viernes, febrero 27, 2009

El caso de la innovación en Cadbury (Innovación en la Empresa Familiar, versión corta)

¿Sabían que el imperio de la empresa familiar Cadbury se fundó sobre la idea de alejar a la gente del alcoholismo? La historia se inicia con John Cadbury, un joven cuáquero que abrió una tienda en 1824 en Birmingham, Reino Unido, para vender bebidas que fuesen alternativas al alcohol como el té, el café, el cacao y el chocolate, y de esta forma alejar a las clases trabajadoras de lo que, según el propio John, era una de las principales causas de su pobreza. La idea tuvo tanta aceptación que pronto surgió una importante demanda a nivel nacional de sus productos, en especial del cacao y el chocolate, lo que permitió fundar las bases de una industria dedicada durante casi dos siglos a la creación y explotación de importantes marcas de la industria del chocolate con leche y la confitería que actualmente se comercializan en todo el mundo. La familia Cadbury ha sido innovadora, no solo en el campo de la tecnología y la producción, sino muy especialmente en los procesos de cambio que generaron desde su propia organización. La lucha activa que mantuvieron en sus campañas de defensa de justicia, igualdad y reformas sociales, les llevó a ser pioneros en la industria privada en proponer la abolición de la esclavitud, los períodos de baja maternal, los servicios de transporte para sus empleados, la prohibición del tabaco, la formación de los trabajadores, y las normas de higiene y seguridad industrial elementales.

Este caso nos ilustra algunas de las situaciones de una empresa familiar en la que, llegados a un determinado punto de su evolución, coinciden y se mezclan diferentes elementos que ponen en peligro su continuidad y que, en ocasiones, se aderezan con relaciones familiares en conflicto que necesitan de una profunda búsqueda de un proyecto compartido que permita a la familia propietaria tomar lo mejor de sus valores para proyectarse en el futuro. Pero innovar es mucho más que adaptarse a las nuevas tecnologías, y no es exclusivo de las grandes empresas ni de las multinacionales. El cambio se presenta como un verdadero desafío. No vale aquello de «eso ya lo probamos hace unos años», «eso no se puedo hacer», «eso saldrá muy caro», o el típico «si los de la competencia no lo han hecho es por algo». Siempre existirán barreras y resistencias cuando está en juego el patrimonio de la empresa y su adaptación a los nuevos tiempos. Una característica de la familia Cadbury en los negocios ha sido la forma en que cada generación ha contribuido con sus habilidades complementarias: en ingeniería, act i tud hacia las ventas, recursos humanos, talento financiero e interés por los avances tecnológicos. Estas virtudes, además de la preservación y respeto por sus valores, son las que en el fondo han evitado la rivalidad sucesoria en la familia empresaria a lo largo de estos años, y les han permitido fomentar y mantener un espíritu de emprendimiento constante e innovador.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar

Artículo aparecido en el periódico "Información" de la Cámara de Comercio de Bilbao, Febrero de 2009.

jueves, febrero 26, 2009

¿Qué es el Consejo de Familia?

El Consejo de Familia es un órgano poco conocido y relativamente nuevo que se ha convertido en los últimos años en uno de los motores esenciales de la organización de la familia empresaria, llegando a ser imprescindible especialmente en empresas familiares de segunda generación y con un alto potencial de continuidad. Es el órgano en el que la familia define y toma decisiones estrictamente sobre aquellos aspectos que se refieren a su relación con la empresa.

Es recomendable que en el Consejo tengan representación todas las ramas familiares y que, a ser posible, sea multigeneracional. Algunas familias, en el tránsito entre la segunda y tercera generación, han establecido Consejos de Familia con participación de todos los hermanos accionistas y varios primos mayores de cierta edad (por ejemplo 25 años), por turnos rotativos de duración limitada (por ejemplo dos años). Para que resulte operativo, se recomienda que no cuente con más de nueve miembros. La periodicidad de las reuniones depende exclusivamente de la cantidad de temas a tratar y su complejidad. En la práctica constatamos que suele reunirse entre dos y seis veces al año. Entre sus competencias, figuran:

Impulsar el Protocolo y velar por su actualización y aplicación.
Planificar la sucesión.
Estudiar y reconocer la cultura familiar y sus valores.
Fijar la normativa relativa a la venta de acciones.
Definir la política de dividendos de la empresa.
Regular el acceso de las nuevas generaciones a la empresa.
Decidir los métodos de mediación en los conflictos entre familiares.
Tomar decisiones sobre el nivel de formación e información de los accionistas familiares.
Todos aquellos temas complementarios que quieran incorporarse en el Protocolo Familiar.



Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

martes, febrero 24, 2009

Elementos comunes en el contenido de un Protocolo (II y final): Acuerdos de familia y empresa

• Acuerdos de familia y de empresa. Define las fronteras entre familia y empresa tanto como sea posible. Define las funciones del Consejo de Familia y del Consejo de Administración y establece el proceso de elección de sus miembros. Algunas familias adoptan acuerdos separados sobre cómo la familia se relaciona con la empresa. Dichos acuerdos incluyen:

o Matrimonio y divorcio: son normas de participación de los parientes políticos en el gobierno de la familia y la empresa, y de protección de la empresa en caso de divorcio.

o Política de empleo de la familia: define quién puede ser candidato a trabajar en la empresa familiar, los requisitos de entrada y el proceso de selección.

o Política de compensaciones: define los principios que determinan los salarios de los familiares que trabajan en la empresa y de los que participan en tareas de gobierno.

o Pactos de propiedad: ofrecen una guía sobre cómo la propiedad se transmite entre familiares, cómo se compran y venden acciones, cómo se determina su valor y cuáles son los límites de la propiedad.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

lunes, febrero 23, 2009

Elementos comunes en el contenido de un Protocolo (I)

Un factor esencial para el éxito del Protocolo Familiar es que el documento sea producto de un proceso de trabajo conjunto entre todos los miembros de la familia empresaria, basado en la comunicación, la reflexión profunda, el diálogo extenso y transparente. Para ello suele ser útil contar con la ayuda de un asesor externo que siente las bases de comunicación y guíe el proceso en todo momento.

La complejidad de un Protocolo Familiar radica precisamente en el hecho de darle vida y adaptarlo a las necesidades presentes y futuras de cada familia empresaria. Aunque no existen reglas fijas, un protocolo que ofrezca utilidad real a la familia empresaria debería disponer de los siguientes apartados básicos como elementos comunes:

• Misión y propósito. Explica las razones por las que la familia se dedica a los negocios, qué valores defiende y desea conservar, así como una amplia estrategia para lograr los objetivos de la familia empresaria en relación a sí misma y a la empresa familiar.

• Valores, normas y expectativas. Es una guía para saber qué se espera de la interacción de los miembros de la familia con la empresa. Algunos de los valores tienen relación con las actividades empresariales y su seguimiento se realiza el Consejo de Familia.

• Valores centrales de la familia. Describe los valores relativos a cómo deben comportarse los miembros de la familia y cómo deben tratarse unos a otros, los valores que se desearía ver reflejados en la empresa y el modo de utilizar la riqueza.

• Propiedad, herencia y sucesión. Establece los principios que regirán la familia en cuestiones de dinero, poder, distribución de recursos, laborales, de posición y de autoridad en la empresa.

• Responsabilidades de los miembros de la familia. Trata sobre las obligaciones de los familiares, incluyendo la participación en la toma de decisiones, confidencialidad, acceso a la información y trato a los empleados.

• Apoyo al desarrollo personal. Describe cómo la familia invierte y destina fondos para ayudar a los miembros de la familia en su educación, aspiraciones, proyectos y, en general, en su futuro.

• Principios del Consejo de Familia. Organiza a los miembros adultos en un Consejo de Familia claramente definido. Describe los poderes del Consejo, sus miembros, el proceso de selección de su líder, la toma de decisiones. El Consejo garantiza la celebración de reuniones regularmente, con unos procedimientos preestablecidos para la circulación de la información y la toma de decisiones. También establece sus límites, controles y las valoraciones de los líderes.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

viernes, febrero 20, 2009

La importancia del proceso de creación de un Protocolo Familiar

Debido a la misma naturaleza del Protocolo como elemento de cohesión, diálogo y reflexión interna de la familia, lo más importante no es tanto su redactado o su valor normativo, sino el proceso por el que se llega a él. Esta concepción del Protocolo pone el énfasis en las reuniones, el diálogo, la toma en consideración de todas las posturas para así llegar a una conclusión por consenso, que es la que se plasma en el documento final.

Asimismo, el Protocolo debería ser un documento abierto en el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modo que no sólo se actualiza y se adapta a las necesidades de cada momento, sino que establece entre los miembros de la familia una cultura y una praxis de profundización, diálogo y entendimiento que es la auténtica base y garantía de la armonía presente y futura.

Un buen número de conflictos en empresas familiares se pueden predecir y su solución formal tiene que adaptarse como un guante a la especial idiosincrasia de cada familia. Los conflictos que tienen lugar con más frecuencia se producen en el marco de situaciones como la elección del nuevo líder, la herencia, la separación de la familia, o la venta de las acciones, entre otras. Y la solución a estos conflictos tiene que pasar necesariamente por un profundo proceso de reflexión interna que acabe creando líneas de actuación consensuadas, equilibradas, razonables y enraizadas en la cultura y los valores compartidos por todos los miembros de la familia. Por ello, el Protocolo Familiar sólo será realmente útil si su proceso de creación es lo suficientemente profundo y riguroso.

Ujemplo en el País Vasco: Grupo Arteche, pionero del Protocolo Familiar

El Grupo Arteche, fundada en 1946 en Mungia (Bizkaia), por Aurelio Arteche, viene ofreciendo desde entonces servicios de calidad dentro del sector eléctrico: en generación, transmisión, distribución e industria.

Una trayectoria, según su web corporativa, “que le ha llevado a ser una marca de referencia ineludible a nivel internacional con una gama completa de productos y soluciones. Cuenta con equipos en funcionamiento en más de 130 países, 13 empresas en Europa, América y Asia y un servicio conformado por más de 80 oficinas técnico-comerciales”.

En un reportaje de Sonia Rosón en el periódico Información, Unai Arteche declara que su padre Aurelio, fundador del Grupo Arteche, fue un hombre de mucha visión: “Poco después de crear su industria abrió una escuela de artes y oficios con la ayuda del párroco de Mungia; en ella se formaba a gente que luego pasaba a trabajar a la empresa. En 1975, ya retirado, el fundador redactó un Protocolo con los ‘aspectos clave para la sucesión de la empresa’, una reflexión visionaria que se ha revelado esencial para la pervivencia del carácter familiar de la compañía Grupo Arteche”.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

jueves, febrero 19, 2009

¿Qué es el Protocolo Familiar?

El Protocolo Familiar es el documento en el que una familia empresaria pone por escrito las normas que regirán la relación de la familia con la empresa. Los protocolos familiares tratan temas de muy diversa índole, aunque los principales suelen ser:

Declaración de los principios, valores y objetivos de la familia en tanto que empresaria.

Reglamentación del acceso de los miembros de la familia a puestos de trabajo en la empresa.

Reglamentación de la retribución a los empleados familiares.

Reglas de compra-venta de acciones, pactos de sindicación, método de valoración o restricción de venta a no familiares.

Establecimiento de los foros de comunicación formales de la familia (Consejo de Familia y reuniones familiares).

Reglas o recomendaciones para la resolución de conflictos.

Estrategia de formación de los familiares y accionistas.

Para entender qué es un protocolo y por qué es importante se suele comparar con la Constitución de un Estado. En este documento, diversos entes formalizan sus relaciones con el objetivo de reducir sus conflictos, creando una única entidad. Un Protocolo Familiar, por su parte, hace lo mismo en la familia empresaria, expresa la voluntad de la familia para las generaciones futuras y crea una base de confianza en el seno familiar que guiará la distribución de los recursos.

Este documento ayuda a aclarar las expectativas de todos para que los familiares y las generaciones futuras no se encuentren con problemas para interpretar la voluntad de la familia sobre los aspectos regulados, y tengan además la seguridad de saber qué pueden esperar del negocio y cómo pueden participar en él.

Ejemplo: Valores declarados de la empresa familiar Lego

Creatividad: la creatividad está basada en la autoexpresión y el poder de decisión del individuo en una manera libre y abierta.

Imaginación: la imaginación implica ideas infinitas, con posibilidades ilimitadas donde la creatividad es el motor.

Aprendizaje: adquirir conocimientos para toda la vida mediante el juego con espacio para una realización personal.

Diversión: participar de manera activa en el juego y descubrir los placeres de la creación.

Calidad: mantener la calidad de los productos, los valores éticos y las consecuencias de nuestros actos, de manera que la credibilidad y la confianza sean duraderas.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

miércoles, febrero 18, 2009

La Organización de la Familia Empresaria (III y final)

Un ejemplo: el País Vasco

En el estudio presentado por la Cámara de Comercio de Bilbao en 2008, entre las empresas familiares de Bizkaia existe un bajo nivel de presencia de instrumentos de regulación de la relación empresa / familia empresaria:

- Sólo el 10,4% de las empresas consultadas ha formalizado la relación entre familia y empresa, bien sea por medio de un Acuerdo de Familia (8%), un Protocolo Familiar (2%) o cualquier otro instrumento regulador (0,4%).
- A estas empresas, se les unirá un 8,6% más, correspondiente a empresas que tenían previsto formalizarlo en el futuro en el momento de ser encuestadas.

En Gipuzkoa, las empresas familiares que han formalizado su sucesión y desean seguir siendo una empresa familiar (un 32,8%), lo han hecho a través de:

- El testamento (un 11,2% del total de las encuestadas).
- El Protocolo Familiar (8%).
- Los estatutos (8%).
- Las capitulaciones matrimoniales (0,8%).
- Otros instrumentos legales (4,8%).

Mediante estos instrumentos, la familia intenta mejorar la comunicación entre sus miembros y crear unos fundamentos sólidos que permitan resolver los conflictos que se presenten y mantener la paz, estableciendo las políticas que gobiernan las relaciones entre la familia y la empresa, así como las responsabilidades de los familiares entre ellos y en relación con la empresa.


Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.