Los Cinco Grandes Temas: Patrimonio (V y final)

• Cuándo y cuánto

A la hora de sentarse a hablar del dividendo, los dos aspectos principales que habrá que ordenar se refieren a la cantidad de beneficios que se destinará a los dividendos, y a qué edad los accionistas familiares pueden empezar a recibirlos. Es sabido que muchos de los fundadores ceden a los hijos la nuda propiedad de las acciones en vida, reservándose para ellos los poderes políticos y económicos inherentes a las acciones en usufructo. Esta es una pregunta muy personal, muy ligada a la cultura y a los valores de la familia que ha suscitado diversas opiniones entre los expertos.

• Flexibilidad y lógica económica

Lo más recomendable es acordar el porcentaje de beneficios que se repartirá entre los accionistas, teniendo en cuenta siempre que la cifra tiene que ser económicamente viable para la empresa y suficiente para la familia. Este acuerdo familiar tendrá que ser flexible, ya que a veces será necesario no repartir los beneficios debido a necesidades extraordinarias de capital por parte de la empresa.

En la aceptación de unas reglas del juego justas y flexibles juegan un papel muy importante la unión familiar y el compromiso con el proyecto empresarial por parte de los accionistas familiares. Estas, como sabemos, son actitudes fundamentales que hay que fomentar activamente e ir construyendo día a día en el ámbito de la organización de la familia empresaria.

• Derechos del accionista

El reparto de dividendos, igual que la venta de acciones, son derechos del accionista que no todos los empresarios familiares y miembros de familias empresarias entienden igual. ¿El dividendo es un derecho del accionista, y por tanto de cumplimiento exigible y obligado? ¿O un premio que a veces llega y otras no, en función de lo que decidan los líderes gestores de la empresa?

Algunos accionistas pasivos se encuentran atrapados en culturas familiares en las que plantear que se haga un reparto de dividendos es un tema tabú y genera un escándalo familiar.

Ejemplo: Barilla. El patrimonio en manos de la familia a pesar de todo.

La pasta Barilla nació en 1877 en un pequeño almacén de pan y pasta que producía hasta 50 kilos diarios. Una cantidad nada insignificante para un pequeño negocio, pero insuficiente para cubrir la cada vez mayor demanda de los parmesanos. Pero los cambios requieren tiempo y tuvieron que esperar hasta 1910 para dar el gran paso: finalizar el proceso artesanal y empezar con la producción industrial.

En 1936, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, la planta de Parma con 700 trabajadores producía 800 quintales de pasta y 150 de pan diariamente. La guerra frenó la expansión, que no comenzó hasta 1947, con una red de transportes que cubría todo el territorio nacional.

En 1971 y en vista del crecimiento de Barilla, la multinacional americana W. R. Grace compró un paquete mayoritario a la familia Barilla y asumió el control. El negocio familiar llegaba a su fin. Pero por poco tiempo. En 1979, un nuevo golpe de timón. La familia Barilla recompró la participación en la empresa. El volumen de ventas era sólido y la empresa creó Barilla Francia, la primera sociedad en el extranjero.

El crecimiento no se detuvo. Y la familia fue adquiriendo importantes empresas de alimentación italianas que reforzaban el concepto del mayor fabricante de alimentación de Italia. Actualmente Barilla se encuentra en la cuarta generación, que encabeza Guido junto a Luca, Paolo y Emanuela.

Desde 1993, la empresa está controlada por Guido Barilla, bisnieto del fundador quien ha apostado por una fuerte internacionalización de la empresa y la compra de negocios en el resto de Europa. Guido Barilla ha demostrado ser un gran administrador del negocio familiar. Durante estos años ha arrebatado cuota de mercado a marcas clásicas como Buitoni o Ronzoni y se ha convertido en líder absoluto incluso en el mercado estadounidense, el mayor del mundo.

Pero la empresa también ha tenido momentos complicados en los que Guido siempre ha sabido cómo actuar. En 1995, en una situación complicada, no dudó en buscar un profesional del sector y contrató a un ex alto directivo de Procter & Gamble para organizar el negocio. En sólo tres años, redujo los costes, mejoró las actividades de marketing y estableció presencia física de la empresa en EE.UU. con una planta en Iowa.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.