Las empresas familiares (II y final)

Otra de las dificultades del proceso de la sucesión es la confusión entre líder y emprendedor, lo cual difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. En la mayoría de los casos, el conflicto no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que ello suele afectar significativamente a la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo hace falta cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada. El sucesor debe llevar a cabo las funciones del cargo que queda vacante, acondicionando la nueva estructura a los escenarios, las relaciones laborales y de liderazgo, así como las responsabilidades que acompañan al cambio generacional.

Muchas de las grandes compañías del mundo son o tuvieron su origen en una empresa familiar. Un informe publicado recientemente en los EE.UU. compara ejemplos de casos de empresas familiares con no familiares en condiciones de desarrollo similares y ha detectado que las empresas familiares que han sido dirigidas como administradores (no como sirviente de los accionistas) han logrado asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno, objetivos que no habían podido ser alcanzados por la muestra de empresas no familiares.

La familia debe aprender a profesionalizar la empresa, esto es, adoptar una mentalidad de toma de decisiones de forma ordenada. Estos procesos (apoyados en ocasiones en consultores externos a la familia), suelen desencadenar en el enunciado de una serie de reglas de juego conocidas como Protocolo Familiar o Acuerdos de Familia.

Al final, la clave está en el grado de implicación de la familia con la empresa. Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la empresa familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad. Pero, atención, existe una característica ineludible: las empresas familiares que no tienen en cuenta la importancia de la honesta práctica de la comunicación entre sus miembros (la base primordial de todos los procesos que se han descrito), tienden a desaparecer. Bajo esta óptica, el presente manual centra su discurso en las buenas prácticas de las empresas familiares.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.