Ejercicio 9: ADICCIÓN AL TRABAJO

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Situación (Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella):

César Yuste es un recién licenciado en psicología que comienza a prestar sus servicios en el departamento de Recursos Humanos en una gran multinacional. A los tres años de iniciar su relación laboral en esta entidad, contrae matrimonio con Alicia, teniendo a los dos años del enlace una maravillosa hija.

Tras siete años en la entidad César accede a la Dirección de Recursos Humanos de la empresa; llegar a este puesto no ha sido fácil: continuos viajes, largas jornadas, trabajo en casa los fines de semana y muchas situaciones de tensión incluyendo una complicada regulación de empleo tras la crisis económica del sector.

Durante el camino a la Dirección de Recursos Humanos, Alicia y César han tenido problemas precisamente por el poco tiempo de que éste dispone para estar con la familia, César le comentaba que todo acabaría cuando llegara a la Dirección de Recursos Humanos, que éste era su sueño y que lo que tenía que hacer era apoyarle y no ponerle tantas pegas.

Una vez que César llegó a la Dirección de Recursos Humanos todo continúo igual e incluso empeoró, ya que las responsabilidades que tenía que asumir eran mucho mayores. Los viajes ahora son mucho más continuos y prolongados, la jornada laboral para César ya no existe, sabe cuándo entra pero no cuando sale de la empresa e incluso la mayoría de los fines de semana se lleva trabajo a casa para preparar los de la semana siguiente.

Desde hace dos años no han disfrutado de vacaciones anuales; eso sí, como la economía de la familia ha mejorado mucho, se han mudado a un barrio residencial y poseen un gran coche, pero este tipo de cosas ni por asomo llenan el vacío que Alicia y su hija sienten al no poder disfrutar de la presencia de su marido y padre.

Una de las noches en que discuten por el mismo tema de siempre, la falta de tiempo para estar juntos, Alicia le da un ultimátum a su marido, le dice que esta harta de promesas incumplidas, de vacaciones no disfrutadas y de estar sola siempre: o está dispuesto a tener una vida familiar normal o el matrimonio llegará a su fin.

Tras varios días meditando sobre la conversación mantenida, César ve que Alicia tiene razón y que puede tirar por la borda su matrimonio, por lo que solicita una entrevista con el director general de la compañía y le comenta su situación, haciéndole ver la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo reduciendo su sueldo. La respuesta del director general es que ahora no tiene un puesto de las características que César le pide y que lo siente mucho, pero tiene que seguir en su puesto actual o abandonar la compañía.

Preguntas:

1. Como consultor de empresarios: ¿Qué le recomendaría a César Yuste?¿Qué consejos le daría a Alicia?¿Cree que la empresa está satisfecha con César?.

2. En las personas adictas al trabajo: ¿Existe alguna diferencia entre ser un empleado, ser un patrono o un profesional independiente?.

3. Si César no hubiese tomado la decisión de hablar con el director general de la compañía, ¿Cómo cree que sería el desenlace de esta historia?.

¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (IV y final)

Es decir, que el enfoque individual no se puede entender sólo como que a una causa le corresponde un efecto, sino que intervienen también en su origen y en su continuidad diversas variables, que responden tanto a las formas de comportarse como a las distintas maneras de interpretar lo sucedido por cada miembro del sistema. “Ante un acontecimiento no hay una sola verdad, hay muchas verdades acordes a sus protagonistas” (Novello et al., 2005). Es necesario trabajar con todas las verdades. Al respecto, los mismos autores proponen:

Es posible entender una familia sana y funcional como aquella que permite la manifestación de las diferencias, un sistema en que somos acogidos hasta cuando hacemos elecciones con evidente desaprobación. Una familia sana no evita los conflictos, permitiendo la expresión de sentimientos como rabia y odio y garantizando la manifestación de diferencias individuales. Las reglas de las relaciones presentes, construidas a través de las memorias, permiten cambios horizontales y verticales buscando solucionar discordancias con tolerancia y flexibilidad. Hay siempre un grado de confianza indispensable para un intercambio sin amenazas. Del mismo modo, Empresas Familiares que aceptan las diferencias, posibilitan el enfrentamiento y la consecuente busca de soluciones creativas para los conflictos. Ello sólo es viable en la medida que prestigie la autonomía y el respeto a la individualidad de las personas. Descubrir y preservar la salud funcional de la familia es el gran reto para generar personas y red de personas maduras y autónomas.


¿Qué entendemos por continuidad?

En el caso de las empresas familiares la continuidad está asociada directamente a los conceptos de carácter familiar, estabilidad, continuidad, y visión a largo plazo.


¿Cómo afecta la diversidad a la continuidad?

En la medida en que el grupo o incluso el individuo no acepte de forma sana el concepto de diversidad tal como se ha descrito aquí, se verán afectados los conceptos arriba expuestos.

Bibliografía

Díaz Prieto, M. (Domingo, 20 de noviembre de 2005). ¿Es usted hoy más feliz que antes?. Revista “30 años sin Franco”. La Vanguardia: Barcelona.

García, S. (2005). La Dirección por Valores (DpV) en la empresa familiar (EF) : la gestión eficaz de su patrimonio de capital axiológico. Artículo contenido en la obra “Patrimonio familiar, profesional y empresarial. Sus protocolos”. Barcelona: Bosch.

Gimeno, A. y Coma-Cros, J. (2005). Associació Catalana de l’Empresa Familiar: Perfil del Riesgo Estructural. Barcelona: Autor.

Jaes Falicov, C. (1998). Latino Families in Therapy: A Guide to Multicultural Practice. Guilford: New York.

Linares, J. L. (Junio 2003). ¿Acaba la Historia en el posmodernismo? Hacia una terapia familiar ultramoderna. Pág. 31-47, Redes, 11. Barcelona: Paidós.

Novello, G. et. al (2005). El Consultor de Empresa Familiar. Trabajo especial de grado para optar por el título MBA en Family Business y Entrepreneurship, EAE, Barcelona.

¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (III)

Es de notar que las diferencias fundamentales que se detectaron entre las dos generaciones fueron en los ejes éticos y económicos, no así los económicos que prácticamente permanecieron iguales: en las nuevas generaciones, predominó más el interés por los valores económicos que por los éticos, en cambio que en la generación anterior, el resultado fue justo al contrario (ver Figura 2).

Figura 2: Visión axiológica de la empresa familiar a futuro según la edad.
Fuente: Salvador García y Guillermo Salazar.

Al hablar de familias, el enfoque sistémico ayuda a entender las relaciones de una forma circular y no lineal, es decir, que los puntos de vista que se presentan en individuos y familias responden a relaciones del pasado que han perdurado hasta el presente, o situaciones actuales que han hecho entrar al sistema relacional o a uno de sus miembros en crisis.

¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (II)

Una de las experiencias más interesantes en la evaluación de los valores que asumen ambas generaciones, fue la que se llevó a cabo en los cursos para la Cámara de Comercio de Barcelona en su programa “La Cambra al servei de l’empresa familiar”, organizado por Departamento de Formación de SEGASCO y Salvador García en el año 2004. Para el informe se creó un modelo basado en el triaxial de valores, en otras escalas existentes (Rockeach, Shwartz, Hall y Tonna y el Chinese Values Survey) y en la experiencia profesional de los autores, se construyó una encuesta de 34 valores específicos de la EF, 10 de cada uno de los tres ejes y 4 metavalores (ver Figura 1).

Figura 1: Gestión del patrimonio axiológico de la Empresa Familiar
Fuente: Elaboración propia de Salvador García, Simon Dolan, Guillermo Salazar y Natalia Christensen.

A juicio de los participantes en el estudio, los cinco principales valores que han gobernado la EF hasta ahora son el sacrificio, la honestidad, el compromiso, la pasión por lo que se hace y la perseverancia. El equipo, el diálogo, la comunicación, la alegría y el equilibrio trabajo-vida resultan ser los cinco valores menos tradicionales de la EF.

Al opinar sobre los valores deberán gobernar el futuro de la EF, aparece el aprendizaje continuo en primer lugar, seguido de la comunicación, el compromiso, la confianza y la honestidad. El equilibrio trabajo-vida pasa del último lugar a un lugar intermedio. Los cinco valores que, a juicio de los participantes en el estudio deberán gobernar en menor medida el futuro de la EF son el sacrificio, la calidez, la igualdad, el amor y la tradición.

Citas Citables: Profesionalización de la Empresa Familiar

“Las condiciones de todo profesional, sea miembro de la familia empresaria o no, deben ser:
· Don de gente y liderazgo (en especial si ocupa un cargo directivo)
· Ética (pues inspira confianza)
· Talento (que sea eficiente, efectivo y creativo)
· Con implicación
· Buena formación y conocimientos
· Experiencia comprobada”

Jaume Tomàs Sabaté (Presidente de Fundación NEXIA)

“De mi experiencia puedo decir que las empresas familiares no están desapareciendo, al contrario: se están potenciado y organizando para mejorar”.

Mercé Dedeu (Directora de Torrent i Dedeu Consellers de Família)

“Una vez llegó a mi despacho una familia empresaria (el Fundador con sus tres hijos), y se presentaron entregándome cada quien su tarjeta. En ellas el cargo que aparecía era: Presidente (el padre), Gerente (un hijo), Gerente (otro hijo) y Gerente (el otro hijo). Les dije que no hacía falta que me explicaran el problema que tenían”.

Manuel Pavón (Socio Director del Departamento de Empresa Familiar de Garrigues Abogados)

“No quiero estar en esta empresa exitosa sin anotar ningún nuevo gol o añadiendo algo dinámico al negocio. Quiero contribuir a que la compañía se desarrolle con el tiempo”.

Jorgen Vig Khudstorp (CEO de Lego, no relacionado con la familia propietaria)

“El Consejo de Administración, a parte de ser legal, debe ser real. Si es real debe ser profesional, y debe tener representantes del capital, que también debe ser profesional, sino hay que capacitarlo”.

Jaume Tomàs Sabaté

Ejercicio 8: EMPATÍA

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Situación (Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella):

Ángela Luque es una administrativa de 24 años que desde hace uno trabaja en una empresa de aproximadamente cien trabajadores. La contabilidad y las nóminas de los empleados son realizadas por una asesoría de confianza del consejero delegado y precisamente Ángela se encarga de las relaciones con la gestoría, siendo el nexo de unión entre ambos.

Ángela concluyó hace tres meses un Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. En vista de las carencias que ella ha detectado en esta materia (tales como: el sistema de selección de trabajadores, valoración de puestos de trabajo, motivación, planes de carrera o la realización de un plan de estudio de salarios y remuneraciones de la competencia, entre otras cosas), ha realizado un informe detallado de los problemas y sus posibles soluciones.

Ángela quiere tener una reunión con el Director General para comentarle esta situación y ofrecer soluciones a estas carencias, aportando un dossier detallado. Por fin un día, tras varios intentos, es recibida, acudiendo a la cita con muchos nervios: le tiemblan las piernas, las manos e incluso tiene sudor como consecuencia de la propuesta que va a realizar al Director General. Ella propone la creación de un Departamento de Recursos Humanos, manteniendo la asesoría para tareas administrativas. La ilusión y las ganas de realizar otro tipo de tareas más creativas empujó a esta joven a cruzar el umbral del despacho del Director.

Juan Hernández, Director General, dio los buenos días a Ángela sin mirarle a la cara y con cierta amabilidad, y a continuación le preguntó cuál era el motivo de su visita. Ella, muy nerviosa, comenzó a informar al Sr. Hernández sobre los estudios que había realizado así como el informe que había realizado sobre la empresa, las carencias detectadas y soluciones a las mismas, proponiendo como medida principal la creación de un Departamento de Recursos Humanos.

Ángela, aún cuando no había terminado su exposición de tres escasos minutos, tiempo que el director utilizó para buscar documentos en su despacho mientras ella hablaba, cuando el Sr. Hernández le comentó que no creía en los departamentos de recursos humanos y que los veía como una pérdida de tiempo y dinero, pues solo vendían humo. Sin mediar mayor palabra, la reunión se dio por concluida y el tema no se volvió a tocar por mucho tiempo.

Preguntas:

1. ¿Cómo juzgaría la actitud de aproximación del problema de Ángela?¿Dónde estuvo su falla, si es que la hubo?.

2. ¿Cómo se introduce el concepto del valor “Empatía” en la forma en que se llevó a cabo la reunión?¿Cree que el Sr. Hernández estuvo atento a todos los mensajes que Ángela le enviaba?

3. ¿Piensa Ud. que el Sr. Hernández ha actuado correctamente? De ser negativa su respuesta: ¿Qué actitud sugiere como correcta?

Citas Citables: Humor

Eso de "hasta que la muerte los separe" es una incitación al asesinato.

Inodoro Pereyra

¡Familia!

José “Cheo” Feliciano

Hay que expresarse con propiedad: una herencia no se reparte, se descuartiza

Manolito

¿Una última recomendación para el público televidente?
-A los hijos “sensa” y “consensa”
¿Y alos padres?
-“Pasencia”

Joselo

Ejercicio 7: EL MAPA

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Un científico que vivía preocupado por los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba días en su laboratorio, en busca de respuestas para sus dudas.

Cierto día, su hijo de 6 años invadió su santuario y decidió ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuera a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo del taller, el padre pensó en algo que pudiera entretenerlo. De repente, se encontró con una revista donde había un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras, recortó el mapa en varios pedazos, y junto con un rollo de cinta adhesiva, se lo entregó a su hijo diciendo:

-"Como sé que te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie".

Entonces calculó que al pequeño le llevaría al menos unos 10 días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente:

-"Papá, papá, ya hice todo, conseguí terminarlo".

Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que, a su corta edad, haya conseguido componer un mapa que jamás había visto. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño.

Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible?, ¿Cómo el niño había sido capaz?

-"Hijito, tu no sabías cómo era el mundo, ¿cómo lo lograste?"

-"Papá, yo no sabía como era el mundo, pero cuando sacaste la página donde estaba el mapa, vi que del otro lado de la página estaba la figura de un hombre. Así que volteé todos los recortes y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era".

"Cuando conseguí arreglar al hombre, di vuelta a la hoja y vi que había arreglado al mundo..."


Preguntas:

1. ¿Cuál considera Ud. que ha sido la lección más importante que ha aprendido el científico con la respuesta de su hijo de 6 años?.

2. ¿Cuáles valores han surgido?

3. Puede este cuento ilustrarnos el “Modelo Ideal de los Protagonistas de la Sucesión” que se estudió en la segunda conferencia?

¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (I)

En una empresa familiar, uno de los enfoques más interesantes resulta de la consideración de la diversidad de las diferentes generaciones. En este punto, el caso más común que suele presentarse (tomando como referencia una muestra de los socios de la Associació Catalana de l’Empresa Familiar), es el de la convivencia de al menos dos generaciones, tanto en la propiedad como en la gestión (Gimeno y Coma-Cros, 2005), de acuerdo al siguiente cuadro:

Cuadro 1: Convivencia de Generaciones en la muestra de los socios de AsCEF

Fuente: Asociación Catalana de la Empresa Familiar / ESADE / FBK, 2005.

Los puntos de conflicto que suelen enunciarse como comunes a la hora de enumerar los temas de discordia entre las generaciones son, según Jaes Falicov (1998), “el enfrentamiento de los mapas metales: puntos de vista acerca de los roles de las generaciones, trabajo, empleo, ocio, sexo, matrimonio, religión y las ataduras a la familia de origen (…). Luego, el contexto externo al sistema conduce a enfrentamientos generacionales”. Al respecto, el estudio de la diversidad de generaciones, podría circunscribirse al enfrentamiento de lo que Linares, 2003, ha llamado “generaciones modernistas y posmodernistas”: padres e hijos conviviendo en un mismo espacio paro viviendo tiempos diferentes.

La influencia de las calidades de vida, sus demandas y ofertas en las para cada generación, puede resumirse en el siguiente extracto del artículo de Manuel Díaz Prieto (Domingo, 20 de noviembre de 2005):

Y si durante los años 70 tener un buen trabajo y ganar dinero se situaba por delante de disfrutar de una satisfactoria vida familiar, hoy la percepción de lo que nos hace feliz ha variado y, según el estudio del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), la familia y la salud emergen como los ingredientes fundamentales, mientras la seguridad material cae hasta el tercer lugar.

De forma que si el cuerno de la abundancia, encarnado en los abarrotados estantes de un supermercado, ha desterrado el miedo al hambre como referente dominante de nuestra sociedad, hoy sufrimos un terror inverso: cómo gestionar la sobreabundancia, no volvernos obesos. Ahora nuestra hambre es de salud. En los años 50, se produjo en el primer mundo una revolución increíble; el abaratamiento de los procesos de producción permitió que la gente tuviese acceso a bienes que nunca se hubiesen imaginado. Llegaron así la lavadora y el coche, también la abundancia de comida. Pero allá por los años 70, hubo que plantearse una nueva cuestión: ¿cómo hacer que alguien cambiase de coche cuando el suyo todavía funcionaba? Y fue así como el deseo desplazó a la necesidad en la adquisición constante de los productos.

Aunque resulte paradójico, hoy somos, en cierto sentido, menos materialistas que antes y en nuestro orden de prioridades ha dejado de tener tanta importancia lo material. Hoy prima la búsqueda de la felicidad a través de la satisfacción hedonista, que tiene mucho que ver con el consumo. Pero al mismo tiempo también crece un anhelo más espiritual, representado por el voluntariado y por las ONG”, opina Millán Arroyo, profesor de la Universidad Complutense de Madrid e investigador de la evolución de las mentalidades y de los valores.

¿Cuándo comenzó el interés por el tema de la Empresa Familiar?

Fue a finales de los años sesenta cuando empezaron a aparecer en Inglaterra los primeros artículos especializados acerca del estudio de la Empresa Familiar como sistema. Durante la siguiente década se comenzaron a levantar los primeros estudios y modelos de su estructura y comportamiento organizacional. Pero el verdadero auge llegó hace unos veinte años. “la empresa de familia ‘se descubrió’ en la década de los ochenta”. Actualmente “continúa en ascenso el interés mundial por conocer y manejar adecuadamente el sistema familia-empresa”.

Algunos de las instituciones especializadas en el tema son: la Escuela de Administración de Empresa (EAE) de Barcelona, la red de las actuales 23 cátedras (7 más en espera de confirmación oficial), del Instituto de Empresa Familiar de España, el Área de Empresa Familiar de la Escuela de Organización Industrial (EOI), la Maestría en Administración de Negocios Empresarios de la Universidad de Antonio Nebrija, la Maestría en Dirección de Empresas con Especialización en Dirección de Empresas Familiares, cátedras especializadas en empresas familiares como la “Empresa Familiar” del Instituto de Estudios Superiores Empresariales de la Universidad de Navarra, el Institut d'Educació Contínua y el IESE en Barcelona, todos ellos en España, el Instituto Argentino de Empresas Familiares, adscrito a la Universidad de Flores en Buenos Aires, la cátedra “Albert von Appen” en la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, desde 1991 asociada a la Harvard Business School, programas y seminarios dirigidos por esta misma casa de estudios en San Pablo, Brasil y Santiago de Chile. Cátedras y maestrías especializadas en Cornell, Northeaestem, Purdue, New Hampshire, Belmont, Alfred , Boston University y una larga lista de institutos en los Estados Unidos.

A nivel Internacional existen varias instituciones especializadas: la Family Business Network (FBN), fundada en Suiza en 1990, agrupa a las empresas familiares en 58 países del mundo; el Family Firm Institute (FFI), fundada en 1992 con más de 1100 miembros y el Stoy Centre for Family Business, radicada en Londres, Inglaterra, dictando seminarios, cursos de especialización y de actualización en la materia. Por otro lado existen empresas consultoras de organizaciones, quienes dominan ampliamente estas actividades, especialmente en empresas familiares, tales como Genus Resources fundada en los EEUU en 1985, Business Owner Resources con publicaciones especializadas, conferencias y premios anuales, Iberconsult, fundada en Lisboa, Portugal en 1978, Stoy Hayward, consultora inglesa “de reconocimiento internacional en el asesoramiento a empresas de familia” . Otras Instituciones en Latinoamérica a mencionar: Instituto Argentino de la EF (InArEF), Instituto Latinoamericano de la EF, Instituto Colombiano de la EF (ICEF), Instituto Uruguayo de la EF (IUEF), el Instituto Venezolano de la EF (IVEFa), entre otras.

¿Por qué es necesario garantizar la existencia de la Empresa Familiar como institución?.

A parte de la importante incidencia en la economía mundial, existen beneficiosas ventajas para la propia organización y sus miembros, según palabras de algunos expertos, entre ellos Joan Ginebra:

...las ventajas más competitivas de este tipo de organizaciones... oportunidades para innovar y crear, debido a un lugar de trabajo más informal, más flexible y generador de respuestas rápidas, donde se observa un alto grado de compromiso, lealtad y dedicación, que combinados con el talento y el sentido de permanencia llevan a una alta productividad.

Desde el punto de vista de las ventajas para los empleados, los expertos exponen: “ofrece ventajas de empleo seguro, oportunidades de ascenso”, y en el caso específico de las mujeres que se encargan de la crianza directa de sus hijos “... el emprendimiento familiar permite flexibilizar o reducir sus horarios de trabajo... sin poner en peligro su puesto dentro de la organización”, una empresa familiar es una natural forma de generar liderazgos empresariales.

...surgen más vocaciones y aptitudes para los negocios en medios donde ya se vive en forma más generalizada el mundo empresarial y el afán de aprender. Tales medios son un gran “caldo de cultivo”, donde se desarrollan en más gente las posibilidades de dirección. ¡Y una familia empresarial es un formidable caldo de cultivo!

Todas las empresas tienen origen en el núcleo de una familia e incluso, las grandes organizaciones buscan el modelo de una gran familia para crear la armonía necesaria que demanda un ambiente de trabajo amable con el individuo. Una Empresa Familiar sana y organizada, genera un hábitat ideal para el desarrollo integral de cada uno de sus miembros y abre los caminos hacia el éxito de una organización competitiva.

Citas Citables: Jaume Tomàs Sabaté

Jaume Tomàs Sabaté, Presidente de la Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria.

“No es igual ser la empresa más grande que ser de la dimensión adecuada para ser competitiva dentro se su segmento”.

“Es muy importante no caer en la trampa habitual: confundir propiedad con gestión. Muchas veces no se hereda capacidad, y en ocasiones, ni siquiera talento”.

“La mayoría de las segundas generaciones que tiran adelante una empresa son dignos de admiración, pues no suelen tomar las riendas de la compañía en el mejor momento de su ciclo evolutivo”.

“No confundan el I+D con el tipo de la bata blanca en el laboratorio: investiguen su mercado y sus propios productos. Tengan muy en cuenta el I+D, pues en un mundo tan cambiante no podemos quedarnos viendo pasar el tren de la innovación”.

“La I+D es como la fe en la religión: o se cree o no se cree”.

“Los hijos deben tener la libertad de decidir si deben entrar o no en la empresa familiar. Y la libertad es el don más importante que tiene un ser humano”.

Ejercicio 6: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (IV)

Tomado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank

El Ciclo Vital de las Organizaciones:

Adizes (un investigador en el campo de las organizaciones), propuso la hipótesis de que las personas, los productos, los mercados, e incluso las sociedades atraviesan un ciclo vital, compuesto por cuatro etapas: Nacimiento, Crecimiento, Madurez y Muerte. Extendiendo este concepto al ciclo de una empresa, amplió la clasificación a diez etapas, en las cuales esta debe cumplir cuatro funciones básicas:

1. Debe producir (P) los resultados para los que se ha creado.

2. Debe estar administrada (A), adoptando las decisiones en orden, en su momento y la intensidad adecuada.

3. Debe ser emprendedora (E), es decir, capaz de asumir riesgos, adaptarse a las circunstancias y explotar la creatividad.

4. De tener integración (I), prerrequisito del trabajo en equipo y de una vida más allá de la de sus directivos.

Edades y comportamiento de una empresa según Adizes. Tomado de "La Emprsa Familiar" de Neubaur y Lank.

Adizes pasa a enumerar y describir de forma detallada las diez “etapas” de este modelo, cada una con una denominación. A medida que una empresa pasa de una etapa a la siguiente, la importancia de cada una de las funciones va cambiando. Adizes ilustra este hecho con los siguientes símbolos: una letra mayúscula indica que la función es predominante; una letra minúscula indica que es secundaria; un guión indica que es prácticamente inoperante.


Preguntas:

1. Suponiendo que este modelo se adapte a toda empresa familiar, ¿En qué etapa piensa Usted que se encuentra la suya?¿Reconoce las etapas anteriores a la actual?.

2. Desde un punto de vista genérico, ¿En qué etapa piensa que es aconsejable la incorporación de la siguiente generación en la dirección de la empresa?.

3. ¿Qué medidas preventivas generalizadas le aconsejaría a una empresa que se encuentra en la etapa de “Madurez”, para evitar la decadencia hacia las siguientes etapas?

Razones para un Protocolo Familiar

Según Aronoff, Astrachan y Ward, en "Developing Family Business Policies: Your guide to the Future", las razones que justifican el desarrollo de las políticas en una Empresa Familiar incluyen:

· Evitar o resolver los problemas antes de que estos ocurran.

· Reducir la futura tensión familiar.

· Reforzar las relaciones familiares con las experiencias de crear y llegar a grandes acuerdos.

· Clarificar la posición de la familia y reducir los malos entendidos.

· Ayudar a organizar, entender y justificar los valores familiares.

· Asegurar las decisiones futuras, al saber que estas se basarán en políticas objetivas y no en el medio del calor de una batalla.

· Crear un mayor entusiasmo por el conocimiento de los negocios.

· Incrementar la posibilidad de concretar grandes acuerdos en los negocios, éxito familiar, supervivencia y prosperidad.

Un modelo básico de Empresa Familiar

Este primer esquema fue propuesto inicialmente por Davis y Tagiuri aproximadamente en 1982 y luego replicado en publicaciones de Peter Leach y Quentin J. Fleming.

El esquema tradicional que conceptualiza a la empresa familiar es aquel que ilustra la intersección de dos entes, dinámicos y cambiantes por naturaleza: el mundo de la familia y el mundo de la empresa.

En este esquema, el círculo de la familia engloba aspectos funcionales tales como la base emocional, la conducta subconsciente, la introversión y la minimización al cambio, mientras que la empresa debe funcionar justo de la forma contraria: sobre la base laboral, la conducta consciente, la extroversión y el aprovechamiento del cambio del mercado. Abogando por el balance de ambos sistemas, equilibrando las necesidades y deseos de la familia con los requerimientos y oportunidades del negocio, a través del mejoramiento del control y reglas de gobernabilidad de la empresa, el apoyo al crecimiento profesional de sus miembros, el cuidado del capital, el manejo de los conflictos y el uso correcto que se haga de los valores y cultura de la familia en el desarrollo de planes y acciones concretas.

De acuerdo con datos recopilados por The Family Firm Institute (FFI) los empresarios que han creado las más grandes riquezas en el mundo después de la Segunda Guerra Mundial, están llegando a la edad de decidir cómo transferir de una forma efectiva el liderazgo de sus empresas familiares. Se calcula que para la primera década de este siglo virtualmente todas las empresas manejadas y poseídas por grupos familiares van a perder a sus fundadores, por muerte o retiro de los negocios. La consecuencia de estos efectos de sucesión será la más grande transferencia de riqueza en la Historia de los Estados Unidos. estima una nueva transferencia de cerca de 10,4 mil billones de dólares al llegar el año 2040. Esta situación implicará, llegado el momento, toda una carga de aspectos asociadas al paso transgeneracional que, eventualmente, deberán ser atendidos por especialistas y consultores en las diferentes ramas de la asesoría de empresas.

Citas Citables: Peter Drucker (1909 – 2005)

"El tiempo tiene una curiosa manera de transformar nuestros activos en pasivos"

“El dominio de los Estados Unidos ha terminado. La economía mundial se organiza, lentamente, pero con firmeza, en torno de una serie de bloques consolidados e importantes: las uniones económicas.”

“Las tres dimensiones del management son: el mercado de los productos y servicios, el mercado de los puestos de trabajo y el mercado del dinero.”

“Tratar de anticipar el cambio es un juego perdido. Las posibilidades de salir airoso son bajas. La verdadera opción es convertirse en agente del cambio; es decir, crearlo.”

“Hay que eliminar la idea de que cambio es igual a amenaza, e incorporar a la cultura gerencial”.

Ejercicio 5: CONSTRUYENDO PUENTES

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Tomado del la revista electrónica del Insituto de Conslutoría de Dirección (Oltra y Asoc.). Un cuento de Javier Mandingorra.

No hace mucho tiempo, dos hermanos que vivían en granjas adyacentes cayeron en un conflicto. Este fue el primer conflicto serio que tenían en cuarenta años de cultivar juntos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e intercambiando cosechas y bienes de forma continua.

Esta larga y beneficiosa colaboración terminó repentinamente. Todo comenzó con un pequeño malentendido y fue creciendo hasta llegar a ser una diferencia mayor entre ellos, hasta que explotó en un intercambio de palabras amargas seguido de semanas de silencio.

Una mañana alguien llamó a la puerta de Luis. Al abrir la puerta, encontró a un hombre con herramientas de carpintero: ”Estoy buscando trabajo por unos días”, dijo el extraño, “quizás usted requiera algunas pequeñas reparaciones aquí en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso”.

“Sí”, dijo el mayor de los hermanos, “tengo un trabajo para usted. Mire al otro lado del arroyo aquella granja, ahí vive mi vecino, bueno, de hecho es mi hermano menor. La semana pasada había una hermosa pradera entre nosotros y él tomó su buldózer y desvió el cauce del arroyo para que quedara entre nosotros. Bueno, él pudo haber hecho eso para enfurecerme, pero le voy a hacer una mejor. ¿Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero? Quiero que construya una cerca de dos metros de alto, no quiero verlo nunca más”.

El carpintero le dijo: “Creo que comprendo la situación. Muéstreme dónde están los clavos y la pala para hacer los hoyos de los postes y le entregaré un trabajo que lo dejará satisfecho”.

El hermano mayor le ayudó al carpintero a reunir todos los materiales y dejó la granja por el resto del día para ir por provisiones al pueblo. El carpintero trabajó duro todo el día midiendo, cortando, clavando. Cerca del ocaso, cuando el granjero regresó, el carpintero justo había terminado su trabajo. El granjero quedó con los ojos completamente abiertos, su quijada cayó. ¡No había ninguna cerca de dos metros! ¡En su lugar había un puente, un puente que unía las dos granjas a través del arroyo! Era una fina pieza de arte, con todo y pasamanos.

En ese momento, su vecino, su hermano menor, vino desde su granja y abrazando a su hermano le dijo: “¡Eres un gran tipo, mira que construir este hermoso puente después de los que he hecho y dicho!”.

Estaban en su reconciliación los dos hermanos, cuando vieron que el carpintero tomaba sus herramientas. “¡No, espera!”, le dijo el hermano mayor al carpintero. “Quédate unos cuantos días. Tengo muchos proyectos para ti”.

“Me gustaría quedarme”, dijo el carpintero, “pero tengo muchos puentes por construir...”


Preguntas:

1. ¿Cree Ud. que en el entorno de una empresa familiar el afecto entre sus miembros logre vencer los inconvenientes? ¿Es esto aplicable a todas las familias?.

2. En el cuento, ¿qué valores han surgido?

3. Suponiendo que Ud. es el carpintero del cuento. ¿Qué recomendaciones prácticas le daría a los hermanos para aplicar de ahora en adelante?

¿Quiénes son lo beneficiarios y cómo se benefician con los aportes de los estudios de Empresa Familiar?

· Los dueños, que buscan en sus herederos la mejor oportunidad de obtener un buen rendimiento sobre la inversión.

· Los empleados y futuros propietarios de las empresas, que pueden recibir las reglas de dirección de sus propias empresas en un entorno familiar armónico y acorde con las tendencias actuales a nivel gerencial en el mundo

· Los empleados no propietarios, que pueden ver salvados sus puestos ante la ineludible realidad de las estadísticas que pronostican el cierre de empresas familiares que no adoptan medidas preventivas como las aquí expuestas y finalmente.

· El sector empresarial, que se puede ver beneficiado al recibir herramientas que, de aplicarse, contienen los lineamientos de direccion que contribuirán a la permanencia de este tipo de organizaciones, garantizando la supervivencia de un amplio porcentaje de las compañías que mueven sectores importantes de la economía regional.

Orígenes del Protocolo Familiar

Uno de estos mecanismos, y de los más citados es la Carta Magna Familiar, Protocolo Familiar o Constitución Familiar, la cual consiste en un “documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones más críticas y las políticas más importantes para el conjunto Familia-Empresa”. “... un protocolo familiar que debe definir la forma de gobierno; las técnicas de antidispersión de la propiedad de las acciones y participaciones sociales; la gestión; administración y representación; las técnicas de defensa y el consejo familiar”. De la experiencia que el consultor especializado en Empresas Familiares en Brasil, se afirma que “es indispensable para el éxito de la empresa familiar el establecimiento de un ‘Acuerdo de Familia’”.

... el Protocolo pone las reglas de juego para gobernar el negocio en forma eficiente... trata de buscar la forma de maximizar el valor de la empresa a través del tiempo, enfoca el proceso de sucesión en todos sus aspectos y busca el órgano de dirección que pueda dictar políticas y estrategias a mediano y largo plazo... es tan importante el tema que estoy seguro va a dar para varios artículos y conferencias en el futuro.

Estas “reglas de juego” son las políticas generales en las que se debe basar este documento. Una vez que estas se definan se podrá comenzar el proceso de la redacción de la Carta Magna. “Las políticas siempre existen, estén escritas o no”. O, como enuncian “las políticas toman formas de poderosas sentencias como ‘Esa es la forma en que Papá lo quería’. ‘Esa es la forma en que siempre se ha hecho aquí’. ‘Así es cómo nuestra familia lo hace’”.

Citas Citables

José Manuel Zugaza Salazar, socio director de Unilco-Seg en su intervención en la obra de teatro "Los problemas del negocio familiar de Cristina" en Las Palmas de Gran Canaria

“En Unilco-SEG hicimos un pacto con Dios: él no hace protocolos y nosotros no hacemos milagros”.
José Manuel Zugaza

“No he conocido a ninguna empresa familiar de éxito, de más de tres generaciones, que no haya tenido que pagar impuestos familiares”.
José Manuel Zugaza

“En las empresas familiares que están comenzando, trabaja hasta el perro”
Roberto Kertész

“Muchas empresas se dan cuenta de que son familiares cuando aparece un divorcio”.
Roberto Kertész

Ejercicio 4: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (III)

El Aporte del Emprendedor:

“El Emprendedor (Entrepreneur) y su Efecto Emprendedor (Entrepreneurship) es el motor de la prosperidad económica y desarrollo social de las comunidades”.

David Pistrui, 1999.

“Para 1992, las Emprendedoras contrataban más personal que la sumatoria de todos los puestos de trabajo creados por las Fortune 500”.
Dennise, 1995.

“Para 1990, el sector privado Rumano aportaba solo el 1% del PIB. Para 1996, los emprendedores habían creado 220.000 puestos de trabajo y habían generado cerca del 50% del Producto Interno Bruto del país.”
David Pistrui, 1999.

“El Emprendedor en Latinoamérica genera el 88% de los puestos formales de trabajo”.
IESA, 2000.

“El Emprendedor es visto como el semillero de unidades de producción económica y generador de bienestar social a través de la creación de empresas que pudieran trascender del micro a la gran organización y de una generación familiar de propietarios a la otra”.
Dante De Lucía, 2002.


Propiedades Resaltantes del Emprendedor:

Según una clasificación norteamericana, las propiedades más importantes a destacar en un emprendedor son:

Toma de Decisiones

• Iniciativa Propia
• Resistencia Física y Emocional
• Buenas Relaciones Públicas
• Intensidad Motivacional
• Planificación y Organización

Primera pregunta: De acuerdo a su experiencia en el contacto con el mundo empresarial, ¿Cuáles considera que son las tres cualidades más importantes del emprendedor?

Las Doce Áreas de una Empresa: ¿en qué emplea su tiempo el Emprendedor?

Segunda Pregunta: Determine el porcentaje de tiempo al mes que el o los emprendedores utilizan para cada actividad en su empresa familiar. En caso de que la actividad esté delegada a otra persona o departamento, asigne un 0%.

Una visión sobre la Empresa Familiar (II)

Portada y contraportada del libro "Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero", diseñadas por Soraya Fava.

Retomando los datos estadísticos “solo del 10% al 15% de éstas supera con éxito el paso de la primera a la segunda generación, mientras que del 30% al 35% sobrepasan el paso de la segunda a la tercera y el 50% superan ulteriores transmisiones”

Es decir, la empresa familiar no suele tener una esperanza de vida que la conduzca después de la primera generación, “no más allá de la permanencia activa de sus fundadores, un período que, en promedio, suele durar 24 años”. “la esperanza de vida que asignan para la empresa familiar es de 24 años, es decir, prácticamente la vida activa del fundador o fundadores” . Observando a las grandes empresas familiares corporativas venezolanas, exitosas y vigentes “la mayoría data de los años 50´ contra 5,5 % fundadas durante los 80´, lo cual confirmaría la tesis de algunos teóricos, respecto a que este tipo de asociaciones tiende a ser cada vez menos frecuente”

Las fuentes de las citas pueden encontrarse en el libro “Empresas Familiares: Herramientas para la Gestión del Amor y el Dinero”, por Guillermo Salazar.

Datos relevantes de las Pymes Familiares

En España existen actualmente cerca de un millón y medio de Empresas Familiares, lo cual representa un 65% del total del número de empresas y del PIB. Además representan aproximadamente el 60% del empleo privado (9,5 millones de personas) y el 60% de la exportaciones (1).

De este total, aproximadamente 112.000 Pequeñas y Medianas Empresas Familiares (PYMEF) tienen de 10 a 249 trabajadores en plantilla y de uno a cinco propietarios y representan el sector de beneficiarios directos de la Fundación NEXIA. Esto supone 4,42 empresas por cada 100 habitantes y 3,77 por cada kilómetro cuadrado del territorio español (2).

El número de PYMEF se ha incrementado en un 4,59% en el último año, lo que las coloca en segundo lugar según tasa de crecimiento a nivel nacional (el primer lugar lo ocupan las microempresas con un 4,68%) (3).

Las PYMEF generan cerca de medio millón de empleos y más de la mitad tiene su actividad principal en el sector de servicios, el mayor porcentaje se agrupa en torno a la hostelería y las actividades inmobiliarias (4).

Para el año 2004, el porcentaje de PYMEF frente al total de empresas en España era mayor al de la media de la Europa de los quince (5).

Se calcula que actualmente más de las dos terceras partes del total de empresas familiares en España se encuentra en primera o segunda generación. Si tomamos en cuenta que cada ciclo generacional en la dirección de una empresa familiar se estima en 30 años y el proceso de sucesión suele durar 10 años, tendremos que cerca de 75.000 de PYMEF están viviendo o comenzarán a vivir el primer cambio generacional en los próximos años (6).

De acuerdo con estadísticas recientes, el 50% de las empresas familiares desaparecerán en el tránsito de la primera a segunda generación, lo cual supondrá la pérdida de 250.000 puestos de trabajo en aquellas PYMEF que actualmente no logren superar este tránsito generacional (7).

De las empresas familiares del mundo el 18% de manifiestan tener un plan de sucesión formal y sólo el 7% tiene una mujer dirigiendo la empresa (8).

Más de tres cuartas partes del total de las empresas familiares del mundo desean que la propiedad de la empresa pases a manos de la siguiente generación (9).

(1) De acuerdo al Instituto de la Empresa Familiar.

(2) De acuerdo a cifras del Directorio Central de Empresas de la Dirección General de Política de la Pyme (Instituto Nacional de Estadísticas), Josep Albet y del Instituto de la Empresa Familiar.

(3) Cifras del 2004 (último año registrado), de acuerdo a datos del Directorio Central de Empresas de la Dirección General de Política de la Pyme (Instituto Nacional de Estadísticas).

(4) De acuerdo a cifras del Área de Estadísticas y Publicaciones de la Subdirección de Apoyo a las Pyme y el Instituto de la Empresa Familiar.

(5) De acuerdo a cifras del Área de Estadísticas y Publicaciones de la Subdirección de Apoyo a las Pyme.

(6) Cifras basadas en el trabajo de Mª Katiuska Cabrera y en diversas fuentes.

(7) De acuerdo a cifras del Área de Estadísticas y Publicaciones de la Subdirección de Apoyo a las Pyme, el Instituto de la Empresa Familiar y.

(8) Cifras de John Ward (IMD).

(9) Ídem.

Presentación de la Fundación Nexia

Fernando Gómez (CSC), Severino García (CSC), Jaume Tomàs (SEGASCO) y Fernando Casado (IEF).

La Fundación Nexia para el Desarrollo de la Familia Empresaria nace con el objetivo de apoyar a las Familias Empresarias en el fortalecimiento de la relación empresa-familia para dar continuidad a su proyecto empresarial, así como contribuir al desarrollo de un sólido tejido de empresas familiares en España.

En el acto celebrado ayer en la sede del Consejo Superior de Cámaras en Madrid se presentó formalmente la nueva Institución de la mano de sus socios fundadores: SEGASCO, el Insituto de Empresa Familiar y el Consejo Superior de Cámaras de España.

"Es un proyecto ambicioso e innovador que los tres socios fundadores emprendemos con gran ilusión", fueron las palabras de Severino García, presidente la Comisión de Empresa Familiar del CSC. En las palabras del presidente de la Fundación, Jaume Tomàs Sabaté: "Para alcanzar sus objetivos, Nexia llevará a cabo una importante labor de investigación y acciones destinadas a ofrecer sensibilización, información y formación a las Familias Empresarias, todo con el fin de ofrecer herramientas, soluciones y servicios innovadores y de calidad. En esta tarea se hará especial hincapié en un aspecto importante y, a menudo, olvidado para la Familia Empresaria: la necesidad de una relación fluida y adecuada entre Familia y Empresa".

Desde ayer se puede visitar la página web de la fundación en: www.fundacion-nexia.org

Ejercicio 3: AUTORIDAD

(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)

¿Qué es un buen líder?

El buen ejercicio del poder en una empresa viene dada por tres factores: Autoridad (que se gana por la jerarquía en el trabajo), Conocimiento (adquiridos en el estudio o en la experiencia de la profesión) y el Liderazgo (otorgado por los seguidores en la organización).

Siempre se ha dicho todo lo que un buen líder debe y no debe hacer. Entre las recomendaciones del ejercicio del poder se encuentran:


1. Escuchar a sus compañeros de trabajo.

2. Enseñar lo que sabe, buscando un buen rendimiento del grupo.

3. Pensar en los trabajadores y en el objetivo .

4. Reconocer el esfuerzo de sus compañeros.

5. Comunicar y fomentar la comunicación.

6. Tener calma y aportar serenidad.

7. Incentivar las nuevas ideas de los trabajadores.

8. Delegar funciones y responsabilidades.

9. Reconocer los errores propios.

10. Ser ambicioso y realista con sus objetivos.


Situación:

Mario siempre había deseado llegar donde se encontraba actualmente; aún recordaba lo duro que había sido dejar su Madrid natal en la época de la crisis económica y correr para Pamplona donde encontró un trabajo más o menos decente como técnico-comercial en una pequeña empresa de mantenimiento de maquinarias. Su carácter y sus ganas de triunfar en el mundo de los negocios le llevaron a director de la empresa. Aunque todo marchaba más o menos bien, puesto que el sector al que se dedicaba era limitado, sabía que necesitaba la ayuda de una empresa mucho más grande para poder sobrevivir.

En este punto aparece el segundo hombre importante en nuestra historia: Juan. Fue uno de los pioneros en España en crear una empresa que se dedicaba a la importación de productos dedicados al sector de las Telecomunicaciones, una idea totalmente novedosa en la España de 1973. Su empresa Electro Maquinaria, S.A., comenzó siendo una empresa prácticamente familiar con muy pocos empleados, pero Juan era un empresario nato y supo aprovechar las épocas de bonanza económica y resistir otros momentos de recesión, de forma que, hace aproximadamente cinco años, la empresa había alcanzado casi los 50 empleados. Juan no quería que su negocio se quedara estancado y desde hacía tiempo tenía la mente la posibilidad de fundar un gran grupo empresarial. No en vano ya contaba incluso con una delegación en Barcelona además de la que poseía en Madrid.

Un día, Mario y Juan coinciden en una reunión comercial, comienzan a charlar sobre sus respectivas empresas y Mario empieza a convencerle de lo beneficioso que podría ser para los dos el hecho de que la empresa de Mario formara parte del grupo empresarial que Juan tenía en mente. Juan comienza a darle vueltas a la idea y decide que con la empresa de Mario podría ofrecerles a sus clientes un valor añadido que hasta el momento no poseía.

De esta forma se creó el Grupo Electro-Maquinaria y Mario trasladó de nuevo su residencia a Madrid formando parte de la directiva de la empresa. Ya lo había conseguido.

Mario era lo menos parecido a un jefe comprensivo que sabe motivar a sus empleados, y en Electro-Maquinarias comenzó a imponerse: “Esto se hace porque lo digo yo...” y comenzaron a rodar cabezas de todos y cada uno de los que se atrevieron a enfrentarse a él o simplemente le llevaron la contraria. Era una persona despiadada, intransigente, que nunca sabía ponerse en el lugar de quines tenía a su cargo y el grito se convirtió en una práctica demasiado extendida en su empresa. Pero sobre todo era una persona extremadamente visceral y nerviosa. Sus constantes viajes de negocios, el tiempo que tenía que dedicar a su cargo y las responsabilidades que ello conllevaba le habían llevado a tener una vida familiar casi inexistente, parecía que no le importaba demasiado porque ya había conseguido lo que ambicionaba desde el principio: ¡poder!.

Preguntas:

1. Compare a Mario con cada una de las características del buen líder.

2. ¿Cuáles son las tres cualidades más importantes que debe poseer un buen líder?.

3. ¿Cuáles son los tres principales cualidades del buen líder en las que ha fallado Mario?.

Una visión de la Empresa Familiar (I)

Una escena de la obra "Los Problemas del negocio Familiar de Crsitina", presentada el 26 de ocubre de 2005 en Las Palmas de Gran Canaria, organizada por IPYMEF de la Cámara de Comercio de Las Palmas, Segasco y Unilco e interpretada por Interactuar.

Hace cinco años, podíamos encontrar fuentes que se referían a la Empresa Familiar con un tono un tanto fatalista. Afortunadamente, hoy son más las referencias que apuestan por un sano trabajo que aquellas que acentúan los aspectos negativos. Veamos:

Todas las empresas familiares enfrentan actualmente un mal común, amén de la iteración de los círculos de la cual se habló anteriormente: el advenimiento de la globalización. De cara a un nuevo siglo, "los lazos de sangre lucen cada vez más débiles frente a las alianzas de oro de las transnacionales... algunos escépticos piensan que las empresas familiares tienen sus horas contadas". En Chile, en 1998 se detectó un aumento del 40 por ciento de la tasa de mortalidad de las empresas familiares chilenas frente al escenario internacional y “de otros factores de carácter interno, como una rígida estructura en sus organizaciones, gestión deficiente y carencia de una estrategia competitiva”. Y en esto la gerencia tiene un papel vital. “en un momento de mercados globalizados con una competencia acérrima, si la empresa familiar no es capaz de colocar al frente una persona que valga, el mercado se lo comerá y desaparecerá”.

El diagnóstico y la tendencia actúan como alerta: de no proponer mecanismos especializados que refuercen los valores de este tipo de organizaciones, su vigencia y permanencia en el mercado corre peligro. “... frente al modernismo y al sistema de manejar hoy en día las empresas, tenemos que ser más fríos, más calculadores, para que los negocios sean competitivos, y la empresa familiar tiene esa debilidad, que opera muchas veces con sentimentalismo".

Otras frases destacadas durante el VIII Congreso del IEF en Tenerife

Mario Alonso Puig en su impecable intervención.

“La deslocalización es una consecuencia lógica de la globalización, apoyada en la tecnología, que está en la mesa de los directivos de las grandes empresas hoy día”.

José Luis Madariaga (PriceWaterHouse)


“El éxito nos hace al menos un 20% más idiotas, porque no repasamos lo que ocurrió”.

Juan Mateo (Training Lab)

“Mi padre decía que la vida es muy sencilla: el fracaso no es más que la prueba de un deseo no demasiado intenso”.


Juan Mateo (Training Lab), citando a Antoine (protagonista de Le mari de la coiffeuse)

Intervención del mimo en la presentación de Juan Mateo, animando cuentos del libro de Jorge Bucay "Cuentos para Pensar".

Citas Citables

Con Iván Lansberg en el VIII Congreso del IEF

Iván Lansberg durante su intervención en el VIII Congreso del Instituto de la Empresa Familiar en Tenerife (Octubre 25 de 2005):

“Cada familia que se lanza en el proyecto de compartir una propiedad compleja se anota, sin saberlo, en un proyecto de diálogo.”

“La confianza es muy difícil de lograr en ausencia de la transparencia.”

“Para generar confianza es necesario creer en las competencias del otro.”

“Los fundadores que han tenido el coraje de crear el vacío para que sus hijos dialoguen, triunfan. Si tiene temor de crear este espacio (porque teme que se haga daño o le hagan daño a él), fracasan.”

“Todos los padres dan por supuesto (entre otras cosas porque es muy caro repartir su patrimonio), el que sus hijos quieren continuar con su empresa familiar.”

“Al final del día, no existe éxito económico que compense un fracaso familiar.”

Ejercicio 2: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (II)

Fortalezas y Debilidades de la Empresa Familiar:

La característica que predomina en el ambiente laboral de una empresa familiar es el sentido de la pertenencia, el cual se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para proporcionar a la compañía grandes ventajas competitivas. Sin embargo, a medida que crece, existe una natural resistencia a formalizar los procesos que le permitan adquirir un carácter más profesionalizado de la gestión, exigido por su propia realidad organizativa y la del mercado al que pertenece.

De las siguientes características claves, existen dieciséis fortalezas y dieciséis debilidades propias de nuestras empresas familiares, que están ordenadas al azar. Clasifíquelas de acuerdo a estos dos grupos en orden de más importancia para su empresa familiar: desde la fortaleza más representativa (número 1) a la menos relevante (número 16) e igualmente, de la debilidad que primero debería ocuparse en mejorar (número 1) a la que representa el menor peligro para su organización (número 16).

Fortalezas y Debilidades

VIII Congreso del IEF

Intervención del Hble. Jordi Pujol en el VIII Congreso del Instituto de la Empresa Familiar en Tenerife. Imagen de Guillermo Salazar.

El emprendimiento en la Empresa Familiar

En las empresas familiares, “emprender” es un verbo que suele tender el puente entre la tradición familiar y el espíritu empresario, algo así como el sello de los herederos de una estirpe dedicada al trabajo, a la producción… y al éxito. Sin embargo, la prueba de fuego para la supervivencia del grupo es el proceso de la sucesión: el gran tema que enfrenta a las generaciones

Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la Empresa Familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad. Pero recordemos que las empresas familiares tienden a desaparecer, básicamente porque la familia no sigue los pasos de una consensuada planificación de su sucesión basada en la honesta práctica de la comunicación de sus miembros.

¿Qué es un protocolo familiar?

De acuerdo a diversas fuentes, los autores y consultores especializados utilizan varios instrumentos de asesoría, apoyo y organización dentro de las Empresas Familiares, a través de la creación de Consejos de Administración, Consejo Familiar o Consejo de Asesores que cuente entre sus miembros con personas independientes, entre quienes pueden estar “un especialista en educación, un abogado, un experto en finanzas y un psicólogo” similar a la estrategia de consultoría de normas de tipo ISO; pudiéndose lograr una implementación de estrategias que ayuden a la familia a explorar, definir e integrar los objetivos familiares con los objetivos de la empresa, cubriendo muchos de los aspectos que caracterizan a la Empresa Familiar.

Una vez que el Consejo estudia la “Configuración Institucional de la Empresa”, se toman acciones y se crean mecanismos que servirán de soluciones a los problemas que se descubran. Uno de estos mecanismos, y de los más citados es la Carta Magna Familiar, Protocolo Familiar o Constitución Familiar, la cual consiste en un “documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones más críticas y las políticas más importantes para el conjunto Familia-Empresa”. “... un protocolo familiar que debe definir la forma de gobierno; las técnicas de antidispersión de la propiedad de las acciones y participaciones sociales; la gestión; administración y representación; las técnicas de defensa y el consejo familiar”. De la experiencia que el consultor especializado en Empresas Familiares en Brasil, se afirma que “es indispensable para el éxito de la empresa familiar el establecimiento de un ‘Acuerdo de Familia’”.

... el Protocolo pone las reglas de juego para gobernar el negocio en forma eficiente... trata de buscar la forma de maximizar el valor de la empresa a través del tiempo, enfoca el proceso de sucesión en todos sus aspectos y busca el órgano de dirección que pueda dictar políticas y estrategias a mediano y largo plazo... es tan importante el tema que estoy seguro va a dar para varios artículos y conferencias en el futuro.

Estas “reglas de juego” son las políticas generales en las que se debe basar este documento. Una vez que estas se definan se podrá comenzar el proceso de la redacción de la Carta Magna. “Las políticas siempre existen, estén escritas o no”. O, como enuncian “las políticas toman formas de poderosas sentencias como ‘Esa es la forma en que Papá lo quería’. ‘Esa es la forma en que siempre se ha hecho aquí’. ‘Así es cómo nuestra familia lo hace’”.

Una revisión a las estadísticas

Los resultados de las estadísticas internacionales de la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas. Al respecto “en países como los EEUU, Se habla de 96 de cada 100”. “más del 76 por ciento de las empresas del Reino Unido eran manejadas por familias”. En España “... 71% de las empresas españolas son de carácter familiar, y suponen un 62% del empleo y un 61% de la facturación total”. Se señala: “entre el 65 y el 80 por ciento de las empresas de todo el mundo son propiedad de familias o están dirigidas por ellas”. POCAS SOBREVIVENEl 40% de las empresas familiares de USA son de propiedad femenina. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llegan al séptimo año y siete de cada ocho no alcanzan a superar la segunda generación.

Elaborado conjuntamente con Dante De Lucía. Fuente: Rozo y Castro, 2001

Latinoamérica es un buen ejemplo de esta tendencia “... en México más del 90% de las empresas son micro o pequeñas y de ellas la gran mayoría son empresas familiares”. “En Guatemala más del 90% de las empresas tiene familiares”. dependiendo del país, para 1999, las grandes compañías y corporaciones familiares pueden llegar a representar hasta un 75 por ciento del total de las activas. Chile, se habla de un 90% en 1998. Argentinas, 1999, “El 84 % de los empresarios afirma que los próximos directores de sus empresas serán familiares directos que actualmente participan en la gestión de las empresas”. En Venezuela “las empresas familiares de cualquier ramo productivo constituyen cerca del 80% del sector privado”. “las empresas familiares son en la actualidad la forma predominante de organización y la columna vertebral de las economías del mundo”.

Citas Citables

"Recordar que eres mortal es la mejor forma que conozco para no caer en la trampa de que tienes algo que perder: de hecho ya lo has perdido. ¡Así que ya no hay razón para no seguir tu corazón!"

Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios

"Cuando una empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados correctamente y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas debidamente."

Juan Pablo II

Ficciones y Biliotecas Electrónicas

Jorge Luis Borges, amante como pocos de los libros, llegó a dedicar más de una decena de sus ensayos a los atributos, maravillas y ficciones de las bibliotecas. En “La Biblioteca de Babel”, el recinto que archiva todo el conocimiento escrito por el hombre (fruto de la combinación de las 27 letras del alfabeto) se describe como un edificio de perpetuas galerías que distribuyen un número infinito de libros. Este universo (que otros llaman la Biblioteca) sigue en continua expansión, pues basta que un libro sea discretamente pensado para que exista. Otro clásico de la obra borgiana, “El Aleph”, acaba con el problema del espacio para la información: todo, absolutamente todo puede estar contenido en una pequeña esfera tornasolada de dos o tres centímetros de diámetro: tigres, bibliotecas, traidores, espejos, talismanes, sueños,...

Al parecer, los conceptos de lo que Internet es y pretende ser ya eran conocidos por Borges: según investigaciones recientes, gracias al interés y la implicación de las personas y sus empresas en todo aquello que es on line, ya existen en Internet prácticamente 75 millones de sitios web, con índices y catálogos al gusto del consumidor a través de los motores de búsqueda, disponibles en terminales que caben en la palma de la mano. ¡Y pensar que los relatos del escritor argentino fueron recopilados bajo el título de Ficciones!

El acopio de información no se detiene: recientemente Yahoo! se ha asociado a bibliotecas, editoriales y otros socios informáticos con el proyecto Open Content Alliance, entrando en la carrera por digitalizar la mayor cantidad de colecciones de libros impresos existentes, tal como lo anunciara hace ya casi un año Google Print. La avasallante iniciativa de trasvasar a Internet el conocimiento humano parece haber comenzado.

Quizás dentro de pocos años tendremos que replantearnos dónde termina la fantasía de los grandes clásicos y dónde comienza una realidad que supera la ficción. Tan sólo será cuestión de tener en la palma de una mano ese lugar “donde están, sin confundirse, todos los lugares del orbe”.

Ejercicio 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (I)

Definición de Empresa Familiar

La Empresa Familiar es un tema de reciente aparición en el escenario de los estudios empresariales. El manejo de dos mundos tan disímiles y complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las estrategias de dirección en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres amados. Lo novedoso en el manejo académico del tema reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armónicamente la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodos especializados que satisfagan sus intereses y manteniendo en equilibrio el funcionamiento del sistema.

El principal problema con el que se han topado los estudiosos de la empresa familiar, ha sido precisamente, poderla definir. Ya que cada analista adapta su concepto a sus necesidades de investigación, le proponemos que Usted mismo nos de su propia definición de Empresa Familiar, basado en su experiencia personal, sus conocimientos y su intuición empresarial.

Para ayudarlo en esta tarea, le proporcionaremos algunas palabras clave que puede incluir en su tesis. Siéntase libre de tomar o agregar las variables que considere necesarias. Su respuesta será perfectamente válida, ya que nadie como Usted conoce las “necesidades de investigación” de su propia Empresa Familiar.

(c) 2005. Guillermo Salazar

Ejercicios de Empresas Familires

A partir de hoy, estarán disponibles en este blog ejercicios para la reflexión de los conceptos y casos que nos ayudarán a entender las dinámicas y particuliaridades de la Empresa Familiar. Si desea aportar una opinión a los planteamientos que se sugieren al final de cada ejercicio, puede añadir un comentario o enviar un e-mail a guillermo@laempresafamiliar.com

The European Business School (II)

El EFBC es un centro de formación y ampliación de estudios, así como un foro para el intercambio económico, con la participación de renombradas escuelas de negocios de todo el mundo.

“Con la creación del centro y el departamento ocupamos un área de investigación innovadora y proporcionamos a nuestros estudiantes unas perspectivas laborales muy interesantes como futuros sucesores o fundadores de empresa, directores y también como investigadores” afirma el rector de la EBS, el catedrático Ulrich Hommel.

Gracias al apoyo financiero e imaginativo de algunos empresarios familiares, la construcción y la ampliación del centro avanzan continuamente. Dentro del departamento, están planificadas al menos tres cátedras, que se centrarán en dar su opinión sobre las cuestiones que afectan a las Empresas Familiares.

Versión exclusiva en castellano, originalmente publicado en Oestrich-Winkel, el 19 de septiembre de 2005 y enviado por Franz-Albert Bell (IFERA Office). Traducción de Siegfried Graessel, revisión Ana Canal.

The European Business School (I)

La EBS (European Business School) inaugura el European Family Business Center para apoyar a las Empresas Familiares a través de la investigación y la enseñanza.

Más del 80% de las empresas alemanas son familiares y dominan casi toda la economía mundial. Sin embargo, la peculiaridad y los retos específicos a los que se enfrentan las empresas gestionadas por familias apenas se tienen en cuenta en el campo de la investigación y la enseñanza. Algunas cuestiones sobre la estructura de la propiedad, el valor, la financiación y los problemas que a menudo se presentan debido al cambio generacional en la Empresa Familiar pueden llevar a las empresas de tamaño medio a graves crisis, pero también pueden ofrecer la posibilidad de reestructurar la empresa. La European Business School ha desempeñado un papel pionero y ha establecido el único Department for Family Business & Entrepreneurship en Alemania. En este departamento trabajan conjuntamente el recién fundado European Family Business Center y la cátedra de Entrepreneurship.

“Investigamos las peculiaridades de la Empresa Familiar y las apoyamos para que continúen siendo únicas en el futuro”, explicó la doctora Sabine Klein en la fiesta de inauguración del centro ante unos 160 invitados. La Dra. Klein es la directora académica del centro y proviene de una exitosa Empresa Familiar. Es presidenta de IFERA (International Family Enterprise Research Academy), investigadora en INSEAD (Fontainebleau) y becaria en la universidad de Grand Valley, en Estados Unidos.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XIV)

Conclusión
En el ineludible e inherente desarrollo de cualquier compañía es necesaria la efectiva gestión de personas, más aún en aquellas Empresas Familiares que deseen profesionalizarse. Implementar procedimientos ágiles y normalizados, incluyendo la selección de personal y su formación técnica y profesional, son algunas de las actividades que necesariamente deben estar enmarcadas dentro de un plan general que considere las relaciones familia-empresa-propiedad de cada individuo que la integra.

La comunicación y el diálogo constante son esenciales para un proceso de transición generacional, que es donde generalmente se incrementa la necesidad de profesionalizarse. Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa? ¿Qué me impide retirarme? ¿Realmente queremos que nuestra empresa siga siendo familiar? Más de uno podría basarse en sus primeras impresiones para no seguir, pero más allá de la superficie siempre existen otros motivos basados en el buen entendimiento, que probablemente hayan pasado inadvertidos al no haber sido bien enfocados.

De nuevo, la clave de cualquier solución estará en el diálogo. Una Empresa Familiar es un sistema integrado, por lo que todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades de ser escuchados. Una sana disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.

De la bibliografía utilizada para la redacción de este artículo, destaco la presencia de dos españoles: Alberto De La Torre (Universidad de Salamanca) y Joan Manzano (Juan Manzano Garzón Management & Marketing Consultant).

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XIII)

El momento de explicar las cosas es ahora.
Imagen: www.freephoto.com

Familiares no competentes
La incorporación de los familiares en la empresa es tan delicada e importante, que constituye una de las principales demandas de las familias hacia los consultores especializados. Debe estar claro para todos los miembros que la familia está al servicio de la empresa y no al revés. Siempre será mejor explicar las cosas y pretender crear un clima de buena intención en la exposición del problema a tener que lamentarlo más adelante, cuando la salida sea más dolorosa al comprobar que un familiar obstaculiza el buen rendimiento de la empresa.

Cuando surgen problemas con el bajo rendimiento de un pariente, ciertos grupos entienden que despedirlo es un factor que propicia la desunión familiar, tanto por el hecho de la separación como por las consecuencias en las relaciones de toda la familia.

Pero aunque no lo puedan percibir en un principio, la solución a largo plazo radica en tener conciencia de familia empresaria. Una vez que se adquiere la cultura de trabajo para funcionar como una familia con una adecuada relación con su propiedad, cosas tan delicadas como éstas suelen ser más sencillas de digerir por la totalidad del grupo.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XII)

Educación y Formación
En la gestión de personas, el esquema habitual de formación en una Empresa Familiar debe tener muy en cuenta una cosa: la educación es una actividad importante para todos, pero sólo útil para aquél que desee recibirla. No se puede desarrollar una estrategia de formación si alguien no la desea. Y esto se cumple tanto para la generación sucesora como para la que va a ser sucedida.

Sin embargo, hay que hacer una importante distinción en el modo. Para los jóvenes se puede pensar en actividades basadas en lecciones en el aula, en cambio esto es mucho más difícil de lograr con emprendedores y fundadores de empresas que están rondando los 50 ó 60 años. Para ellos, hay que pensar en un modelo diferente de educación, un modelo que sea mucho más interactivo, que utilice elementos como el testimonio de su experiencia. Una familia empresaria que desee incrementar el nivel de formación debe tener en cuenta las cualidades y capacidades de formación de cada generación.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XI)

Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores.
Imagen de "El Caso de La Sucesión Equivocada",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com

Rivalidad entre hermanos
Si es cierto que los problemas entre pares no se originan por la falta de una calidad de comunicación sino por la carencia de un verdadero diálogo, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de predisposición para arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar. De otra forma, no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de manera amistosa.

Un compañero me comentó una vez el caso de un consultor que fue a visitar a unos hermanos en serio conflicto en el seno de su Empresa Familiar. Al regresar a su oficina, su asistente le preguntó por sus primeras impresiones del caso, y aquél le contestó: "Existen dos soluciones: una inteligente y una milagrosa. Si llegara un ángel del cielo y esparciera un polvo milagroso sobre los hermanos, éstos se reconciliaran en un santiamén y salvaran así la empresa, ésta sería la solución inteligente. La milagrosa sería que los hermanos se sentaran a hablar y resolver sus diferencias como dos seres humanos sensatos".

Uno de los puntos fuertes que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que éstos pueden encontrar en el lugar de trabajo un caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares pues, en un alto porcentaje, las familias más unidas son precisamente las que trabajan juntas. Muchos de los especialistas en los temas empresariales insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las bases de afecto entre ellos.

Obviamente, no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá solución. Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio de saber escuchar a cada uno de los implicados, da lugar a que cada pensamiento y acción se desarrolle en pos de las metas comunes.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (X)

Parientes políticos
La incorporación de familiares políticos dentro de la Empresa Familiar resulta siempre un tema delicado. En un caso ideal, un pariente político que se incorpora a la empresa debe, en primer lugar, coincidir con la vocación y compromiso de trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, en segundo lugar y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.

Si bien son características exigibles por igual a los parientes consanguíneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un periodo de prueba para comprobar la eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.

Los parientes políticos son, aunque suene un poco rudo decirlo, extraños al sistema. Pero ante todo y desde el punto de vista organizativo de la Empresa Familiar, son necesarios para el crecimiento natural de la organización, ya que ésta se nutre de la familia hasta donde su propia cosecha puede dar... ¡de la buena y de la mala!

Las consideraciones de los parientes políticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguíneos, y esto es algo que debemos empezar a ver con otros ojos. A pesar de la preocupación generalizada por el sentimiento que a priori genera el tema, existen varios ejemplos de incorporaciones exitosas de parientes políticos a la Empresa Familiar.

En ocasiones, ha sido el pariente político quien ha servido de puente entre las dos generaciones o en torno a una disputa entre hermanos sobre quién llevaría el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un pariente político en el Consejo de Administración ha resultado una solución oportuna al deseo de incorporar a un externo a la familia en este órgano.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (IX)

La estrategia es la clave de la continuidad.
Imagen: www.freephoto.com

Rotación del personal y comunicación de la estrategia
Existen dos puntos clave que distinguen a las Empresas Familiares de las que no lo son. La primera es la estabilidad de las personas en la compañía: por su antigüedad, el grado de implicación con la empresa es fuerte. Hablamos de plantillas con bajo nivel de rotación, trabajadores que llevan muchos años en la empresa. Ésta es una gran ventaja competitiva de las Empresas Familiares.

La segunda clave es la comunicación de la estrategia. El personal que trabaja en compañías de carácter familiar generalmente ha tenido pocos datos sobre el contenido y objetivos de las estrategias de la organización. Han sido muy leales, pero desconocen casi siempre los planes empresariales. Para solventar este déficit de información es necesario fomentar los procesos de comunicación en dos direcciones: hacia y desde la gerencia y el empleado, procurando un sistema que se enriquezca con el aporte de los involucrados en el día a día de la compañía.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (VIII)

Hay que recordar que hasta en los mejores equipos existen rivalidades entre los integrantes, sobre todo cuando existen varios cracks del juego en escena. Existe un interesante juego de lecciones sobre el trabajo en equipo que se titula ganar el máximo posible (basado en el divertimento matemático el dilema del prisionero), donde después de un análisis de la actuación de cada jugador, lo único que se concluye con severidad es que se gana más cuanto más se coopera.

Por otro lado, es perfectamente plausible una empresa que funciona sin equipos, es decir, centrando la dirección y gestión de la compañía en una persona, para lo cual existen miles de ejemplos de empresas en primeras etapas integradas por un fundador autónomo. Muchas veces, el trabajador solitario es una persona que está justificada por una estructura que se presta a ello. En estos casos, el error sería pretender formar un equipo de trabajo que podría burocratizar la flexibilidad de su propia estructura.

En el otro extremo, no es de extrañar el caso del autónomo que rehúsa el concepto de trabajo en equipo, aún a pesar de que su infraestructura empresarial se lo exige a gritos. Es tan difícil soltar el mando y tan duro saber delegar, que muchas veces asistimos a escenas en compañías donde todo funciona sólo si el jefe lo permite, y muchas decisiones, desde las más triviales hasta las fundamentales tareas de estrategia empresarial, pasan por el único planteamiento, análisis y aprobación de un cerebro. Es algo que debe considerarse seriamente, pues la forma cómo una estructura empresarial puede empezar a tener en cuenta otras opciones de trabajo, puede ser la clave en el avance de muchas empresas ya que suele coincidir el inicio del proceso de la sucesión con la incorporación de los conceptos de trabajo en equipo.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (VII)

La realidad de una Empresa Familiar es diferente a la de un equipo deportivo.
Imagen de "El Caso del 5º Invitado",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com

Trabajo en Equipo
Es importante que entendamos que el problema entre iguales no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación sino la carencia de un verdadero diálogo. Por lo tanto, si esto es cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.

La realidad de la Empresa Familiar va acompañada de una situación diferente a la de un equipo deportivo, al que en ocasiones se le suele comparar. Si bien es cierto que estimular a los integrantes de un equipo de trabajo a través de un método de consecución progresiva de metas es lo más parecido a un grupo competitivo, muchas veces el enfrentamiento de intereses suele llevar a la ruptura de cualquier sueño compartido, incluso antes de que pueda llegar a cristalizar.

La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (VI)

Entusiasmo
En los jóvenes, el entusiasmo se da algunas veces con la misma intensidad que en sus progenitores. Si el padre trabaja y muestra la pasión por la empresa y el negocio como una experiencia rica, positiva y creativa, aumenta la posibilidad de la transmisión de ese entusiasmo. Por supuesto que también ocurre lo contrario: si el progenitor transmite a sus hijos una sensación de tristeza y dificultad al trabajar en la compañía, eso mismo recibirán sus hijos y es difícil que manifiesten algún interés por ingresar en la empresa. Es muy importante que el emprendedor clarifique qué es lo que quiere transmitir a sus hijos y cómo lo hace.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (V)

Estar unidos no significa estar físcamente juntos.
Imagen de "El Caso del 5º Invitado",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com

Unidad Familiar
Depende del concepto de unidad. Existen familias en las que algunas cosas se entienden como pequeños factores que propician la desunión; por ejemplo, si algún hijo se traslada a otro país o si alguno decide emprender su vida profesional fuera del grupo, la familia pensará que se está atentando contra la unidad. Esto no necesariamente es verdad: estar unidos no significa estar juntos. Estar unidos implica tener valores de fondo en los cuales todos se reconozcan. Se puede hablar de una familia empresaria unida aunque sus miembros persigan diferentes estrategias. Puede que algunos sean accionistas y otros no, o que algunos se queden dentro de la gestión mientras otros se dedican a actividades que no necesariamente se desarrollan dentro de la compañía. Una unidad necesariamente opresiva corre el riesgo de fomentar rebeliones. Se debe tener la capacidad y la inteligencia de concebir la unión sobre los principios fundamentales, manteniendo la flexibilidad que permita a los miembros familiares gozar del correcto uso de su propia libertad.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (IV)

Cultura y valores
Partamos del supuesto de que el fundador de una empresa ha dedicado sus mejores años a construirla, sacrificando disfrutar de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía. En este caso, los hijos no estarán dispuestos a perderse las ventajas de pertenecer a un círculo social en expansión, unas ventajas muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida. Esto sucede porque la edad de formación de los hijos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía en poco tiempo.

Ahora bien, siempre que los hijos compartan el mismo sentido del sacrificio con sus predecesores, la transmisión de éste y otros valores puede arraigarse hasta tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver normales los valores ancestrales de dos generaciones que han velado por su patrimonio con celo extremo.

Si el concepto de los valores fundamentales, incluido el de sacrificio, entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en la gestión y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente de una generación a otra. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden proyectar en sus hijos el deseo de gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para que se den las condiciones de despilfarro.

En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación no reporta una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio “Padre fundador, hijo gastador, nieto mendigo” se cumple con toda exactitud.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (III)

Para responder a esta pregunta analizaremos primero algunas de las particularidades de la gestión de personas que suelen observarse en una Empresa Familiar no profesionalizada, centrándonos en aquellos directivos miembros de la familia (independientemente de la generación a la que pertenezcan) y comparando sus cualidades con profesionales de la misma talla en empresas de propiedad no familiar:

La pertenencia a la familia y su relación con la propiedad predisponen a la persona que trabaja en la empresa. Están cargadas de emociones y sensaciones que no son fáciles de ignorar. La lealtad al grupo, los sueños personales y los deseos de superación de la empresa hacen que el enfoque de la gestión de personas tenga en cuenta muchas variables que no suelen aparecer en otro tipo de organizaciones.

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (II)

Dado el caso de que la compañía empiece a crecer y a desarrollarse hasta alcanzar cierta magnitud, la Empresa Familiar empezará a requerir una gestión más directiva y profesional. Usualmente, esta circunstancia tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación y es normal (aunque no necesariamente sea siempre así) que este cambio de actitud en la dirección la lleve a cabo el fundador junto con los hijos. Y aquí empiezan los problemas.

Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela que por naturaleza es la propia Empresa Familiar (como por ejemplo, una universidad) muy probablemente se encontrará con una primera generación en el poder que se opondrá a la implantación de sus nuevas ideas a la primera. Incluso, si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin un plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios del nuevo programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo ocurre con los miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas situaciones está en la profesionalización de las relaciones familiares dentro de la empresa, pero ¿de qué depende que las personas más importantes de una Empresa Familiar puedan y quieran profesionalizarse?

La gestión de Personas en la Empresa Familiar (I)

Cuando nos referimos a RRHH en empresas, estamos habalndo de personas. Imagen: http://www.freephoto.com/

Cuando hablamos de Recursos Humanos en una empresa hablamos en realidad de gestión de personas y así deberá ser entendido en este artículo. La acotación la tomo de las enseñanzas de Salvador García, quien ha tratado durante muchos años de rescatar la esencia humana en las organizaciones creadas y dirigidas precisamente por seres humanos. A él le pertenece la frase “¡Martínez, venga a la oficina de Recursos Humanos que le vamos a optimizar!”, a la que acompaña con un gesto de estrujamiento de sus manos, aludiendo al grado de insensatez al que pueden llegar algunos analistas cuando meten a las personas en el mismo saco que los recursos financieros, tecnológicos o de servicios de una empresa, pues el principal objetivo de cualquier consultor que se precie pasa por sacar el máximo provecho de los bienes de una compañía.

Una visión como ésta del personal de una empresa (incluyendo a sus altos directivos) le imprime un sello muy particular al tratamiento del tema, pues considera variables conductuales tales como los sentimientos, la motivación, las reacciones, las emociones o el entorno extralaboral. Considerar a las personas como humanos integrales nos distancia inteligentemente de proyecciones de optimización erróneas.

En este sentido, no existe una diferencia de base en el carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con las finanzas, la tecnología o los servicios. Posiblemente, este tema se aparte un poco de la cotidianidad de una Empresa Familiar no profesionalizada (que estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una formalidad en el manejo de los atributos propios de un departamento que administre y considere a las personas como empleados de la organización. Es decir, hemos de ser conscientes de que, en general y por distintas razones, las personas de la Empresa Familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta hoy.
En este tipo de empresas, habitualmente el fundador y los directivos principales se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma legal, jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentra la típica Empresa Familiar del buen aprovechamiento de la materia. En este sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una Empresa Familiar de primera generación realmente no existe. En la práctica, la intuición dirige al empresario, lo cual es muy bueno en los inicios del negocio. Es su sentido común el que dicta cómo dirigir al personal.

La vuelta al cole (II)

En Latinoamérica (a parte de las precursoras clases del IESA en Caracas a mediados de los ochenta), las cátedras pioneras se han desarrollado en los países del Cono Sur. En 1991 se creó en Chile la Cátedra de Empresas Familiares Albert von Appen en la Universidad Adolfo Ibáñez, que dio paso posteriormente al Centro de Empresas Familiares, al mismo tiempo que se dictaban en Argentina los primeros seminarios a cargo del Centro de Empresas Familiares (CEFam) y la Cátedra de Empresas Familiares del IAE. Cinco años después, con un enfoque interdisciplinario, se creó la Cátedra Libre de Empresas Familiares Léon A. Danco, en la Universidad de Flores (UFlo) en Buenos Aires. El segundo foco en importancia de estudios en el continente se generó en México: el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del Instituto Tecnológico Autónomo de México (CEDEF), el CEFAM del Tecnológico de Monterrey y el Centro de Empresas Familiares, fundado en 1999, en la Universidad de Monterrey, creada con el propósito de apoyar la continuidad de los negocios y firmas familiares.

Aunque el siglo XXI ha visto el nacimiento de diferentes cátedras, centros de investigación e institutos dedicados a la difusión del conocimiento de la Empresa Familiar en prácticamente todos los países latinoamericanos, es de destacar el papel que se ha desarrollado en la región del Caribe en los últimos cuatro años en el área de la investigación, asesoramiento y publicaciones en la materia: el Centro de Apoyo a la Empresa Familiar, con el apoyo del INALDE, así como el trabajo de la Universidad ICESI y la Universidad de Externado en Colombia, el IESA y Unitec en Venezuela, y finalmente la encomiable labor desempeñada por la Escuela de Negocios Alta Dirección, originaria de Mendoza, Argentina, que ha llevado su filosofía a quince sedes de doce países de Latinoamérica, orientada a la formación de empresarios responsables del destino, la armonía y la continuidad de sus Empresas Familiares.

Si bien con el paso de los siglos se ha sustituido la tablilla de arcilla por el ordenador portátil, la intención original de la existencia de una cátedra se ha mantenido intacta desde Alejandría: formar y educar a las nuevas generaciones en los conocimientos que el saber y la experiencia han creado. En palabras de Miguel Ángel Gallo: “Hay que aprender de los errores de las Empresas Familiares para no caer en ellos otra vez”.

Artículo publicado orginialmente en la sección editorial de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.