G.S.: ¿Cuál es la clave para involucrar al Recurso Humano en la estrategia de la empresa?
A.D.L.T.: Creo que hay dos claves importantes que distinguen a las empresas familiares de las que no lo son. Para empezar, cuando hemos trabajado sobre empresas familiares, hemos visto que los Recursos Humanos tienen mucha estabilidad por su antigüedad, por lo tanto su grado de implicación con la empresa ya es fuerte. Y yo diría, se involucran más aún con el empresario. Estamos hablando de trabajadores con escaso nivel de rotación, que llevan muchos años en la empresa. Esta es una gran ventaja competitiva que tienen las empresas familiares.
La segunda clave es la comunicación. Las personas que trabajan en compañías de carácter familiar generalmente han tenido poca información de lo que son las estrategias de la organización. Han sido muy leales, pero desconocen casi siempre los planes empresariales. Para solucionar esto hay que fomentar los procesos de comunicación y participación de ese trabajador que tiene muchos años, para que conozca algo más de la estrategia del grupo y de los planes de su puesto de trabajo. Y justamente por esta dirección preveo que irá la gestión de los Recursos Humanos en estas empresas.
G.S.: ¿ Cuál es el gran tema en Recursos Humanos del que adolece la empresa familiar?
A.D.L.T.: Un poco complementando lo que veníamos hablando, en la gestión del Recurso Humano hace falta implementar procedimientos más ágiles y normalizados, incluyendo la selección de personal, su formación técnica y profesional, ya que generalmente en estas empresas el personal solo se ha dedicado a trabajar, implementando esquemas más actualizados, como los retributivos.
Hay que aprovechar la ventaja que tienen las compañías familiares con su Recurso Humano: el grado de implicación (pues la vida del trabajador va muy ligada a la empresa), favoreciendo la toma de decisión del propio empleado en los procesos, haciéndolo más participativo y comunicativo.
martes, mayo 31, 2005
lunes, mayo 30, 2005
Entrevista exclusiva a Alberto De La Torre (I)
Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Facultad de derecho Universidad de Salamanca. Entrevista realizada en Barcelona el 13 de marzo de 2003 por Guillermo Salazar. Tema principal: Los Recursos Humanos en la Empresa Familiar. temas secundarios: Valores, Caso Enron. Definición de "Recursos Humanos" utlizados en esta entrevista (La denominación puede variar de un experto a otro, de un país a otro y hasta de una empresa a otra): Empleados de la compañía que no necesariamente tienen que estar ligados a la familia propietaria. En general se refiere al personal no familiar que labora en la empresa.
Guillermo Salazar: ¿Qué es la gestión del Recurso Humano desde el punto de vista de la Empresa Familiar?
Alberto De La Torre: Básicamente, cuando hablamos de Recursos Humanos, no hay diferencia en el hecho del carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con la tecnología o las finanzas. Pero posiblemente este tema se aparta un poco, en el sentido de que hoy se considera que uno de los problemas principales que tiene la empresa familiar es el que se conoce como la “profesionalización de la gestión”, y uno de los elementos claves por donde ésta pasa es por el tema de los Recursos Humanos. Es decir, hemos de ser conscientes (y tenemos estudios que soportan esta tesis), que en general y por distintas razones, los Recursos Humanos de la empresa familiar han estado muy poco profesionalizados hasta hoy.
El empresario (o a lo sumo, en empresas de cierta dimensión, un director de personal) se ha dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los empleados de una forma legal y jurídica (como por ejemplo, velando por el cumplimiento del contrato). Esta era una gestión de Recursos Humanos muy paternalista hacia los trabajadores. Pero también hay que ver la percepción que tenían ellos del empresario: una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la gestión moderna comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y diseño de carrera del personal, veremos que es ahora cuando estos conceptos están entrando, sobre todo en las compañías de menor tamaño. Si se me permite la expresión, “estamos en pañales”.
Cuando hablamos de Recursos Humanos en estas compañías, hablamos de elementos que están empezando a sonar. Desde su momento, cuando se creó con nada, hasta que alcanza una cierta dimensión, es cuando se empieza a hablar de gestión de Recursos Humanos, gestión de tecnología o gestión de las finanzas, lo cual es un paso más en la profesionalización de la empresa familiar.
G.S. : ¿Es inevitable, con el tiempo, que los dueños pasen de trabajar en la gestión operativa de la empresa, a involucrarse más en la dirección administrativa de esta?
A.D.L.T.: Es, en todo caso, ineludible e inherente al desarrollo de cualquier compañía. En este mismo estudio al que hacíamos referencia antes, hemos visto muy claro que la gestión de Recursos Humanos tal como la conocemos hoy día, en la empresa familiar de lo que podríamos llamar la primera generación, realmente no existe. Es prácticamente la intuición del empresario, el “saber hacer”, es su modo y su manera la que dicta el cómo dirige a su personal.
Cuando observamos que la compañía va creciendo y desarrollándose hasta alcanzar una cierta magnitud (que usualmente tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación), la empresa familiar empieza una gestión más directiva y profesional, que es normal (aunque no necesariamente sea así) que la lleven a cabo los hijos. Y aquí empiezan los problemas. No estoy muy seguro de que el empresario que se ha hecho a sí mismo y que tiene una concepción de gestión autodidacta, dirigiendo los Recursos Humanos muy “a su aire”, lo haga mucho mejor o mucho peor, como una forma más adecuada, que la que traen los hijos con una formación de master con manual y tecnología.
Creo que en este sentido, hablamos de dos empresas familiares distintas, que responden a su momento a las variables claves y filosofías de trabajo. Pero hoy es impensable que una gestión de Recursos Humanos en empresas de una cierta dimensión, no se lleve a cabo profesionalmente. Y ambas concepciones pueden chocar frontalmente, entre otras cosas, porque los propios trabajadores no están acostumbrados: a un empleado habituado al empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de este de una manera “profesional”, sin un esquema o programa previo que le permitan saber, ver y entender. Y esto no es siempre bien aceptado por lo propios trabajadores.
Guillermo Salazar: ¿Qué es la gestión del Recurso Humano desde el punto de vista de la Empresa Familiar?
Alberto De La Torre: Básicamente, cuando hablamos de Recursos Humanos, no hay diferencia en el hecho del carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con la tecnología o las finanzas. Pero posiblemente este tema se aparta un poco, en el sentido de que hoy se considera que uno de los problemas principales que tiene la empresa familiar es el que se conoce como la “profesionalización de la gestión”, y uno de los elementos claves por donde ésta pasa es por el tema de los Recursos Humanos. Es decir, hemos de ser conscientes (y tenemos estudios que soportan esta tesis), que en general y por distintas razones, los Recursos Humanos de la empresa familiar han estado muy poco profesionalizados hasta hoy.
El empresario (o a lo sumo, en empresas de cierta dimensión, un director de personal) se ha dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los empleados de una forma legal y jurídica (como por ejemplo, velando por el cumplimiento del contrato). Esta era una gestión de Recursos Humanos muy paternalista hacia los trabajadores. Pero también hay que ver la percepción que tenían ellos del empresario: una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la gestión moderna comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y diseño de carrera del personal, veremos que es ahora cuando estos conceptos están entrando, sobre todo en las compañías de menor tamaño. Si se me permite la expresión, “estamos en pañales”.
Cuando hablamos de Recursos Humanos en estas compañías, hablamos de elementos que están empezando a sonar. Desde su momento, cuando se creó con nada, hasta que alcanza una cierta dimensión, es cuando se empieza a hablar de gestión de Recursos Humanos, gestión de tecnología o gestión de las finanzas, lo cual es un paso más en la profesionalización de la empresa familiar.
G.S. : ¿Es inevitable, con el tiempo, que los dueños pasen de trabajar en la gestión operativa de la empresa, a involucrarse más en la dirección administrativa de esta?
A.D.L.T.: Es, en todo caso, ineludible e inherente al desarrollo de cualquier compañía. En este mismo estudio al que hacíamos referencia antes, hemos visto muy claro que la gestión de Recursos Humanos tal como la conocemos hoy día, en la empresa familiar de lo que podríamos llamar la primera generación, realmente no existe. Es prácticamente la intuición del empresario, el “saber hacer”, es su modo y su manera la que dicta el cómo dirige a su personal.
Cuando observamos que la compañía va creciendo y desarrollándose hasta alcanzar una cierta magnitud (que usualmente tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación), la empresa familiar empieza una gestión más directiva y profesional, que es normal (aunque no necesariamente sea así) que la lleven a cabo los hijos. Y aquí empiezan los problemas. No estoy muy seguro de que el empresario que se ha hecho a sí mismo y que tiene una concepción de gestión autodidacta, dirigiendo los Recursos Humanos muy “a su aire”, lo haga mucho mejor o mucho peor, como una forma más adecuada, que la que traen los hijos con una formación de master con manual y tecnología.
Creo que en este sentido, hablamos de dos empresas familiares distintas, que responden a su momento a las variables claves y filosofías de trabajo. Pero hoy es impensable que una gestión de Recursos Humanos en empresas de una cierta dimensión, no se lleve a cabo profesionalmente. Y ambas concepciones pueden chocar frontalmente, entre otras cosas, porque los propios trabajadores no están acostumbrados: a un empleado habituado al empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de este de una manera “profesional”, sin un esquema o programa previo que le permitan saber, ver y entender. Y esto no es siempre bien aceptado por lo propios trabajadores.
viernes, mayo 27, 2005
La Familia Wendel: “Affectio Societatis” (II y final)
La educación como ingrediente básico para la formación de las nuevas generaciones, apostando fuertemente al estudio y a la innovación, lo que les ha permitido llevar la delantera al momento de enfrentarse a las nuevas tecnologías.
El espíritu emprendedor, presente en cada miembro de la familia que se ha destacado como líder en el momento en que la empresa lo ha requerido. En este punto se han destacado los familiares políticos, que han jugado un papel fundamental, incluso desde inicios del siglo XVIII.
Un decidido flujo de información (conocido como política de puertas abiertas) para todos los miembros familiares y propietarios involucrados con las organizaciones y negocios que gestiona la familia, lo que ha sido reforzado con la creación de un mercado interno que les permite adquirir o vender acciones entre sus 350 accionistas.
Todo esto les ha permitido definir el crecimiento de la empresa de una familia unida, no como un proceso constante, sino como la repetición de resurgimientos liderados por miembros de un verdadero compromiso con la compañía, destacándose en estos hombres y mujeres la tenacidad y el arraigo su compañía, su región y su país.
El espíritu emprendedor, presente en cada miembro de la familia que se ha destacado como líder en el momento en que la empresa lo ha requerido. En este punto se han destacado los familiares políticos, que han jugado un papel fundamental, incluso desde inicios del siglo XVIII.
Un decidido flujo de información (conocido como política de puertas abiertas) para todos los miembros familiares y propietarios involucrados con las organizaciones y negocios que gestiona la familia, lo que ha sido reforzado con la creación de un mercado interno que les permite adquirir o vender acciones entre sus 350 accionistas.
Todo esto les ha permitido definir el crecimiento de la empresa de una familia unida, no como un proceso constante, sino como la repetición de resurgimientos liderados por miembros de un verdadero compromiso con la compañía, destacándose en estos hombres y mujeres la tenacidad y el arraigo su compañía, su región y su país.
jueves, mayo 26, 2005
La Familia Wendel: “Affectio Societatis” (I)
Priscilla de Moustier, representante de la novena generación de la familia Wendel, ha anunciado el tercer centenario desde su fundación de la familia empresaria Wendel.
El punto más importante que se destacó a lo largo de la charla fue el amor de la familia por el trabajo duro y por la compañía, lo cual les ha permitido conservar el control de la mayoría del grupo accionario de sus empresas hasta el día de hoy. A simple vista pareciera que la empresa familiar ha tenido un crecimiento fuerte y optimista durante todos estos años, pero la realidad dista mucho de la estrecha visión que pudiera generar “a priori” un extraño espectador al proceso de sucesión generacional. Varios factores se han destacado como claves a lo largo de la historia:
La capacidad de adaptación al cambio, presente sobre todo en los momentos de los grandes hitos históricos en el entorno de esta empresa (dedicada en sus orígenes a la industria del hierro), como la Revolución Francesa en 1789, la evolución de la tecnología hacia la era del acero, las guerras con Alemania en 1870, 1914 y 1939, que desplazaron las fronteras donde se ubicaban sus instalaciones (dando como consecuencia la confiscación de los bienes y nuevas nacionalidades sobre la propiedad), pasando finalmente por los procesos de nacionalización de la industria francesa y la grave crisis del sector en los años setenta del siglo XX.
Su cultura y valores de empresa familiar, que los ha proyectado como ciudadanos comprometidos con su comunidad y la gente de su región a través de la confianza que mutuamente se han depositado, especialmente en los momentos de mayor adversidad.
El punto más importante que se destacó a lo largo de la charla fue el amor de la familia por el trabajo duro y por la compañía, lo cual les ha permitido conservar el control de la mayoría del grupo accionario de sus empresas hasta el día de hoy. A simple vista pareciera que la empresa familiar ha tenido un crecimiento fuerte y optimista durante todos estos años, pero la realidad dista mucho de la estrecha visión que pudiera generar “a priori” un extraño espectador al proceso de sucesión generacional. Varios factores se han destacado como claves a lo largo de la historia:
La capacidad de adaptación al cambio, presente sobre todo en los momentos de los grandes hitos históricos en el entorno de esta empresa (dedicada en sus orígenes a la industria del hierro), como la Revolución Francesa en 1789, la evolución de la tecnología hacia la era del acero, las guerras con Alemania en 1870, 1914 y 1939, que desplazaron las fronteras donde se ubicaban sus instalaciones (dando como consecuencia la confiscación de los bienes y nuevas nacionalidades sobre la propiedad), pasando finalmente por los procesos de nacionalización de la industria francesa y la grave crisis del sector en los años setenta del siglo XX.
Su cultura y valores de empresa familiar, que los ha proyectado como ciudadanos comprometidos con su comunidad y la gente de su región a través de la confianza que mutuamente se han depositado, especialmente en los momentos de mayor adversidad.
martes, mayo 24, 2005
Empresas familiares buscan madurez en Latinoamérica (II y final)
Agrega que “otro de los problemas de este tipo de compañías es que suelen dar por sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional”
Lo que indica la realidad es que con el tiempo, “el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Si el negocio comienza a remontar una cuesta de crecimiento, muy probablemente el responsable de la dirección tendrá que enfrentarse a una nueva manera de llevar la compañía, más acorde con su realidad y su tiempo”.
Finalmente señala su visión sobre el mercado venezolano, donde para el desarrollo de las empresas familiares “depende para su desarrollo económico en gran medida de sus pymes, que en más de 90% de los casos son empresas familiares. Y esto es lo más natural: desde el inicio de la Historia, familia y trabajo han estado íntimamente relacionados. Ambos son recursos imprescindibles para un desarrollo social en un modelo de país que pretenda autonomía, participación activa de la población y progreso económico sostenible”.
Estadísticas de padres a nietos
Guillermo Salazar aporta un resumen sobre el comportamiento de las empresas familiares, basado en las estadísticas internacionales.
-Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.
-Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.
-El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares.
-En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.
-En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.
Sin embargo, la situación más delicada de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.
Lo que indica la realidad es que con el tiempo, “el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Si el negocio comienza a remontar una cuesta de crecimiento, muy probablemente el responsable de la dirección tendrá que enfrentarse a una nueva manera de llevar la compañía, más acorde con su realidad y su tiempo”.
Finalmente señala su visión sobre el mercado venezolano, donde para el desarrollo de las empresas familiares “depende para su desarrollo económico en gran medida de sus pymes, que en más de 90% de los casos son empresas familiares. Y esto es lo más natural: desde el inicio de la Historia, familia y trabajo han estado íntimamente relacionados. Ambos son recursos imprescindibles para un desarrollo social en un modelo de país que pretenda autonomía, participación activa de la población y progreso económico sostenible”.
Estadísticas de padres a nietos
Guillermo Salazar aporta un resumen sobre el comportamiento de las empresas familiares, basado en las estadísticas internacionales.
-Generan empleo para 100 millones de personas a nivel mundial.
-Constituyen el 60% sobre el total de empresas del planeta.
-El 25% de las 100 primeras del mundo son familiares.
-En España suponen un 60% del empleo privado y un 65% del PIB.
-En Latinoamérica constituyen casi el 90% de todas las compañías.
Sin embargo, la situación más delicada de este tipo de organizaciones se evidencia en el cambio generacional. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.
viernes, mayo 20, 2005
Empresas familiares buscan madurez en latinoamérica (I)
Reportaje de Mayra Piñate Braca publicado originalmente en el periódico El Nacional, de Caracas (Venezuela), el 19 de marzo de 2005.
Las empresas familiares soportan cerca de 100 millones de empleos de personas en todo el mundo, y aunque constituyen casi 60% sobre el total de empresas del planeta, en nuestros países y especialmente en Venezuela, aún hace falta mucho por ahondar en su comportamiento.
“El avance de los conceptos modernos de la Empresa Familiar y su aplicación práctica en labores de consultoría en la región latinoamericana es, como en el resto de los países del mundo, relativamente reciente”, señala el venezolano Guillermo Salazar miembro de la International Family Enterprise Research Academy. A su juicio, el papel de las instituciones es determinantes para darle un soporte adecuado al empresario y en nuestros países eso ha tardado en madurar, todo lo contrario de experiencias en Estados Unidos, el Reino Unido y la Europa Continental.
Guillermo Salazar, es un venezolano que se ha dedicado al estudio de la misma, después de licenciarse en arquitectura en la Universidad Simón Bolívar, luego de lo cual de la experiencia de trabajar en la empresa familiar del sector construcción, se especializa en el Master en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar, en Barcelona (España).
El estudioso de la materia señala que Venezuela se encuentra entre loa países rezagados del estudio del comportamiento de las empresas familiares y por ende en su apoyo, no obstante a su juicio el aporte criollo es contundente debido a “uno de los primeros laboratorios del desarrollo de los modelos básicos de las empresas de carácter familiar es justamente venezolano: viene del trabajo llevado a cabo por Richard Beckhard en la década de los años setenta con Iván Lansberg, quien con el tiempo se ha convertido en una de las autoridades en el tema más respetadas del mundo”, comenta.
Salazar distingue aspectos claves en las organizaciones como por ejemplo, en que las empresas se centran en resolver las situaciones más inmediatas: pagos de nóminas, cumplimiento de plazos de entrega, captación y mantenimiento de clientes, trato con proveedores, trabajo y más trabajo junto a sus seres queridos, generalmente queda poco tiempo para crear un plan de crecimiento adecuado.
Las empresas familiares soportan cerca de 100 millones de empleos de personas en todo el mundo, y aunque constituyen casi 60% sobre el total de empresas del planeta, en nuestros países y especialmente en Venezuela, aún hace falta mucho por ahondar en su comportamiento.
“El avance de los conceptos modernos de la Empresa Familiar y su aplicación práctica en labores de consultoría en la región latinoamericana es, como en el resto de los países del mundo, relativamente reciente”, señala el venezolano Guillermo Salazar miembro de la International Family Enterprise Research Academy. A su juicio, el papel de las instituciones es determinantes para darle un soporte adecuado al empresario y en nuestros países eso ha tardado en madurar, todo lo contrario de experiencias en Estados Unidos, el Reino Unido y la Europa Continental.
Guillermo Salazar, es un venezolano que se ha dedicado al estudio de la misma, después de licenciarse en arquitectura en la Universidad Simón Bolívar, luego de lo cual de la experiencia de trabajar en la empresa familiar del sector construcción, se especializa en el Master en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar, en Barcelona (España).
El estudioso de la materia señala que Venezuela se encuentra entre loa países rezagados del estudio del comportamiento de las empresas familiares y por ende en su apoyo, no obstante a su juicio el aporte criollo es contundente debido a “uno de los primeros laboratorios del desarrollo de los modelos básicos de las empresas de carácter familiar es justamente venezolano: viene del trabajo llevado a cabo por Richard Beckhard en la década de los años setenta con Iván Lansberg, quien con el tiempo se ha convertido en una de las autoridades en el tema más respetadas del mundo”, comenta.
Salazar distingue aspectos claves en las organizaciones como por ejemplo, en que las empresas se centran en resolver las situaciones más inmediatas: pagos de nóminas, cumplimiento de plazos de entrega, captación y mantenimiento de clientes, trato con proveedores, trabajo y más trabajo junto a sus seres queridos, generalmente queda poco tiempo para crear un plan de crecimiento adecuado.
jueves, mayo 19, 2005
La Sucesión Ideal
El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá (más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación de los sucesores), entusiasmo, capacidad y responsabilidad, pero sobre todo un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos. Los sucesores debe ser esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera en la gente de la compañía.
Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada Empresa Familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de los herederos (quienes en su oportunidad deberían poder contar también con un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las abscisas).
Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero período de la sucesión. Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase se sucesión) que los relevistas estarían en capacidad de garantizar al menos la estabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables.
Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada Empresa Familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de los herederos (quienes en su oportunidad deberían poder contar también con un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las abscisas).
Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero período de la sucesión. Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase se sucesión) que los relevistas estarían en capacidad de garantizar al menos la estabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables.
martes, mayo 17, 2005
Entrevista a Josep Albet
Entrevista realizada por Guillermo Salazar a Josep Albet, en Febrero de 2005 vía Internet y publicada posteriormente en Laempresafamiliar.com, con motivo de la presentación de su libro "Guia per al bon govern de l'empresa no cotitzada i familiar. De la direcció unipersonal al consell d'administració", editado por el CIDEM en Barcelona.
¿Existe un avance entre los empresarios con en el tema del Buen Gobierno en España en estos últimos años?
El buen gobierno está en la agenda de los organismos internacionales, de los Estados, de los mercados, de los inversores, de las empresas cotizadas y, por supuesto, de los empresarios. Sin embargo, las prioridades respecto al buen gobierno de cada unos de estos agentes son distintas, según los intereses por los que deban velar.
Los empresarios y las familias empresarias, en general, perciben el buen gobierno como un tema de grandes empresas que cotizan en los mercados de valores y como una cuestión relacionada con la ética empresarial, tema muy importante, especialmente para aquellos que tienen un abanico de stakeholders muy amplio, caso que no ocurre en empresas familiares pequeñas o incluso medianas. Ante esta concepción, el buen gobierno no es un tema prioritario.
El buen gobierno en las empresas cotizadas está en fase de pasar de ser una moda a ser una creencia. Para la gran mayoría de empresas familiares es todavía una moda por desconocimiento de lo que puede aportarles en términos de planificación estratégica y planificación de la continuidad.
¿Cómo es el perfil del Consejero que buscan los empresarios?
De acuerdo con lo que acabo de contestar en la pregunta anterior, no hay una gran tradición en la búsqueda de consejeros externos entre las empresas familiares españolas. Ahora bien, en aquellos casos en que sí se requieren, el perfil es el de un profesional de reconocido prestigio dentro del mundo de la empresa, ya sea empresario, directivo, académico, etc., lo cual implica, normalmente, una cierta edad y experiencia.
Sin embargo, si los consejos van aumentando en número y en nivel de profesionalidad, el perfil se ampliará porque los requerimientos serán más diversos. Lo que debe tenerse en cuenta a la hora de buscar consejeros es: ¿qué ámbitos de conocimiento deben estar en el consejo? Y ¿qué atributos personales deben tener?
¿Qué asignaturas pendientes tiene la Empresa Familiar Española?
La gran mayoría de empresas familiares son pequeñas y medianas empresas y creo que es importante el matiz porqué sus asignaturas pendientes son diferentes, en algunos casos, a las de las grandes empresas.
En mi opinión hay una asignatura pendiente: la de la ambición; es decir, la de soñar y creer en ese sueño. El reto es ser capaz de conseguir el equilibrio entre el sueño y la realidad, y nuestros empresarios se decantan excesivamente hacia la segunda.
Si no hay sueño, no hay futuro; si no hay futuro, no es necesaria la innovación, consecuentemente, no hace falta invertir; si no hay inversión, no hay crecimiento; y si no hay crecimiento, ¿qué sentido tiene la empresa?
El problema de la continuidad en las empresas familiares, en el fondo, es consecuencia de la incapacidad de soñar, de ilusionarse, de realmente creer que aquello que un día creaste – o heredaste – puede continuar porque tiene sentido.
¿Existe un avance entre los empresarios con en el tema del Buen Gobierno en España en estos últimos años?
El buen gobierno está en la agenda de los organismos internacionales, de los Estados, de los mercados, de los inversores, de las empresas cotizadas y, por supuesto, de los empresarios. Sin embargo, las prioridades respecto al buen gobierno de cada unos de estos agentes son distintas, según los intereses por los que deban velar.
Los empresarios y las familias empresarias, en general, perciben el buen gobierno como un tema de grandes empresas que cotizan en los mercados de valores y como una cuestión relacionada con la ética empresarial, tema muy importante, especialmente para aquellos que tienen un abanico de stakeholders muy amplio, caso que no ocurre en empresas familiares pequeñas o incluso medianas. Ante esta concepción, el buen gobierno no es un tema prioritario.
El buen gobierno en las empresas cotizadas está en fase de pasar de ser una moda a ser una creencia. Para la gran mayoría de empresas familiares es todavía una moda por desconocimiento de lo que puede aportarles en términos de planificación estratégica y planificación de la continuidad.
¿Cómo es el perfil del Consejero que buscan los empresarios?
De acuerdo con lo que acabo de contestar en la pregunta anterior, no hay una gran tradición en la búsqueda de consejeros externos entre las empresas familiares españolas. Ahora bien, en aquellos casos en que sí se requieren, el perfil es el de un profesional de reconocido prestigio dentro del mundo de la empresa, ya sea empresario, directivo, académico, etc., lo cual implica, normalmente, una cierta edad y experiencia.
Sin embargo, si los consejos van aumentando en número y en nivel de profesionalidad, el perfil se ampliará porque los requerimientos serán más diversos. Lo que debe tenerse en cuenta a la hora de buscar consejeros es: ¿qué ámbitos de conocimiento deben estar en el consejo? Y ¿qué atributos personales deben tener?
¿Qué asignaturas pendientes tiene la Empresa Familiar Española?
La gran mayoría de empresas familiares son pequeñas y medianas empresas y creo que es importante el matiz porqué sus asignaturas pendientes son diferentes, en algunos casos, a las de las grandes empresas.
En mi opinión hay una asignatura pendiente: la de la ambición; es decir, la de soñar y creer en ese sueño. El reto es ser capaz de conseguir el equilibrio entre el sueño y la realidad, y nuestros empresarios se decantan excesivamente hacia la segunda.
Si no hay sueño, no hay futuro; si no hay futuro, no es necesaria la innovación, consecuentemente, no hace falta invertir; si no hay inversión, no hay crecimiento; y si no hay crecimiento, ¿qué sentido tiene la empresa?
El problema de la continuidad en las empresas familiares, en el fondo, es consecuencia de la incapacidad de soñar, de ilusionarse, de realmente creer que aquello que un día creaste – o heredaste – puede continuar porque tiene sentido.
viernes, mayo 13, 2005
Dos generaciones, una decisión
En las famosas palabras de Aronoff y Ward se afirma que: "Se ha dicho que los tres problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesión, la sucesión... y la sucesión".
Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo, inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder la dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la organización adquiere formalmente el carácter de una sana Empresa Familiar, es decir, la sucesión debe empezar a planificarse.
El sucesor o los sucesores, deben vivir este proceso por voluntad propia, sin que signifique una imposición de nadie. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando las palabras de Ricardo Bulmez a la Empresa Familiar: "No es lo mismo decir y sentir '¡Yo vivo con mis padres!' a '¡Yo tengo que vivir con mis padres'... Porque en el primer caso hay amor y en segundo resignación y resentimiento".
Una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en el negocio sugiere que la edad de seis años es la ideal para iniciar conversaciones acerca de "¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?". Luego, cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo. Un último paso sería incorporarlo a puestos de prácticas durante el verano. De esta forma "se invita, pero no demanda compromiso".
El esquema que se presenta arriba resume dos ideas clave en el momento de la sucesión: la primera, de María Katiuska Cabrera, explica quiénes son los personajes involucrados directa o indirectamente en la toma de la decisión del sucesor, y la segunda, de Peter Leach, da cuenta de las seis opciones básicas que suele tener el fundador al respecto.
Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo, inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder la dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la organización adquiere formalmente el carácter de una sana Empresa Familiar, es decir, la sucesión debe empezar a planificarse.
El sucesor o los sucesores, deben vivir este proceso por voluntad propia, sin que signifique una imposición de nadie. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando las palabras de Ricardo Bulmez a la Empresa Familiar: "No es lo mismo decir y sentir '¡Yo vivo con mis padres!' a '¡Yo tengo que vivir con mis padres'... Porque en el primer caso hay amor y en segundo resignación y resentimiento".
Una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en el negocio sugiere que la edad de seis años es la ideal para iniciar conversaciones acerca de "¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?". Luego, cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo. Un último paso sería incorporarlo a puestos de prácticas durante el verano. De esta forma "se invita, pero no demanda compromiso".
El esquema que se presenta arriba resume dos ideas clave en el momento de la sucesión: la primera, de María Katiuska Cabrera, explica quiénes son los personajes involucrados directa o indirectamente en la toma de la decisión del sucesor, y la segunda, de Peter Leach, da cuenta de las seis opciones básicas que suele tener el fundador al respecto.
martes, mayo 10, 2005
La Sucesión
El tema de la sucesión lo es todo en la supervivencia de la Empresa Familiar, y en eso coinciden todos y cada uno de los especialistas dedicados a su estudio: este es el momento crítico de las instituciones y de su estructura. Es por ello que siempre justificará un capítulo aparte en cualquier estudio que se haga en la materia.
Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una compañía que se niega a abandonar la dirección de su empresa, siendo características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además de cierta obstinación y renuncia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compañía el vuelco que las circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás previó retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que le rodea cambiaría de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus años de juventud. En pocas palabras: no creyó que fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro o cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cómo, dónde, y lo que es más preocupante, por qué irse de la empresa.
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el sucesor o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su gestión, el sucesor o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.
Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una compañía que se niega a abandonar la dirección de su empresa, siendo características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además de cierta obstinación y renuncia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compañía el vuelco que las circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás previó retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que le rodea cambiaría de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus años de juventud. En pocas palabras: no creyó que fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro o cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cómo, dónde, y lo que es más preocupante, por qué irse de la empresa.
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el sucesor o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su gestión, el sucesor o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.
lunes, mayo 09, 2005
Datos sobre la entrevista
Los blogs "¿Cuál es tu visión sobre el tratamiento del tema de empresas familiares en América Latina y en especial Venezuela?", "¿Cual es la importancia al proceso de formación de las empresas familiares?", "De los casos que haz tratado y que conoces, ¿Cuál llama tu atención en particular?", "¿Qué importancia concedes a las nuevas tecnologías para el desarrollo de empresas familiares?" y "Coméntame un poco de tu visión de Venezuela desde el extranjero y de su PYME", corresponden a una entrevista realizada por Mayra Piñate Braca y que posteriormente apareción en el diario "El Nacional" de Caracas, bajo el título "Empresas familiares buscan madurez en latinoamérica", el día 19 de marzo de 2005.
Coméntame un poco de tu visión de Venezuela desde el extranjero y de su PYME
Venezuela, al igual que la casi totalidad de los países occidentales, depende para su desarrollo económico en gran medida de sus pymes, que en más de un 90% de los casos son empresas familiares. Y esto es lo más natural: desde el inicio de la Historia, familia y trabajo han estado íntimamente relacionados. Ambos son recursos imprescindibles para un desarrollo social en un modelo de país que pretenda autonomía, participación activa de la población y progreso económico sostenible. Y en esto el papel del Estado se hace fundamental, tal como se ha comprobado en las experiencias de los países desarrollados.
A veces me parece imposible pensar en pymes venezolanas sin pensar en política. Y casi podría decir que todos los empresarios y los políticos piensan igual. Sería utópico pretender que los unos pueden prescindir de los otros sin implicarse: todos formamos parte de un ecosistema llamado Venezuela. Hay que darle su papel a cada quien y valor a aquello que realmente lo tiene. Pienso que los venezolanos no podemos seguir adelante sin tener empresas con Responsabilidad Social Corporativa, ni gobiernos que no apoyen a la célula productiva elemental por naturaleza. Soy de los que tienen una fe ciega en las bondades de la Empresa Familiar para toda la sociedad. En un reciente estudio que pude asesorar en la Universidad de Carabobo, se demuestra una capacidad de supervivencia sensiblemente mayor de las empresas familiares en los recientes períodos de grandes cambios de rumbo político que ha experimentado nuestro país, con respecto a las de origen no-familiar. Creo que, como venezolanos, tenemos mucho por dialogar, por planificar ... y por hacer.
A veces me parece imposible pensar en pymes venezolanas sin pensar en política. Y casi podría decir que todos los empresarios y los políticos piensan igual. Sería utópico pretender que los unos pueden prescindir de los otros sin implicarse: todos formamos parte de un ecosistema llamado Venezuela. Hay que darle su papel a cada quien y valor a aquello que realmente lo tiene. Pienso que los venezolanos no podemos seguir adelante sin tener empresas con Responsabilidad Social Corporativa, ni gobiernos que no apoyen a la célula productiva elemental por naturaleza. Soy de los que tienen una fe ciega en las bondades de la Empresa Familiar para toda la sociedad. En un reciente estudio que pude asesorar en la Universidad de Carabobo, se demuestra una capacidad de supervivencia sensiblemente mayor de las empresas familiares en los recientes períodos de grandes cambios de rumbo político que ha experimentado nuestro país, con respecto a las de origen no-familiar. Creo que, como venezolanos, tenemos mucho por dialogar, por planificar ... y por hacer.
viernes, mayo 06, 2005
¿Qué importancia concedes a las nuevas tecnologías para el desarrollo de empresas familiares?
Hoy en día es prácticamente imposible hablar de empresa sin asociarla directamente al desarrollo que pueden brindarle las nuevas tecnologías. Y no sólo en los procesos de fabricación o comercialización. El gran apoyo de cualquier empresario de estos tiempos es Internet, la plataforma por excelencia para el desarrollo del verdadero corazón de cualquier negocio: la marca y la investigación.
El problema en nuestras empresas familiares está aun en el decidirse a dar el salto de la era analógica a la era Internet. Y en esto tiene mucho que jugar la capacidad de cambio de la generación fundadora con el compromiso de trabajo de la generación de relevo, pues bien es sabido que en Internet la variable que suele discriminar a los usuarios es la edad (más allá del nivel económico o el grado de educación), y sólo el trabajo en conjunto de ambas generaciones permitirá crear el concepto de una moderna empresa experimentada.
El problema en nuestras empresas familiares está aun en el decidirse a dar el salto de la era analógica a la era Internet. Y en esto tiene mucho que jugar la capacidad de cambio de la generación fundadora con el compromiso de trabajo de la generación de relevo, pues bien es sabido que en Internet la variable que suele discriminar a los usuarios es la edad (más allá del nivel económico o el grado de educación), y sólo el trabajo en conjunto de ambas generaciones permitirá crear el concepto de una moderna empresa experimentada.
De los casos que haz tratado y que conoces, ¿Cuál llama tu atención en particular?
Siempre me han llamado la atención aquellas familias empresarias que, por el hecho de ser una pyme, piensan que un consultor de empresas familiares habituado a grandes compañías no tiene interés en atenderlas. Acuden a la primera entrevista un poco con miedo, como quien le está quitando el tiempo a alguien importante. Lo que solemos comentarles es que, independientemente del número de empleados o la facturación que puedan tener, lo que realmente hace grande a una Empresa Familiar es el reconocer que necesitan profesionalizarse para seguir creciendo, o en otros casos, que conviven en ese momento con una situación difícil que necesitan enfrentar como familia empresaria.
El sólo hecho de decidirse a acometer un proyecto de reestructuración, de un plan de negocios o incluso de un protocolo familiar, ya dice mucho del espíritu emprendedor y de las intenciones de continuidad de una familia con visión de futuro. Esa voluntad de superación propia es lo que hace grande a una Empresa Familiar. Son los casos que valen la pena asesorar.
El sólo hecho de decidirse a acometer un proyecto de reestructuración, de un plan de negocios o incluso de un protocolo familiar, ya dice mucho del espíritu emprendedor y de las intenciones de continuidad de una familia con visión de futuro. Esa voluntad de superación propia es lo que hace grande a una Empresa Familiar. Son los casos que valen la pena asesorar.
jueves, mayo 05, 2005
La importancia de Iván Boszmormenyi-Nagy y sus "Lealtades Invisibles" (II y final)
Boszormenyi-Nagy y Spark nos revelan en Lealtades Invisibles el “gran secreto” que esconden todas nuestras familias: el Libro de Cuentas que guarda las acciones que nos han hecho merecedores o no del afecto o el odio de nuestro grupo.
Si bien la obra se presenta en una traducción poco diáfana y muy densa en lenguaje y material técnico, la genialidad del autor se revela en la esencia de cada capítulo, más allá de las trabas que pueda imponer el lector, bien sea porque se excusa con su ignorancia o con sus propios miedos a descubrir las manipulaciones de las que es actor activo y pasivo. No es fácil entenderlo a la primera. De hecho, es una lectura que exige un grado poco usual de compromiso por parte del lector con la forma y el fondo del contenido.
Como bibliografía de la formación de quien pretende comprender el sistema familiar, es definitivamente imprescindible. Nagy viene navegando por turbulentas aguas y seguro rumbo desde sus primeras publicaciones en revistas especializadas en temas neurológicos y bioquímicos, hasta las hacernos llegar a las reveladoras claves de la intrincada trama psíquica, conductual y emocional: granaría suficiente que nos da energías para seguir, pues sabemos que estamos siendo conducidos por un experto y sabio conocedor del tema. El aporte de Iván Boszormenyi-Nagy al estudio de la sistémica familiar ha trascendido sus propias fronteras. Entre muchas otras corrientes derivadas, se puede encontrara la filosofía práctica de las Constelaciones Familiares, de Hellinger, ampliamente difundida por el mundo.
Quizás el descubrimiento más revelador se encuentra en la mente del lector. No hace falta ser muy hábil para darse cuenta de que la realidad a la que se refiere al autor atañe directamente a quien lo lee. El hecho de sentirse uno con el grupo, bien porque estamos en deuda o bien porque necesitamos de ella, nos delata en nuestra propia condición de pertenencia a un colectivo. Bien lo decía Carl Withaker: “Yo no creo en el individuo, creo en su familia”.
En esta obra puede percibirse que en las relaciones familiares existen leyes que las ordenan y regulan, un tipo de contabilidad que va balanceándose en búsqueda permanente del equilibrio. Aquí podemos encontrar las razones de por qué en la práctica de la profesión del consultor de sistemas familiares es habitual toparse con hechos absurdos, causados por la lógica irracional e inconcebible que muchas veces controlan hacen la naturaleza humana, precipitando nuestra sensación de impotencia como auxiliares del proceso. No en balde, las respuestas que encontramos en este libro que da la razón a lo incomprensible, se convierten después de su lectura en una base de lección para la humildad, que deja a un lado cualquier tipo de prepotencia o prejuicio ante los clientes del consultor.
Si bien la obra se presenta en una traducción poco diáfana y muy densa en lenguaje y material técnico, la genialidad del autor se revela en la esencia de cada capítulo, más allá de las trabas que pueda imponer el lector, bien sea porque se excusa con su ignorancia o con sus propios miedos a descubrir las manipulaciones de las que es actor activo y pasivo. No es fácil entenderlo a la primera. De hecho, es una lectura que exige un grado poco usual de compromiso por parte del lector con la forma y el fondo del contenido.
Como bibliografía de la formación de quien pretende comprender el sistema familiar, es definitivamente imprescindible. Nagy viene navegando por turbulentas aguas y seguro rumbo desde sus primeras publicaciones en revistas especializadas en temas neurológicos y bioquímicos, hasta las hacernos llegar a las reveladoras claves de la intrincada trama psíquica, conductual y emocional: granaría suficiente que nos da energías para seguir, pues sabemos que estamos siendo conducidos por un experto y sabio conocedor del tema. El aporte de Iván Boszormenyi-Nagy al estudio de la sistémica familiar ha trascendido sus propias fronteras. Entre muchas otras corrientes derivadas, se puede encontrara la filosofía práctica de las Constelaciones Familiares, de Hellinger, ampliamente difundida por el mundo.
Quizás el descubrimiento más revelador se encuentra en la mente del lector. No hace falta ser muy hábil para darse cuenta de que la realidad a la que se refiere al autor atañe directamente a quien lo lee. El hecho de sentirse uno con el grupo, bien porque estamos en deuda o bien porque necesitamos de ella, nos delata en nuestra propia condición de pertenencia a un colectivo. Bien lo decía Carl Withaker: “Yo no creo en el individuo, creo en su familia”.
En esta obra puede percibirse que en las relaciones familiares existen leyes que las ordenan y regulan, un tipo de contabilidad que va balanceándose en búsqueda permanente del equilibrio. Aquí podemos encontrar las razones de por qué en la práctica de la profesión del consultor de sistemas familiares es habitual toparse con hechos absurdos, causados por la lógica irracional e inconcebible que muchas veces controlan hacen la naturaleza humana, precipitando nuestra sensación de impotencia como auxiliares del proceso. No en balde, las respuestas que encontramos en este libro que da la razón a lo incomprensible, se convierten después de su lectura en una base de lección para la humildad, que deja a un lado cualquier tipo de prepotencia o prejuicio ante los clientes del consultor.
miércoles, mayo 04, 2005
El auge de las bibliotecas virtuales
Desde que a finales de 2004 Google declarara formalmente que su nueva misión en Internet, a través de su recién creada división Google Print, era organizar y hacer accesible toda la información “convencional” que hasta ahora no estaba en la red, el mundo editorial se puso a temblar. Y no sólo por el hecho de que parece irrefutable que una predicción de este tipo se cumpla, al venir de una empresa con semejante historial de éxitos, sino que el futuro de la información dentro de diez años, tal como se plantea, será interpretado de una manera muy distinta a como hoy lo hacen editoriales, escritores, abogados especializados en derechos de propiedad intelectual, lectores, anunciantes…y por supuesto, las bibliotecas.
Tal ha sido el impacto de esta noticia, que inmediatamente la Unión Europea se ha metido en la labor de hacer lo propio con sus lenguas oficiales, pues la propuesta norteamericana sólo considera de momento el idioma inglés para su gran catálogo. Este mes, en “Encuentros para la Europa de la Cultura”, el presidente francés Jacques Chirac ha presentado el proyecto de la biblioteca virtual europea como de máxima prioridad, y ha sido calificada como una iniciativa común de los dirigentes de Europa para una digitalización amplia y organizada de obras pertenecientes al patrimonio del viejo continente.
Y es que desde que Internet se ha instalado en nuestras vidas, el “rescate” de información digital se ha convertido en todo un arte, pues sin un criterio claro de búsqueda lo más probable es que nos veamos avasallados por una cantidad de datos innecesaria y terminemos literalmente “enredados en la web”. “Si no está en Internet, no existe”, frase que actualmente utiliza sólo el sector del marketing de la red, empezará a ser empleada por otros gremios antes de lo que nos imaginamos.
Actualmente, podemos encontrarnos con muchos tipos de portales de clasificación bibliográfica digital: desde las pioneras bibliotecas virtuales en castellano, como la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes (proyecto de edición del patrimonio bibliográfico, documental y crítico español e hispanoamericano), hasta los divertimentos informáticos de los revolucionarios buscadores de Amazon.com. Hacer un recorrido por estos sitios deja la extraña sensación de que hoy en día casi todo está al alcance de la mano, o mejor dicho, del ratón.
Es por eso que, desde sus inicios, la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer-Salat se ha trazado como objetivo ir más allá de ser el gran catálogo en Internet especializado en Empresa Familiar (lo cual de por sí ya facilita la tarea del “rescate” de información sobre dicha temática): la idea es convertirse en el lugar de encuentro y sitio de lectura, discusión, trabajo e investigación de la literatura sobre las Empresas Familiares.
Desde aquí, pueden ustedes contar con un equipo humano y experto en el tema y que se proyecta con entusiasmo a un futuro dominado por la digitalización del conocimiento, pero con un cuidado especial hacia sus usuarios y colaboradores.
Tal ha sido el impacto de esta noticia, que inmediatamente la Unión Europea se ha metido en la labor de hacer lo propio con sus lenguas oficiales, pues la propuesta norteamericana sólo considera de momento el idioma inglés para su gran catálogo. Este mes, en “Encuentros para la Europa de la Cultura”, el presidente francés Jacques Chirac ha presentado el proyecto de la biblioteca virtual europea como de máxima prioridad, y ha sido calificada como una iniciativa común de los dirigentes de Europa para una digitalización amplia y organizada de obras pertenecientes al patrimonio del viejo continente.
Y es que desde que Internet se ha instalado en nuestras vidas, el “rescate” de información digital se ha convertido en todo un arte, pues sin un criterio claro de búsqueda lo más probable es que nos veamos avasallados por una cantidad de datos innecesaria y terminemos literalmente “enredados en la web”. “Si no está en Internet, no existe”, frase que actualmente utiliza sólo el sector del marketing de la red, empezará a ser empleada por otros gremios antes de lo que nos imaginamos.
Actualmente, podemos encontrarnos con muchos tipos de portales de clasificación bibliográfica digital: desde las pioneras bibliotecas virtuales en castellano, como la Biblioteca Virtual Miguel de Cervantes (proyecto de edición del patrimonio bibliográfico, documental y crítico español e hispanoamericano), hasta los divertimentos informáticos de los revolucionarios buscadores de Amazon.com. Hacer un recorrido por estos sitios deja la extraña sensación de que hoy en día casi todo está al alcance de la mano, o mejor dicho, del ratón.
Es por eso que, desde sus inicios, la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer-Salat se ha trazado como objetivo ir más allá de ser el gran catálogo en Internet especializado en Empresa Familiar (lo cual de por sí ya facilita la tarea del “rescate” de información sobre dicha temática): la idea es convertirse en el lugar de encuentro y sitio de lectura, discusión, trabajo e investigación de la literatura sobre las Empresas Familiares.
Desde aquí, pueden ustedes contar con un equipo humano y experto en el tema y que se proyecta con entusiasmo a un futuro dominado por la digitalización del conocimiento, pero con un cuidado especial hacia sus usuarios y colaboradores.
La importancia de Iván Boszmormenyi-Nagy y sus "Lealtades Invisibles" (I)
El énfasis de Iván Boszmormenyi-Nagy en la lealtad, la confianza y las relaciones éticas (todas ellas entre la familia y entre la familia y la sociedad), hizo su mayor contribución al campo de las relaciones familiares desde su entrada en la década de los cincuenta (Family Therapy Profiles, 2004, citando a Nichols & Schwartz, Family Therapy: Concepts and Methods. 4th ed. Allyn & Bacon 1998). Discípulo de Virginia Satir y un comprometido estudiante y clínico, Nagy (como se le conoce resumidamente), se entrenó como psicoanalista, pero a lo largo de su trabajo se enfrentó a muchos terapistas de familia para poder incorporar ideas psicoanalíticas al campo de la terapia familiar.
Nagy es quizás mejor conocido por desarrollar el acercamiento contextual a la terapia familiar, el cual enfatiza la dimensión ética de la evolución familiar. Basado en el modelo psicodinámico, el contexto acentúa la necesidad de principios éticos para ser una parte integral del proceso terapéutico. Nagy cree que la confianza, la lealtad y el soporte mutuo son los elementos claves que subrrayan las relaciones familiares y mantienen la unión de sus miembros y que los síntomas se desarrollan sobre una falta de afecto y lealtades, derivando como consecuencia en una ruptura de la confianza en las relaciones (op cit.). El papel del terapeuta es el de ayudar a la familia a trabajar los conflictos emocionales que han sido evitados y desarrollar una sentido de justicia entre sus miembros.
En 1957, Nagy fundó el Eastern Pennsylvania Psychiatric Institute (EPPI), trabajando como co-director y co-terapeuta con la trabajadora social Geraldine Spark. Nagy fue también un investigador activo de la esquizofrenia y de la terapia familiar, siendo co-autor de “Invisible Loyalties: Reciprocity in intergenerational family therapy (Boszormenyi-Nagy & Spark, 1973)”. Desde la clausura del EPPI, Nagy ha contribuido a desarrollar su acercamiento a la terapia familiar, siendo socio activo de la Universidad Hahnemann en Pensilvania.
Nagy es quizás mejor conocido por desarrollar el acercamiento contextual a la terapia familiar, el cual enfatiza la dimensión ética de la evolución familiar. Basado en el modelo psicodinámico, el contexto acentúa la necesidad de principios éticos para ser una parte integral del proceso terapéutico. Nagy cree que la confianza, la lealtad y el soporte mutuo son los elementos claves que subrrayan las relaciones familiares y mantienen la unión de sus miembros y que los síntomas se desarrollan sobre una falta de afecto y lealtades, derivando como consecuencia en una ruptura de la confianza en las relaciones (op cit.). El papel del terapeuta es el de ayudar a la familia a trabajar los conflictos emocionales que han sido evitados y desarrollar una sentido de justicia entre sus miembros.
En 1957, Nagy fundó el Eastern Pennsylvania Psychiatric Institute (EPPI), trabajando como co-director y co-terapeuta con la trabajadora social Geraldine Spark. Nagy fue también un investigador activo de la esquizofrenia y de la terapia familiar, siendo co-autor de “Invisible Loyalties: Reciprocity in intergenerational family therapy (Boszormenyi-Nagy & Spark, 1973)”. Desde la clausura del EPPI, Nagy ha contribuido a desarrollar su acercamiento a la terapia familiar, siendo socio activo de la Universidad Hahnemann en Pensilvania.
martes, mayo 03, 2005
Sobre la bibliografía de las EFs
Casi una década antes de la creación de la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer-Salat, fue la Universidad quien nos permitió realizar nuestros primeros contactos con libros –en castellano- sobre la Empresa Familiar. Se trataba de publicaciones que constituían un verdadero tesoro para la investigación: era muy difícil dar con ellas y además había una clara escasez de material publicado en nuestra lengua. Hoy en día, afortunadamente, las cosas han ido cambiando gradualmente y nos hemos dado cuenta de que el tema sigue interesando a estudiantes universitarios y, sobre todo, al mercado editorial.
Países como México y Argentina han contribuido a enriquecer el acervo de la literatura de la Empresa Familiar, bien con aportes originales o bien con versiones en castellano de importantes obras en que inicialmente se encontraban sólo en inglés. Pero es España quien sigue liderando la producción de bibliografía especializada. Prácticamente todos los grupos editoriales que incluyen la administración de empresas en sus catálogos tienen disponible algún título dedicado a la Empresa Familiar. Y algunas incluso dedican al tema importantes colecciones, como es el caso de la Colección del Instituto de la Empresa Familiar de Ediciones Deusto o la Colección Publicaciones de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Navarra-IESE.
Sin embargo, el mayor mérito editorial lo encontramos en los muchos autores independientes que, gracias a su ilusión y esfuerzo, nos han hecho llegar obras de alta calidad que no han contado con el apoyo de una firma comercial o una institución oficial. Para ellos, nuestro más sincero reconocimiento por su esfuerzo.
Desde la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer-Salat, ponemos a su disposición el más amplio registro catalogado de publicaciones en lengua castellana. El equipo de la Biblioteca se esfuerza en mantener vivo el contacto con las principales casas editoriales españolas para poder seguir aumentando el catálogo y enriquecer las fichas de referencia bibliográfica con más y mejor información, en especial con la concesión de los permisos de reproducción de las imágenes de las portadas, contraportadas y tablas de contenido de las monografías que se han publicado en este país. Ha sido una labor de varios meses que, gracias a la generosa respuesta del mundo editorial (tanto público como privado), ha dado un resultado satisfactorio que cada día se incrementa y se plasma en este portal. Ahora los tesoros están al alcance de todo el mundo.
Países como México y Argentina han contribuido a enriquecer el acervo de la literatura de la Empresa Familiar, bien con aportes originales o bien con versiones en castellano de importantes obras en que inicialmente se encontraban sólo en inglés. Pero es España quien sigue liderando la producción de bibliografía especializada. Prácticamente todos los grupos editoriales que incluyen la administración de empresas en sus catálogos tienen disponible algún título dedicado a la Empresa Familiar. Y algunas incluso dedican al tema importantes colecciones, como es el caso de la Colección del Instituto de la Empresa Familiar de Ediciones Deusto o la Colección Publicaciones de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Navarra-IESE.
Sin embargo, el mayor mérito editorial lo encontramos en los muchos autores independientes que, gracias a su ilusión y esfuerzo, nos han hecho llegar obras de alta calidad que no han contado con el apoyo de una firma comercial o una institución oficial. Para ellos, nuestro más sincero reconocimiento por su esfuerzo.
Desde la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer-Salat, ponemos a su disposición el más amplio registro catalogado de publicaciones en lengua castellana. El equipo de la Biblioteca se esfuerza en mantener vivo el contacto con las principales casas editoriales españolas para poder seguir aumentando el catálogo y enriquecer las fichas de referencia bibliográfica con más y mejor información, en especial con la concesión de los permisos de reproducción de las imágenes de las portadas, contraportadas y tablas de contenido de las monografías que se han publicado en este país. Ha sido una labor de varios meses que, gracias a la generosa respuesta del mundo editorial (tanto público como privado), ha dado un resultado satisfactorio que cada día se incrementa y se plasma en este portal. Ahora los tesoros están al alcance de todo el mundo.
lunes, mayo 02, 2005
¿Cual es la importancia de las EFs en el proceso de formación de nuestras compañías latinoamericanas?
El día a día de cualquier emprendedor está centrado en resolver las situaciones más inmediatas que se le van presentando: pagos de nóminas, cumplimiento de plazos de entrega, captación y mantenimiento de clientes, trato con proveedores, trabajo y más trabajo junto a sus seres queridos... generalmente queda poco tiempo para crear un plan de crecimiento adecuado.
Además, otro de los problemas de este tipo de compañías es que suelen dar por sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Si el negocio comienza a remontar una cuesta de crecimiento, muy probablemente el responsable de la dirección tendrá que enfrentarse a una nueva manera de llevar la compañía, más acorde con su realidad y su tiempo.
Y es aquí donde un experto en empresas familiares tiene mucho que aportar: al no estar inmerso en lo cotidiano de esa organización y gracias a la óptica externa, desde de su conocimiento de la dinámica de las relaciones de familias y experiencia comprobada, puede recomendar las vías de solución a corto y mediano plazo y proponer planes a largo término que guíen y apoyen las intenciones de futuro que seguramente el grupo familiar no ha podido o no ha sabido consensuar de una forma ordenada y concreta,.
Además, otro de los problemas de este tipo de compañías es que suelen dar por sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la empresa. Es decir, trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas de un juego tan complicado. Si el negocio comienza a remontar una cuesta de crecimiento, muy probablemente el responsable de la dirección tendrá que enfrentarse a una nueva manera de llevar la compañía, más acorde con su realidad y su tiempo.
Y es aquí donde un experto en empresas familiares tiene mucho que aportar: al no estar inmerso en lo cotidiano de esa organización y gracias a la óptica externa, desde de su conocimiento de la dinámica de las relaciones de familias y experiencia comprobada, puede recomendar las vías de solución a corto y mediano plazo y proponer planes a largo término que guíen y apoyen las intenciones de futuro que seguramente el grupo familiar no ha podido o no ha sabido consensuar de una forma ordenada y concreta,.
Algunas de las principales Empresas Familiares del mundo
Wal-Mart, Samsung, LG Corporation, Carrefour, Fiat, Peugeot, Parmalat, Hyundai, BMW, Avon, Barilla, Federal Express, Ford Motor Co., Novartis, Kraft Foods, Kellogg Co. y Cadbury.
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