Es importante abordar el tema de los familiares políticos en la empresa familiar, porque puede ser una fuente de ventajas o una gran debilidad. Los familiares políticos pueden brindar grandes aportaciones a la paz y a la armonía familiar, enriqueciendo la familia con puntos de vista y elementos culturales diversos, o pueden ser fuente de conflictos si no se adaptan o si se sienten excluidos. Cada familia empresaria debe evaluar las ventajas y desventajas que pudiera ocasionarle el ingreso de parientes políticos en la empresa. La experiencia recomienda que cuando se permite el acceso, lo mejor es transmitir de forma explícita las cláusulas que regulan el ingreso y la salida.
• ¿Son familia?
Es un tema importante porque muy a menudo los familiares políticos trabajan en la empresa familiar, y la respuesta no siempre es clara. Un concepto neutral sería considerarles familia en el ámbito personal, afectivo y social, pero no en el ámbito empresarial.
• ¿Qué tratamiento deben recibir: familiar, profesional o político?
En el caso de que los familiares políticos entren a trabajar en la empresa familiar será necesario decidir qué tratamiento se les da: igual que los demás empleados, igual que los familiares, o un estatus intermedio.
• El peligro: las rupturas matrimoniales
Es importante tener en cuenta los pactos de transmisión de acciones entre los familiares consanguíneos titulares de las acciones y los familiares políticos, cuando la familia empresaria entra en un proceso de organización y se plantea un protocolo, por ser un elemento potencialmente desestabilizador de la propiedad familiar en caso de, por ejemplo, separaciones o divorcios.
Un ejemplo: Los 11 mandamientos de los hermanos Barebo
Cuando Chuck y Terry Barebo se jubilaron y se retiraron a Arizona, sus tres hijos se hicieron cargo de Otterbine-Barebo Inc., una empresa familiar de control de calidad del agua con sede en Emmaus, Pennsylvania.
La creación de un equipo de hermanos en la segunda generación puede ser algo dramático, a menudo doloroso, y en última instancia, puede incluso suponer una amenaza para la empresa o bien salvarle la vida. El traspaso de poder del fundador, en este caso, como en tantos otros, un hombre fuerte, dinámico y con un estilo de dirección muy disciplinado, hacia un triunvirato de hermanos, supuso un reto en el ámbito más básico de los principios de gestión empresarial.
Charlie, Chris y Carla Barebo, hermanos muy competitivos desde la más tierna infancia, pasaron cuatro años luchando con estas importantes preguntas. A través de una serie de intensas y a veces difíciles reuniones a lo largo de todo un año, y con la ayuda de un consultor de empresa familiar, los tres hermanos diseñaron una estrategia de gestión única y singular, utilizando mecanismos creativos para lidiar tanto con las cuestiones del día a día, como con los sueños de futuro y la visión a largo plazo.
Con su apoyo, los hermanos Barebo llegaron a un acuerdo para introducir algunos cambios significativos en el estilo tradicional de gestión de la empresa y diseñaron un plan a largo plazo para asegurar mayor igualdad de papeles y de responsabilidades. El primer obstáculo que tuvieron que superar fue el salario, un tema sobre el que llevaban discutiendo cinco años. Ponerse de acuerdo en este punto fue difícil. El salario suele estar muy ligado al rango jerárquico, al ego de cada cual y a las siempre nebulosas cuestiones de la confianza y el control.
Los tres hermanos tenían ambiciones relacionadas con el liderazgo de la empresa. Ponerlas sobre la mesa, aceptar las propias y las de los demás e incorporarlas requirió más de un esfuerzo y alguna que otra renuncia. Ahora, en este “equipo de iguales”, todos tienen la misma oportunidad de ocupar la presidencia de la compañía de manera rotativa, al margen de sus responsabilidades específicas de área.
Otro de los grandes temas, la toma de decisiones, se resolvió acordando que estas deberían ser tomadas por consenso. En otras palabras, nada puede suceder sin un acuerdo unánime, aunque también se ha establecido un mecanismo para evitar situaciones de estancamiento. En un equipo de hermanos, es esencial disponer de este tipo de mecanismos. Lo importante no es tanto el modo, sino el hecho mismo de su existencia y su posible uso. Los hermanos Barebo decidieron que si uno de ellos no está de acuerdo en algún tema importante, para evitar que se paralice el proceso, este se abstendrá de votar además de comprometerse a colaborar en el desarrollo de lo acordado. En situaciones extremas, el hermano responsable del área en cuestión es quien tiene la última palabra.
La piedra angular de todo el sistema es un código de conducta desarrollado con la ayuda del consultor y que los hermanos Barebo llaman “Los 11 mandamientos”:
1. Escucha.
2. Puedes tomarte tiempos muertos.
3. Puedes presionar a alguien fuera de su “zona de comodidad” en un 10%.
4. Di la verdad.
5. Abstente antes de entrar en una disputa.
6. Da las gracias.
7. Perdona.
8. No interrumpas.
9. Ten sentido del humor.
10. No hables a espaldas de los demás.
El último de ellos, colofón del anterior decálogo, dice: “Nunca te vayas a la cama enfadado”. Los tres hermanos resolvieron terminar cada día, sin importar cuán malo hubiera sido, con una nota armoniosa.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
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