La sucesión es la principal amenaza para la continuidad de la empresa familiar, especialmente en el tránsito de la primera a la segunda generación y de esta a la tercera. En la mayoría de los casos, la dificultad no solo se encuentra en el hecho de sustituir un líder por otro, sino que suele haber implicaciones importantes en la organización, la estructura y la competitividad de la empresa. En el caso del traspaso del poder a la segunda generación, por ejemplo, a menudo es necesario cambiar también una estructura basada en el “hombre orquesta” por otra basada en el “equipo de hermanos” y en una organización empresarial profesionalizada.
Muy a menudo nos encontramos también con un elemento de dificultad añadido a la propia sucesión del líder, al que llamamos la “triple coincidencia”. En el momento del cambio de liderazgo, se dan a la vez los siguientes factores: el cambio del líder; una empresa y una organización envejecidas y obsoletas en algunos aspectos; y un producto o servicio maduro en un mercado en constante evolución.
Ejemplo: Tous
La empresa de joyería Tous, ahora en un momento de gran expansión, ha realizado la transición hacia la tercera generación. Salvador Tous y Rosa Oriol comparten la misma preocupación: transmitir la empresa a la próxima generación.
El consejo de administración de Tous está integrado, entre otros, por Alba Tous (presidenta), Salvador Tous (presidente honorífico), Rosa Oriol (vicepresidenta y directora creativa de la marca), Rosa Tous (directora de Relaciones Institucionales), Marta Tous (directora de Diseño y Producción), Laura Tous (a cargo del grupo inversor familiar). Rosa Oriol, afirmó que “para poder ser una empresa familiar, sabíamos que teníamos que actuar como una piña”. Este apego es quizá lo que hizo que al final todas decidieran formarse en el sector y hayan estudiado gemología, grabado de metales, joyería y esmaltes en Los Ángeles, en Lausana y en Madrid, y negocios en el IESE.
Para los Tous, el relevo no es más que un proceso natural de su empresa familiar. Las hijas, con muchos años en la empresa, están más que preparadas para asumir las responsabilidades que hasta ahora se repartían Salvador y Rosa Tous. Y no son pocas. La empresa famosa por el “osito”, su emblema más conocido, ha tenido un crecimiento espectacular en los últimos tiempos que la ha llevado a abrir tiendas en Estados Unidos y los principales mercados de Europa y desarrollar nuevas gamas de productos.
Hoy las hijas saben exactamente cuál es su responsabilidad. “No estaban abandonadas, ni mucho menos: siempre han estado en la empresa, la vivieron desde pequeñas”, explica Rosa Oriol en una entrevista. Y sus hijas han afirmado más de una vez: “No sabemos dónde acaba la familia y dónde empieza la empresa, es difícil trabajar en familia, pero nos lo pasamos muy bien”.
Para el proceso de toma de decisiones se cuenta con un consejo de administración integrado por la familia más cinco consejeros. Esto siempre ayuda a “matizar y decidir bien”. Tres de los consejeros son de dentro de la empresa y los otros dos son proveedores con los que han crecido juntos durante años. En ese sentido, “hemos querido valorar a la gente que siempre ha estado con nosotros”.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
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