miércoles, junio 20, 2012

Empresas Familiares: Entrevista para el Diario Expansión

¿Cuáles son los principales problemas que surgen en una sociedad familiar?

Según un estudio realizado hace algunos años por ESADE, el 80% de los problemas entre socios en empresas familiares son netamente relacionares. El problema base es que, en la mayoría de las ocasiones, ellos no han escogido el ser socios. Son socios porque han heredado acciones de una compañía o un patrimonio familiar que les han dejado sus padres, y no han sabido o no han querido deshacerse de sus participaciones. Y en algunos casos de relaciones realmente conflictivas, casi podríamos decir que sólo por el hecho de estar emparentados como familia, los herederos están condenados a ser socios. Y eso es un error. Una persona no puede ser obligada a formar parte de una sociedad, sólo por el hecho de ser miembro de una familia. Afortunadamente para nosotros y en comparación con épocas pasadas, hoy en día estos conceptos están cambiando. Nuestra cultura le da mucho valor a la libertad que tiene el individuo de decidir su propio destino profesional. Y la libertad es el don más preciado que tiene cada ser.

¿Qué puntos hay que dejar claros desde el principio?

Primero que nada se deben dejar claros cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno de los familiares accionistas, aparte de los deberes y derechos adquiridos estipulados por la Ley para el disfrute de su patrimonio. Al final del día, se trata de asumir un compromiso, tanto el de un profesional responsable de las atribuciones de su cargo, como el de un miembro más de un grupo con una visión, un sueño y objetivos comunes.

¿Cómo se delimita la entrada de socios? (tanto de la familia como fuera de ella) ¿Qué cláusulas y derechos hay que especificar?

La ampliación de participantes en una sociedad mercantil se puede hacer por la vía de la  herencia o por la vía de la venta de participaciones accionarias. En ambos casos la transferencia de acciones puede hacerse a familiares o a no familiares. En el primer caso, los procesos sucesorales que mejor funcionan en el largo plazo son aquellos que consideran desde un principio la voluntad de los herederos de hacerse o no con sus responsabilidades como socios, procurando custodiar y acrecentar el patrimonio para a su vez heredarlo a sus descendientes. En el caso de la venta de acciones, se pueden establecer pactos de transmisión de acciones entre los socios o sus herederos, bien en un Acuerdo de Accionistas o en un Protocolo Familiar (depende de la jurisdicción de la que estemos hablando).

¿Qué hay que especificar en la salida de socios? ¿Cómo debe estar recogida? ¿Qué derechos, obligaciones, cláusulas… hay que tener en cuenta?

Toda transmisión de acciones debe estar apegado a las leyes y códigos mercantiles de cada región. De nuevo, dependiendo de la jurisdicción en la que nos encontremos, veremos especificidades que varían de una comunidad a otra, o de un país a otro. Sin embargo, la verdadera clave de una negociación exitosa está en que se haga una valoración de las acciones de manera que sea percibida como "justa", tanto para el que vende como para el que compra. Y lo mejor para estos casos es consensuar un método de valoración de las acciones, así como quién será el evaluador, y que sean aceptados por ambas partes, antes de determinar dicho valor. Esta condición nos da una amplia garantía un proceso de salida de socios con un mínimo de conflictos.

¿Qué aspectos legales y financieros hay que definir respecto a los socios?

Todos los aspectos legales que definen una sociedad (tengan sus socios parentescos o no), se recogen en sus estatutos fundacionales (así como las sucesivas modificaciones a las que hubiera lugar), y en los pactos, acuerdos o reglamentos de accionistas. En los casos de sociedades o patrimonios familiares, es muy recomendable contar con un Protocolo Familiar (que en algunas jurisdicciones pueden ser inscritas en el Registro Mercantil), el cual funciona como un "pacto entre caballeros" que recoge todos aquellos aspectos de la relación de los socios familiares, que no han quedado reconocidos en el resto de los documentos antes mencionados (valores, visión y misión de la familia propietaria, deberes y derechos de la familia sobre el patrimonio, políticas de ingreso de familiares en las compañías, sistemas de beneficios económicos y los planes de sucesión, entre otros), y que son necesarios para el buen desempeño y la proyección a futuro del patrimonio familiar.

Desde un punto de vista financiero, la profesionalidad en la gestión del negocio y la transparencia en la rendición de cuentas son los aspectos bases de una relación sana entre socios familiares, quienes deben contar a su vez con un buen nivel de conocimiento financiero, que les permita tomar sus decisiones con suficiente propiedad como inversionistas. Saber leer un balance financiero, o un estado de perdidas y ganancias, es lo mínimo que deben conocer. El lenguaje de los números es la forma en que se comunican los socios, sean o no parientes. Las profesionalidad en el manejo de números genera cuentas claras, las cuentas claras generan transparencia, la transparencia genera confianza. Y, si algo hemos aprendido a lo largo de todos estos años trabajando con familias empresarias, es que la confianza es el valor más importante en una sociedad que pretende permanecer a lo largo de varias generaciones.

Realizada por Beatriz Elías Jiménez para el Diario Expansión de Madrid, mayo de 2012.

martes, junio 19, 2012

Bailando con las Empresas Familiares

Esta semana, permitanme abandonar mi habitual preámbulo y llegar directamente a la introducción de nuestro colaborador invitado, Guillermo Salazar. Además de su papel como director de consultoría
investigación de empresas familiares, Exaudi, Guillermo también es miembro de la Facultad de la FFI Gensueño enseña en el curso GEN 102: Uno mismo en los sistemas: el pensamiento sistemico, los genogramas y el papel del consultor de empresa familiar, que examina el papel
del consultor de empresa familiar. Guillermo nos trae su investigación, basada en su experiencia como consultor y en el apoyo de diferentes instituciones que han apoyado este proyecto. Para ello, artículo de esta semana, "Mambo, Tango o Salsa…¿Cuál es el ritmo de la empresa familiar en América Latina?" en el que Guillermo presenta las conclusiones de un estudio de vanguardia realizado conjuntamente con diferentes entidades educativas, examinando las diferencias operacionales y psicológicas de las empresas familiares de América Latina. Algunos de estos resultados son inesperados, pero todos están respaldados por datos cuantitativos convincentes. Y lo más importante: el artículo ilustra lo trascendente que es para los asesores comprender las diferencias sutiles (y a veces no tan sutiles), de sus clientes en América Latina para ganar y retener negocios. ¡Y la forma ingeniosa en que Guillermo resalta las diferencias regionales en América Latina seguramente le arrancará alguna sonrisa! Por último, espero que disfruten el cambio de esta semana, donde esta entrada de blog se presenta tanto en inglés como en español, con el artículo de
Guillermo. No hacen falta las gracias por la lección de idioma, simplemente disfrútenlo.


Mambo, Tango o Salsa...¿Cuál es el ritmo de la empresa familiar en América Latina?

Muchos asesores ven a las empresas familiares en América Latina como un gran bloque
monolítico, con rasgos homogéneos, costumbres e historias de origen comunes. Pero de
acuerdo a un estudio realizado por Exaudi (www.exaudionline.com), en colaboración con
prestigiosas instituciones académicas, asociaciones empresariales y consultores, existen
importantes diferencias entre las empresas familiares de cada país. Por lo tanto, es necesario
para los asesores entender estas variaciones si desean servir óptimamente a empresas
familiares en una zona determinada.

El objetivo principal de este estudio--que encuestó unas 750 empresas familiares en Argentina,
Colombia, Costa Rica, México, Perú, Uruguay y Venezuela, fue descubrir cómo factores
sociales, políticos y macroeconómicos afectan a la estructura de un negocio familiar, su
gobernanza y estrategias competitivas. Y para describir mejor estos comportamientos
regionales, hemos clasificado a los diferentes países utilizando los nombres de los bailes de
América Latina cuyo espíritu, cadencia y ritmo coinciden con las condiciones en las que operan
estas empresas.

Clasificados como "Mambo," los países de Costa Rica, Perú y Uruguay están marcados por
una energía confiable y una economía de trabajo estable. Estos países tienen órdenes
legislativas fuertes y bien establecidas, ademas de muchas de las reglas económicas de
América Latina. Las empresas mambo tienden a ser más jóvenes y más pequeñas y tienden a
presumir de órganos administrativos más profesionales que los otros países. Entre sus
principales preocupaciones: 16,3% por las políticas económicas de sus gobiernos locales,
10,6% están relacionadas con una falta de mano de obra calificada, mientras 10,3%
manifiestan estrés sobre cargas fiscales. Curiosamente, los encuestados están muy satisfechos
con el desempeño de directores de sus compañías, evidenciado por el hecho de que el 31,7%
admite la practica de tácticas de alta gerencia.

Las empresas familiares en Venezuela y el norte de México viven en un entorno que puede ser
clasificado como "Salsa," debido a la falta de reglas claras y una cultura de abandono y
violencia. En estas condiciones, no es sorprendente que 16,2% de las empresas de Salsa
están altamente preocupadas por secuestros y otras cuestiones de seguridad personal,
mientras que 16,20% están preocupados por la inseguridad jurídica del país, y 15,2% lamentan
los frecuentes cambios en las políticas económicas locales. Y como probable consecuencia
directa de todo lo anterior, 35,3% de las empresas de la Salsa están más interesados en la
creación de planes de sucesión, 30% tienen sus ojos en los protocolos de familias (conjunto de
cláusulas pactadas que regulan las relaciones entre la familia y la empresa), mientras que 26%
se centran en los consejos familiares (creados para fomentar la gobernanza de la familia). Y
aún a pesar de todo esto, más del 59% de los participantes del estudio de Salsa dicen que no
están dispuestos a vender sus empresas a intereses externos.

Nuestra clasificación de baile final, "El Tango," se aplica para el dúo dinámico de Argentina yColombia. Al igual que el tango, fusiona lo mejor y lo peor del baile en pareja. En estos países,
el 15,7% de las empresas familiares están más preocupadas por conflictos familiares internos,
12,7% están interesados en las políticas económicas del gobierno local, 9,6% pierden el sueño
por una falta de mano de obra calificada, al 9,3% le preocupa la inesperada muerte de
propietarios de la empresa. Las compañías del tango tienden a desarrollarse en mercados
locales altamente competitivos, mientras que demuestra una dedicación feroz para implementar
sus propios puntos de vista organizacionales, ejemplificadas por el hecho de que 24,6% de los
encuestados afirmaron estar creando consejos familiares.

Conclusiones: aunque es importante para los asesores reconocer las diferencias regionales
rítmicas dentro del conjunto de la empresa familiar de América Latina, el estudio también reveló
algunas conclusiones universales:--poco más del 85% de las empresas privadas en América
Latina se definen como una empresa familiar. --En promedio, las empresas familiares
encuestadas fueron fundadas durante las últimas dos décadas. --En promedio emplean entre
11 y 50 empleados a tiempo completo. --Las empresas muestran ventas brutas anuales de
aproximadamente 3 millones de dólares, mientras que sólo el 12,4% de las empresas genera
más de 23 millones de dólares en ventas anuales.

Sobre la planificación de la sucesión, el 47,3% de las empresas en América Latina son
administradas por los fundadores de la primera generación, 28,8% son dirigidos por la segunda
generación --principalmente sociedades de hermanos, y en el 14,2% de los casos, la
administración se maneja conjuntamente por dos generaciones. Curiosamente, sólo el 9,7% de
las empresas encuestadas son lideradas por terceras o cuartas generaciones--a menudo
consorcios de primos. Finalmente, el 72,7% de los encuestados confiesan no tener un miembro
de la familia en mente para su sucesión del negocio, mientras que un 8,9% ya tiene designado
un miembro de la familia. El 18,3% restante dicen que están en el proceso de búsqueda de un
sucesor familiar.

Colaboradores de la Investigación

Argentina: ADEN Business School, Niethardt & Asociados y el Instituto de la Empresa Familiar
Colombia: Suárez & Asociados y la Universidad Javeriana
Costa Rica: Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología, Cámara Costarricense de Empresas Familiares y Consultoría de Empresas Familiares (CEF).
Peru: Peru Top Publications y FG Consulting
México: Universidad de Monterrey, Coparmex y Álvarez, Carmona & Asociados
Uruguay: Escuela de Negocios de la Universidad de Montevideo y Delucchi, Labandera, Cianciarulo, Rachetti & Asociados
Venezuela: Universidad del Zulia, Universidad Metropolitana, Universidad de Carabobo, Ceproca y
The Family Business Wiki.


Artículo originalmente publicado en A Blog From the Practitioner. Autor de la versión original en inglés: Andrew Bloomenthal. Para ver el artículo orginal, haga click aquí. Copyright 2012 Family Firm Institute.

Llega un nuevo socio a la empresa familiar

La entrada de un cargo con responsabilidad puede ser motivo de disputa y de pérdida de poder en una compañía dirigida por una familia. El clan debe dejar claro quién tiene posibilidades de entrar en la organización y quién no. También hay que definir las cláusulas de salida.

De fuera vendrán y de tu casa te echarán”. La incorporación de un directivo en la estructura de una empresa familiar puede llevar a pensar como el refrán, si previamente no se han dejado claras las bases para la entrada y salida de accionistas, compartan o no los genes. Toda compañía necesita contar con los mejores; también las organizaciones dirigidas por clanes, que deben aceptar que en ocasiones lo idóneo no se encuentra en la familia.
El nuevo miembro, definido por los expertos como outsider, debe aceptar unas peculiaridades, como las creencias populares que dicen que hay un techo profesional que no se puede sobrepasar o que siempre existe la inferencia de algún pariente. La estirpe, a su vez, tiene que comprender y conocer la cultura y el estilo de liderazgo del nuevo directivo. Es decir, debe quedar claro cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno, sean o no parientes.
Josep Tàpies, autor del libro Familia Empresaria, explica que “el directivo no familiar debe saber adaptarse al cambio para evolucionar en paralelo al clan y a las relaciones de propiedad y de poder. También tiene que conciliar intereses diversos; y debe ser tolerante, porque tendrá que ceder a la familia la toma de determinadas decisiones”.
Cómo salir y entrar
Para evitar conflictos, el ingreso de familiares y de personas ajenas en la empresa, así como la salida de la misma, debe quedar claro desde el principio. “La ampliación de participantes en una sociedad mercantil se puede hacer por la vía de la herencia o por la de la venta de acciones”, aclara Guillermo Salazar, director de Exaudi Family Business Consulting –consultora especializada en este tipo de organizaciones–.
En este sentido, Juan Corona, director académico del Instituto de la Empresa Familiar, aconseja definir la clases de acciones, la política de dividendos, las restricciones en la transmisión de las participaciones, los derechos de adquisición y los de salida. “Se pueden adoptar diversos grados para limitar la propiedad, para preservar su titularidad y evitar la entrada de terceros”, añade Corona.
La empresa familiar debe establecer quién si y quién no tiene posibilidad de entrar. Juan Luis Falcón, socio responsable de empresa familiar de Garrigues, expone que el coto de socios se hace por diversas formas: limitando la propiedad por ramas de familia, definiendo la condición de socio en función del vínculo o protegiendo la entrada en el capital de socios ajenos a la estirpe. Por ejemplo, regulando el número de acciones que se pueden vender a terceros.
La salida de socios también debe quedar definida: cómo se valorarán las acciones y, cómo se determinará su precio, que pasa con las garantías de las deudas y cómo se paga.
Juan Corona añade que “el procedimiento de salida de la empresa también fijará la recompra de las acciones por parte de otros miembros de la familia”.
La sucesión
La falta de confianza en los sucesores, el miedo a perder el mando o el hecho de que ya no va a poder tomar decisiones son algunas de las razones que aducen los fundadores para no retirarse. Y esta actitud implica consecuencias nefastas, tanto para la gestión de la organización como para la vida familiar.
La designación del heredero también puede dar dolores de cabeza. Guillermo Salazar, experto en empresa familiar, apunta que “no hay que obligar a una persona a formar parte de una sociedad sólo por ser miembro de un clan”. Ángel Colomina, director general de la Fundación Incyde de las Cámaras, considera que la familia debe contemplar todas las posibilidades para evitar conflictos: “¿Qué papel juegan los cónyuges?, ¿qué ocurre si el heredero se divorcia, se vuelve a casar y según qué régimen? Es fundamental que aparezca en el protocolo y que el consejo de familia lo tenga claro”.

Artículo originalmente publicado en el Diario Expansión de Madrid, el 8 de junio de 2012. Autora: Beatriz Elías. Para ver el artículo original haga click aquí.

miércoles, junio 06, 2012

El Family Firm Institute (FFI) presenta sus cursos para Asesores de Empresa Familiar en español


BOSTON, junio de 2012. El Family Firm Institute (FFI), la asociación que reúne a profesionales al servicio de la empresa familiar de todo el mundo, ha lanzado los primeros cursos en español de su Red de Educación Global (GEN, por sus siglas en inglés). Las empresas familiares representan el 82,5% de todas las empresas privadas en América Latina, según las últimas investigaciones de Exaudi[1]. Sin embargo, 72,73% de ellas no tiene un plan de sucesión. Para los próximos años, la transición de la propiedad de la empresa a la próxima generación en América Latina y la supervivencia exitosa de estas compañías familiares, necesitarán una ayuda externa, basada en profesionales que puedan aprovechar las oportunidades de educación y liderazgo de pensamientos cualificados que el mercado ofrece hoy en día.

Los cursos en español GEN del FFI son 100% online y se ofrecen actualmente como GEN 101: Un enfoque multidisciplinario y GEN 102 Uno mismo en los sistemas: el pensamiento sistémico, el genograma y el papel del asesor en la empresa familiar. Los estudiantes de GEN aprenden a su propio ritmo, asisten a las sesiones de clase a través de seminarios web y hacen conexiones reales con otros estudiantes de diferentes partes del planeta. GEN es un modelo de aprendizaje revolucionario para la educación sobre la empresa familiar, al mismo tiempo que promueve la misión original y permanente del FFI.

Judy Green, presidenta del FFI, dice: La educación, la investigación y la colaboración siempre han sido las piedras angulares del Family Firm Institute. Barbara Hollander, presidenta fundadora del FFI, concibió esta asociación "para ser una institución de aprendizaje en el que la investigación y la auto-reflexión eran de vital importancia... FFI fue diseñado para estimular y difundir el conocimiento en este campo... acercando a las diversas personas y grupos interesados en aprender más acerca de los negocios de la familia". GEN FFI es una plataforma para entregar, atender y promover estos objetivos.

Con su espíritu global de aprendizaje en línea y una programación para una educación de prestigio, GEN FFI es el primero de su tipo para el estudio de la empresa familiar. El Family Firm Institute seguirá ampliando su oferta de cursos para satisfacer la creciente necesidad de este tipo de educación profesional en el campo. Hay becas disponibles para estudiantes matriculados en el Programa de Certificación de FFI GEN.

Visita www.ffigen.org para obtener más información sobre cursos, becas, programas de certificación profesional en Asesoría de Empresa Familiar (CFBA) y Asesoría del Patrimonio Familiar (CFWA), así como las oportunidades de asociación.

Acerca de FFI GEN: GEN proporciona un foro mundial para los profesionales, académicos, así como miembros de la empresa familiar, para adquirir conocimientos multidisciplinarios y participar en oportunidades de colaboración. Su misión es ser una fuente confiable de conocimiento en el campo de la empresa familiar.

[1]Salazar, Guillermo, “What’s the Rhythm of Family Business in Latin America,” Tharawat Magazine, Volume 13, March 2012.

Traducción al castellano del Spanish GEN FFI Press Realese. (c) FFI 2012.

domingo, junio 03, 2012

Los Emergentes

Las grandes compañías tradicionales dejaron de ser actores principales de la actividad privada y hoy comparten escena con pymes y particulares dinamizan el crecimiento.

Empresas Familiares

Históricamente la inmigración ha sido un factor determinante en el desarrollo de las empresas familiares en Venezuela. Los grupos de extranjeros que llegaron al país vieron el punto de partida para el desarrollo de grandes compañías que hoy son exitosas en los sectores industrial, comercial y de servicios. El fenómeno es analizado en el libro “Emprendedores exitosos que vinieron”, del Centro de Estudios Latinoamericanos Arturo Uslar Pietri (Celaup) y el Observatorio de Globalización, ambos con sede en la Universidad Metropolitana (Unimet), donde se destaca la importancia que tienen actualmente estas unidades, la cantidad de empleos que generan y su arraigo en el país. José Ignacio Moreno León, ex rector de la Unimet y director del Celaup, refiere que se analizaron 10 compañías de origen “familístico” que arrancaron con pequeños núcleos de negocios en los años 5 0y cuyos fundadores tuvieron la capacidad e interés para desarrollarlos y convertirlos en grandes empresas, con planes de crecimiento e internacionalización en algunos casos. La investigaciónmuestra la capacidad empresarial innata que tuvo la mayoría de los pioneros de estos grupos, que no pasaron por escuelas de negocios pero sí lograron ser emprendedores a su estilo y tuvieron la capacidad de apostar a futuro. Resalta también el alto valor que se le dio a la familia en estas empresas desde sus orígenes y cómo esto se transmitió por generaciones. Investigaciones realizadas por la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad del Zulia (LUZ) revelan que estas compañías representan entre 80%y 85%de la producción nacional y pueden llegar a contratar hasta 70%de lamano de obra en el país. María Margarita Gamboa, profesora titular del Departamento de Gerencia y Planificación de la Unimet, subraya que actualmente 91,5% de las empresas del sector privado del país se definen como familiares, de las cuales 44,3% fueron fundadas entre 1986 y 2005. Las estadísticas son resultado del estudio “Caracterización y tendencias de la empresa familiar enVenezuela 2010-2012”, realizado por 3 universidades nacionales y una empresa privada de asesoría (Exaudi).

Por Belinda Calderón y David Rodríguez Andara, con información de Ginette González. Extracto del artículo publicado originalmente el 30 de mayo de 2012 en la Edición Aniversario de El Mundo Economía & Negocios. Puede descargarlo aquí.