenarnos nosotros mismos. Primero lo primero”.

Y es que, dada la expansión desbocada de los negocios en los últimos años, tanto en tamaño como en la variedad de rubros productivos, apenas sí había habido tiempo para establecer estructuras de gobierno por parte de los propietarios. Implícitamente, cuando sus padres vivían, Antonio había asumido muchas de las decisiones operativas de los negocios. Con el tiempo había logrado crear un sistema de coordinación de los reportes de los gerentes de las diferentes divisiones a través de un Comité Operativo, con quienes podía despachar y centralizar la mayoría de las operaciones más importantes. Sus otros dos hermanos con el tiempo quedaron relegados a funciones indefinidas y de poco peso en la gestión de las empresas, descansando en Antonio la confianza de quien sabe que su patrimonio está bien administrado por un liderazgo funcional. Antonio se fue sumiendo poco a poco en su mundo directivo, distanciando la relación con sus hermanos y dedicando su vida a la gestión de las empresas de la familia, de las cuales compartía la propiedad a partes iguales con Páola y Gustavo, pero en la práctica la sociedad funcionaba como una relación de primo inter paris, con Antonio a la cabeza. Y así estuvieron por casi una década, hasta que sobrevino el infarto.

Este es un caso que ilustra la realidad de algunas familias con las que he tenido la oportunidad de trabajar como consultor de empresas familiares. La falta de comunicación entre los miembros de la familia suele ser la principal causa de los conflictos a los que se enfrentan. Los intentos por crear momentos de conversaciones coherentes sobre el patrimonio compartido suelen terminar en acaloradas discusiones entre los hermanos socios, que tienen una perspectiva diferente de una misma realidad. Con el temor adicional de que el fantasma de la separación siempre queda flotando al final de los altercados. Quizá vivimos demasiado deprisa, sin poder dedicar tiempo a cultivar las relaciones personales y cuando intentamos tener una conversación, estamos más pendientes en expresar lo que pensamos y sentimos nosotros mismos, sin apenas escuchar lo que piensan y sienten los demás.

Uno de los principales objetivos al trabajar con familias empresarias, es ayudar a crear circunstancias que permitan la comunicación efectiva entre los interlocutores, quienes deberán discutir, analizar y proponer los diferentes escenarios para enfrentar el futuro del patrimonio que han compartido hasta ese momento. La conversación inicial deberá entonces determinar si la familia desea verdaderamente seguir unida en torno a este patrimonio en el futuro. Y la clave está en definir el propósito de su patrimonio. De ese planteamiento surgirán los planes, proyectos y estrategias que deberá emprender la familia para lograr su objetivo: seguir unidos o separarse. Si la familia o alguno de sus miembros desean separarse, se deberán activar los mecanismos que permitan negociar la salida más favorable a las partes. Pero si la familia desea seguir unida (y créanme que es la mayoría) deberá, antes que nada, poder construir los espacios, condiciones y reglas necesarias que permitan una efectiva conversación, procurando el equilibrio y armonía de las intervenciones de sus miembros y supervisando la separación de temas de familia de los empresariales o patrimoniales.

Fue así cómo los hermanos Saldivia, segunda generación de herederos de un imperio de distribución de alimentos en todo el país, se enfrentaron a su primera crisis relacionada con la preservación del patrimonio que comparten. Antonio, Páola y Gustavo Saldivia, decidieron ponerse a trabajar y hacer un plan para organizar la gobernanza, con la participación de sus hijos en ciertas partes del proceso, que hasta ahora no habían mostrado ningún interés en participar en la empresa.

Lo primero que hicieron fue entender que no podrían hacer frente a esta situación sin ayuda externa. Necesitaban un guía experimentado que les proporcionase claridad en los pasos que seguirían. Pensaron en Arteche como un posible candidato, el hombre de confianza de toda la vida de su padre, ahora semi-retirado (después de todo, él había sido el co-arquitecto de la riqueza de la familia). Pero pronto desecharon esta idea o cualquier otra que incluyese la participación de otra persona que no garantizase la objetividad e imparcialidad que necesitaban.

Finalmente, después de evaluar algunas ofertas, se decidieron por un consultor externo que prometió ayudarlos a crear las condiciones que les permitiesen una comunicación efectiva entre los hermanos y entre la segunda y tercera generación, a través de un sistema de "estructuras de gobierno de la familia". El centro de la toma de decisiones sería el “Consejo de Familia”, un cuerpo en el que los tres hermanos se reunirían para dirimir sus intereses relacionados con la preservación, el crecimiento y la transferencia de la riqueza compartida (el cual consistía en una serie de importantes activos generado durante las últimas décadas, además de las acciones de las empresas familiares). Para regular estas decisiones y proporcionar un marco de acuerdos que les permitiesen funcionar correctamente, el Consejo de Familia decidió crear un conjunto de normas, llamado el "Protocolo Familiar", en la que los hermanos estuvieron de acuerdo en trabajar, entre otros temas, la calidad de la comunicación y la armonía familiar, las decisiones más importantes sobre los activos de la familia, la planificación de la sucesión a la siguiente generación, los acuerdos sobre los beneficios económicos, el desarrollo de oportunidades para los miembros de la familia, el reconocimiento de la cultura y los valores familiares y orientar las acciones de filantropía, entre otras disposiciones.

Adicionalmente, el Comité Operativo evolucionó en un Family Office, un órgano que le reportaría directamente al Consejo de Familia, y donde se definieron funciones de supervisión de la operatividad de los negocios y los activos, dejando clara la división de responsabilidades como ejecutivos de las responsabilidades como dueños de aquellos que participaban al mismo tiempo tanto en el Consejo de Familia como en el Family Office, separando y al mismo tiempo coordinando las líneas principales estratégicas de acuerdo con el plan y el propósito trazado por los hermanos en el Protocolo Familiar. También se logró separar por ramas familiares un importante conjunto de activos que, a lo largo del tiempo, habían quedado en un limbo de indefinición de propiedad, identificando y separando con ello “lo mío, lo tuyo y lo nuestro”.

La implementación de estos procesos en un patrimonio familiar compartido no es sencilla ni está libre de obstáculos, pero el grado de satisfacción se puede incrementar siempre que se cumplan dos condiciones: En primer lugar, todos los acuerdos deben ser coherentes con el propósito del patrimonio y la proyección de futuro de la familia (lo que se conoce como el "sueño compartido"). En segundo lugar, todas las decisiones en un Consejo de Familia deben basarse en el concepto del "consenso" que, a diferencia de la "unanimidad", aviva el debate y aumenta el compromiso del grupo. Para las familias que se enfrentan a esta situación, por lo general surge la siguiente pregunta: "¿Cuándo va a participar la próxima generación en este proceso?". La respuesta es siempre "Cuando la generación actual (los padres de la siguiente generación), esté lista". No es posible generar un programa que prepara a los futuros propietarios si los líderes actuales no tienen claros los objetivos y las reglas de compromiso para la próxima generación. Los problemas entre primos (tercera generación) por lo general se deben a problemas de relación entre sus padres (segunda generación). La mejor manera de lograr un plan de preparación para la segunda generación está en tener un Consejo de Familia que sea coherente en sus decisiones.

De este modo, a través de su Consejo de la Familia, los hermanos Saldivia, lograron conformar un foro que les permitió, como una de las consecuencias fortalecer el papel del Family Office, centrándose de manera más eficiente en sus responsabilidades como dueños de hecho y derecho de la estrategia del patrimonio, sin entrar en lo operativo. Pero todo esto sólo fue posible a través de la creación de un espacio exclusivamente dedicado a la conversación de temas familiares y patrimoniales, sobre la base de una comunicación eficaz y el respeto y el reconocimiento mutuo, con la conciencia entre los hermanos de que el liderazgo heredado de su padre ahora estaba dividido entre ellos tres. Y precisamente, gracias al diseño de las estructuras de gobierno que la familia creó, la tercera generación pronto podrá contar con su propio espacio para el desarrollo y la preparación de esas conversaciones, bajo la dirección del Consejo de Familia.