Mortalidad de la empresa familiar (I)

La importancia de planificar adecuadamente la sucesión de la empresa familiar en el tránsito de la primera a la segunda generación es vital. Basadas en la información que tradicionalmente se expone para explicar este punto, el 70% de las Empresas Familiares desaparecen o dejan de ser familiares en ese momento. Es el momento más peligroso para la supervivencia de las Empresas Familiares.

Estos datos afectan de una manera muy especial la situación actual de la economía española, ya que, según un estudio del profesor Miguel Ángel Gallo, de IESE, alrededor del año 2000 el 40% de las Empresas Familiares españolas habrían completado su proceso de sucesión de primera a segunda generación, con la incorporación de los hijos del fundador a la empresa.

Si el tránsito de la primera a la segunda generación ha tenido éxito, la empresa familiar todavía tendrá que enfrentarse a la sucesión en las generaciones futuras. Estos retos, aunque estadísticamente no resulten tan traumáticos como el primero, son también importantes: sólo el 15% de las Empresas Familiares sobreviven en la tercera generación. No obstante, si comparamos este dato con el de las empresas no familiares, nos damos cuenta que es muy similar y que solo un 15% sobreviven 70 años después de su creación. Por ello hay que buscar la clave de estos datos en las causas de la mortalidad, y en el caso de las Empresas Familiares son muy identificables y ofrecen posibilidades reales de solución.

Según un estudio realizado por los profesores Adolf Vilanova y Alberto Gimeno, de ESADE, sobre una muestra representativa de Empresas Familiares, el 72% manifestaba haber tenido dificultad en la sustitución del líder familiar. Si buscamos las causas de estas dificultades, encontramos unas estadísticas muy reveladoras: según un estudio del profesor Gallo, en un 62% de los casos se deben a la falta de intereses comunes entre los familiares o la falta de compromiso de los familiares con la empresa; en un 25% se deben a problemas de armonía familiar; en un 10% a causas relativas a la madurez de la empresa o del sector; y sólo en un 3% de los casos se deben a problemas estrictamente financieros.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

El “Principio de la Libertad” en la Incorporación de los Hijos a la Empresa Familiar

Desde los inicios de los tiempos familia y trabajo han estado estrechamente ligados y, entre los eventos más importantes en la historia de cualquier empresa, la incorporación de la siguiente generación ha mantenido aun muchas de sus costumbres. Una de ellas es la gran pregunta que hasta ahora se ha hecho a sí mismo el fundador con respecto a este tema: “¿Cuál de mis hijos será el más capacitado, cuando entren a trabajar en la compañía?”, sin considerar en principio la opción de hacerles abiertamente la pregunta: “Hijos míos, ¿Os apetece entrar en la compañía de la familia o tenéis otras aspiraciones personales?”.

Esto, que quizás para algunos resulte una obviedad, para muchos otros no lo es. Hasta no hace muchos años la entrada de los hijos a la empresa era prácticamente obligatoria e incuestionable. Desde el nacimiento de sus vástagos el padre esperaba ansiosamente que los hijos creciesen para ayudarlo, a lo que los hijos respondían con sobrada obediencia y lealtad al destino que les imponían sus formas de vida.

Hoy en día, la sociedad en general se ha abierto a valorar de una forma positiva la variedad en las opciones de futuro de las nuevas generaciones, tanto a nivel profesional como personal. La libertad de decidir, ese don tan importante que tiene cada persona, sobre su propia realización, acepta que esta se produzca tanto dentro como fuera del negocio familiar. Cuando esta capacidad de decisión no está en manos de los hijos de las familias empresarias, las consecuencias inmediatas son la desmotivación, una baja autoestima y la falta de compromiso con el proyecto familiar.

Paralelamente a la planificación del desarrollo de la empresa, las familias empresarias tienen que plantearse cuáles de sus miembros tendrán acceso a la empresa y con qué criterios y condiciones. El acuerdo familiar acerca de este punto es esencial y debe generarse antes de los primeros conflictos que pueden aparecer en los casos descritos anteriormente. Sólo existe una fórmula correcta: la que pase por un consenso y una comunicación clara a todos los familiares, de forma que todos tengan conocimiento de las aspiraciones personales de cada miembro y de las reglas del juego que la familia asumirá.

El “Principio de Libertad” hace referencia a la otra cara de la moneda del trabajo en la familia: los hijos deben ser libres para buscar su realización, admitiendo sin problemas que se pueda producir fuera del ámbito de la empresa familiar. Es un punto muy importante en la planificación del futuro de la empresa y se debe tener cuidado de no caer en el error de proyectar el entusiasmo en forma de presiones involuntarias sobre las nuevas generaciones.

Artículo para el periódico "Información" de la Cámara de Comercio de Bilbao, noviembre de 2008.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

Debilidades de la empresa familiar (VII)

Profesionalización

El talento y las capacidades de los profesionales que trabajan en la empresa son un factor de éxito esencial, y las empresas familiares suelen tener dificultades en captar el interés de profesionales competentes, sean o no familiares. Dos son los motivos principales: en primer lugar, se supone que la empresa familiar, a lo largo de las generaciones, pierde parte del espíritu emprendedor de los fundadores y ofrece, por lo tanto, poco atractivo a un profesional externo ambicioso; y, por otro lado, es frecuente que los cargos de máxima responsabilidad estén reservados únicamente a los miembros de la familia, de manera que el profesional externo puede ver su progresión limitada desde el principio.

Profesionalizar la empresa familiar implica considerar simultáneamente los aspectos familiares y empresariales, incluso en los aspectos de carácter más emocional y los de carácter más empresarial. Aunque es importante distinguir entre los diferentes ámbitos, como pueden ser el consejo de familia, el consejo de accionistas o el comité de dirección para evitar la superposición entre las cuestiones familiares y las cuestiones empresariales.

Ejemplo: Ikusi Ángel Iglesias S.A.

Ikusi Ángel Iglesias S.A. es un grupo empresarial ubicado en Donostia fundado en 1949 por Ángel Iglesias, quien comenzó sus actividades en el campo de la electrónica y de la comunicación.

Según la historia publicada en Wikipedia, “son los tiempos de la llegada de la señal de televisión a los hogares españoles y de la aparición de los pequeños electrodomésticos. Todo ello representa oportunidades de negocio que la nueva empresa sabe aprovechar de la mano de un fundador con mente abierta y con un equipo de trabajadores pioneros, igualmente ilusionados”.

En los años 60 la empresa crea un avanzado Departamento de I+D+i, que le permite enfrentar las siguientes dos décadas diversificando su actividad, “incluyendo las tecnologías para la seguridad, los sistemas de información al público, los equipos de control remoto para grúas y los sistemas de tele-medida para consumos domésticos de energía y otros servicios; se incorporan tecnologías emergentes y se intensifica la diversificación de productos y servicios, una forma de actuar que ha acompañado a Ikusi hasta la actualidad. El motor del crecimiento de la empresa son los departamentos de I+D+i, que ya en 1989 desarrollan los primeros productos con tecnología de fibra óptica, los sistemas expertos…”

En los años 90, la compañía potencia su internacionalización “lo que le permite consolidar una presencia activa y protagonista en el mercado mundial de las tecnologías de la comunicación. A día de hoy, cuenta con filiales en Alemania, Australia, Chile, Colombia, Emiratos Árabes Unidos, Francia, México, Portugal y Rusia, y con múltiples delegaciones que hacen posible que sus servicios y productos estén presentes en más de 90 países de todo el mundo”.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Debilidades de la empresa familiar (VI)

Rivalidades familiares

Del mismo modo que los vínculos familiares y la gran implicación emocional que se produce entre los miembros de una familia empresaria pueden llevarla a la unidad y ser, por lo tanto, un elemento muy importante de fortaleza de la empresa, también se da el caso contrario. Las envidias, las diferencias, los conflictos subterráneos y los rencores que muchas veces están presentes en las relaciones familiares pueden ser un elemento altamente destructivo en las familias empresarias.

La forma en que la empresa familiar actúa ante los conflictos determinará la medida en que la familia y la empresa puedan ser sanas y fuertes. Las rivalidades familiares acaban provocando el deterioro de las relaciones, del diálogo, de la confianza, y el progresivo deterioro del compromiso y el entusiasmo por el proyecto empresarial compartido.

Ejemplo: Televisa

La empresa familiar Televisa (México), de la familia Azcárraga, encabeza uno de los mayores conglomerados de medios de comunicación de América Latina. Sus productos se venden en Argentina, Estados Unidos, Rusia o España. El nieto del fundador, Emilio Azcárraga Jean, ha puesto orden en la casa.

Cuando en 1997 Emilio Azcárraga Jean se convirtió en el nuevo presidente y director ejecutivo del Grupo Televisa tras la muerte de su padre, Emilio Azcárraga Milmo, muchos analistas dudaron de que la tercera generación de Azcárraga estuviera en condiciones de dirigir la empresa familiar.

Los primeros dos años al frente de Televisa no fueron fáciles para Azcárraga Jean, de 31 años. Los índices de audiencia caían en picado y la empresa pasaba por problemas financieros, agudizados por una enorme deuda del holding propietario.
Además, los accionistas, entre ellos miembros de su familia y antiguos amigos y asesores de su padre, se encontraban enzarzados en una lucha de poder digna de las complicadas intrigas de los culebrones de la propia Televisa.

Azcárraga Jean logró superar los obstáculos, negoció acuerdos con varios de los accionistas, introdujo una nueva dirección reconocida por su astucia comercial y profesionalidad redujo los costes y renegoció más de mil millones de dólares en deudas.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Debilidades de la empresa familiar (V)

Jubilación oportuna

En coherencia con el punto anterior, cuando el líder de la empresa familiar se resiste a jubilarse y no planifica correctamente el proceso de su sucesión, la continuidad de la empresa corre un riesgo muy grave.

Ejemplo: los líderes de los grupos Borges y Planeta

Antoni Pont Amenós, a sus 68 años y siendo presidente del Grupo Borges, líder de la producción y la comercialización de aceites comestibles y frutos secos en España, comunicó a la prensa con varias semanas de antelación que dejaría las tareas ejecutivas de la empresa para ceder el relevo a las nuevas generaciones de la familia Pont. En ese momento, el grupo catalán estaba formado por un holding de unas cincuenta empresas, la mayoría de ellas relacionadas con el sector alimentario.

En sus declaraciones explicó cómo se prepara la sucesión del máximo ejecutivo de un holding de capital totalmente familiar. "En las próximas semanas anunciaremos públicamente a la prensa que mis tareas pasarán a un segundo plano con el objetivo de dejar el relevo a las nuevas generaciones familiares, a la juventud".

Por su parte, José Manuel Lara Bosch, presidente de Grupo Planeta, anunció su retirada al cumplir los 70. "Tras los 70, ser presidente sólo sirve para que te saquen en procesión", dijo en un comunicado público durante un desayuno informativo dedicado a la necesidad de adaptación de las empresas, y detalló que abandonaría sus funciones ejecutivas en un plazo de siete años posteriores al anuncio.

En su opinión, a esa edad no se puede ser presidente ejecutivo porque la continuidad de un directivo al frente de la empresa es negativa para su actividad. Añadió que "es muy romántico ver a esos propietarios que mueren en la empresa, pero es malo porque retienen el poder y eso ralentiza la toma de decisiones".

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Debilidades de la empresa familiar (IV)

Sucesor Competente

Aunque pueda parecer evidente, el sucesor en el liderazgo de una empresa familiar tiene que ser una persona competente, con la formación y la experiencia adecuadas, y con todas las capacidades necesarias para conducir con éxito la empresa familiar durante los siguientes veinte o treinta años. Es frecuente que las familias empresarias no sean del todo objetivas en este aspecto y se dejen condicionar por elementos afectivos y emocionales en escoger al sucesor. Cuando la elección del sucesor está condicionada simplemente por su nacimiento y no por sus méritos y sus capacidades, no se garantiza que sea la persona más competente, y por consiguiente, se puede poner en peligro la supervivencia de la empresa.

Ejemplo: la entrada de los hijos de Las Chafiras

Hace unos 30 años, Carlos González Toledo, decidió apostar por el sur de Tenerife. Dejó su trabajo de jefe de compras en una constructora e instaló una empresa para atender una zona que hasta entonces tenía un escaso desarrollo. Hoy, Las Chafiras, la zona donde se encuentra la sede de la empresa, es el segundo polígono más importante de la isla.

A los pocos años de creación, el fundador decidió incorporar a sus tres hermanos, quienes se reparten el 34% de la empresa. Marcos es uno de los seis hijos del fundador. Estudió marketing y comunicación en la Universidad de Barcelona. Trabajó un tiempo en la capital catalana en una empresa de comunicación y, actualmente, trabaja en el departamento de marketing del Auditorio de Tenerife. En una entrevista respondió a las siguientes preguntas:

Usted y sus cinco hermanos, todos profesionales, no trabajan en la empresa familiar, ¿por alguna razón en particular?

“Estamos esperando a que se redacte el protocolo familiar. Tanto nosotros como mis primos (10 miembros de segunda generación) no hemos querido entrar en la empresa para evitar problemas y malentendidos. Todos estamos vinculados a temas empresariales. Y me atrevería a afirmar que todos tenemos en mente, en su día, incorporarnos o participar como colaboradores. Siempre nos han inculcado un enorme amor a la empresa y para nosotros sería un lujo poder prestarle nuestros servicios.
¿En qué etapa se encuentra el proceso de redacción del protocolo?

“Ahora mismo se están definiendo los perfiles de trabajo, los puestos de la empresa, y cuando esté listo se creará un consejo familiar para poner en marcha el protocolo. Empezamos hace un año y en seis o siete meses habremos acabado esta primera fase. El proceso entero suponemos que tardará un par de años. Ha sido una decisión meditada y creo que, si definimos con el máximo rigor todos los puntos del protocolo, no habrá problemas de entendimiento. Además, mis padres siempre han tenido interés en que la formación práctica la adquiriéramos en otras empresas. Y creo que es algo que nos está beneficiando”.

¿Cómo se ha aplicado la profesionalización en la empresa?

“Está presente en todos los niveles. La idea de crear perfiles y tareas es precisamente para que, si en el futuro alguno de nosotros quiere entrar, conozca las aptitudes que se exigen. La profesionalización es la única forma de que en un futuro la empresa pueda estar donde queremos y avanzar. Lo tenemos todos muy claro”.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.