¿En qué momento o etapa debe planificarse la formación de los sucesores?
La planificación debe comenzar tan pronto se identifiquen los posibles sucesores, no importa en qué momento de su empresa se encuentre. A menudo, las intensas implicaciones emocionales inherentes al proceso esconden el hecho de que la capacidad de gestionar con éxito la empresa sólo tiene que ver con las propias aptitudes, la formación, la experiencia, el interés, la ilusión y el compromiso del candidato a sucesor. Por ello es necesario valorar a los sucesores con criterios objetivos.
En una empresa familiar en los primeros años de desarrollo puede haber coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección pero, conforme a su evolución y al cambio de los entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades estratégicas y directivas. La propiedad se puede alcanzar por herencia pero la capacidad no se transmite del mismo modo.
El proceso de formación debe incluir no sólo el aprendizaje de los conocimientos teóricos-académicos de la profesión más adecuada a los puestos de dirección de la empresa, también deben considerarse un plan de carrera dentro de la empresa que guíe al candidato a través de las diferentes funciones y departamentos de la compañía, preferiblemente de la mano de un mentor.
La planificación de los detalles debe involucrar a todos aquellos familiares sensibles a los cambios en la empresa familiar (empleados y accionistas, actuales y futuros). La falta de una profunda reflexión compartida con la familia sobre todos los aspectos imprescindibles del proceso lleva inevitablemente a poner en juego la continuidad y el crecimiento de la empresa así como la formación de sus futuros sucesores.
¿Cómo debe afrontarse el protocolo de planificación de sucesión?
Lo más importante es no dejarse llevar por la inercia que arrastran los errores frecuentes de la sucesión:
Confundir propiedad y gestión: no todos los propietarios tienen que estar en la gestión y en la dirección de la empresa por el solo hecho tener acciones de la compañía a su nombre.
Confundir propiedad y capacidad: en los procesos de sucesión de las Empresas Familiares, uno de los errores más frecuentes es la falsa suposición de que las capacidades y las aptitudes profesionales del fundador se heredan juntamente con las acciones de la empresa.
Confundir el documento final con la importancia del proceso: la riqueza al grupo y el verdadero aporte del protocolo familiar radica en la serie de experiencias que los miembros de la familia comparten mientras se discuten las normas que regirán sus relaciones a través del documento final conocido como protocolo familiar.
Retrasar la jubilación: muchos empresarios familiares, especialmente los fundadores, retrasan sin necesidad y sin justificación alguna el momento de su jubilación, se niegan a poner en marcha el proceso o sencillamente lo frenan con argumentos poco sólidos, como por ejemplo “disfruto tanto con el trabajo”, “no me veo haciendo otra cosa”, “la empresa no será nada sin mi”, o la más peligrosa de todas “a mi no me pasará nada de eso”.
Entrevista realizada en diciembre de 2008 para el periódico "Entre Mayores", Vigo, España.
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