Los Cinco Grandes Temas: Gobierno (I)

El poder, entendido como la manera de ejercer la capacidad de decisión en el marco de una empresa familiar, es otro de los grandes temas que es necesario planificar y regular. Concretamente, hay que establecer las funciones y la relación entre la propiedad, la gestión y los órganos de gobierno, y afecta de una manera muy especial a aquellas empresas familiares con una dimensión, una estructura y una organización complejas.

a) Propiedad y gestión

El gobierno de la empresa tiene la responsabilidad de establecer la estrategia y las grandes líneas de actuación, velando por su cumplimiento para preservar la propiedad. En casos de empresas familiares complejas, es recomendable que sean diferentes miembros quienes ocupen cargos en la gestión y en el gobierno.

• Propiedad y gestión de la empresa

Los expertos recomiendan que la cultura familiar establezca con claridad la diferencia entre propiedad y gestión. Los propietarios tienen una serie de derechos y de obligaciones inherentes a la titularidad de las acciones. Las obligaciones de los gestores, en cambio, tienen que ver con sus responsabilidades en la ejecución de las grandes líneas de decisión marcadas por la propiedad.

Por este motivo, es vital que la gestión de la empresa familiar esté compuesta por los profesionales más adecuados (familiares o no), tanto por su formación y experiencia como por su rendimiento.

• Gestión y gobierno de la empresa

La gestión de la empresa familiar consiste en ejecutar las tareas necesarias para un buen funcionamiento en el día a día, cumpliendo las decisiones y objetivos ordenados por el gobierno de la empresa. El gobierno de la empresa familiar tiene la responsabilidad de establecer la estrategia y las grandes líneas de decisión de la empresa y velar por su cumplimiento. Los responsables del gobierno no pueden ser los mismos que los responsables de la gestión, y el ámbito donde se toman las decisiones no puede ser el mismo que donde se desarrolla el día a día.

El órgano de gobierno natural en una sociedad mercantil es el Consejo de Administración, que sigue siendo una de las asignaturas pendientes de la empresa familiar. Los accionistas tienen derecho a ser representantes y a formar parte del Consejo, pero es recomendable que se lleve a cabo un proceso de profesionalización, de forma que los familiares accionistas que integren el órgano de gobierno tengan la formación suficiente, un conocimiento amplio de la empresa y del sector y unos conocimientos financieros y contables mínimos, para que su aportación sea positiva y valiosa.

• Heredar acciones o heredar capacidades

Como se ha visto anteriormente, es importante que las familias empresarias entiendan que las capacidades suficientes para formar parte de los órganos de gestión o de gobierno no son heredables necesariamente. Siempre que la familia se pueda dotar de profesionales que estén a la altura de las exigencias de las responsabilidades de los cargos disponibles, su ingreso o permanencia en estos órganos tiene una justificación. Ser propietario o tener acciones de la empresa (que sí se pueden heredar), implica al menos una formación básica que permita tener una visión con un criterio que aporte calidad a la toma de decisiones sobre la propiedad.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Entrevista a Manuel Pavón Sáez con motivo del lanzamiento del libro "Empresas Familiares de Hermanos" (II y final)

¿Qué papel tienen en el panorama general de empresas?

En base a un estudio que presentamos hace un par de años, nos dimos cuenta que un 71%de las empresas que solicitaban nuestros servicios de consultoría eran aquellas a las que podíamos definir como empresas de segunda generación, o lo que se conoce como una “sociedad de hermanos”.

Hay diferentes cuestiones que en el libro se plantean que me gustaría trasladarle para que brevemente me las responda:

¿Están satisfechos los hermanos con sus relaciones de empresa familiar?

En líneas generales sí, las mujeres más que los hombres: ellas un 81%, ellos un 74%.

¿Éstas relaciones favorecen u obstaculizan el funcionamiento de la empresa?

Depende de la condición de cada individuo y de cada caso. Por ejemplo, según si se trabaja o no en la empresa familiar, se tiene una percepción distinta sobre el grado de interferencia que ejercen las relaciones establecidas por los hermanos: los que trabajan en la empresa familiar manifiestan tener menores niveles de interferencia.

¿Cuáles son las claves del éxito para el trabajo en equipo?

El contacto frecuente, las relaciones armoniosas y los valores comunes, favorecen la autonomía en la toma de decisiones.

La autonomía en la toma de decisiones, la sana relación con los familiares políticos y los ratos de ocio compartido ayudan a la buena comunicación.

Finalmente, la buena comunicación y la solidaridad ante los problemas, determinan el desarrollo del trabajo en equipo.

¿Las relaciones con los familiares políticos son un obstáculo?

A pesar de que, tradicionalmente, se ha pensado que las relaciones con los familiares políticos son un factor de riesgo para la continuidad de las empresas de hermanos, los hermanos y hermanas que han participado en este estudio no consideran que las relaciones con sus cónyuges ejerzan un grado de influencia importante sobre su capacidad para trabajar en equipo y su nivel de satisfacción respecto a la relación con sus hermanos.

¿Finalmente, que conclusiones saca?

Hermanos satisfechos con sus relaciones en la empresa familiar es igual a hermanos comprometidos y motivados con el proyecto empresarial. Cuatro elementos básicos suman a esta ecuación: comunicación, unión, valores compartidos y trabajo en equipo.

¿Ha quedado algo en el tintero susceptible de analizar?

Una dimensión interesante que nos gustaría explorar tiene que ver con la forma en cómo se relacionan estos equipos de hermanos con directivos no familiares en la empresa, sus características, retos y ventajas. Sería interesante examinar la forma de conducta de estas relaciones y determinar los puntos que las potencian o, por el contrario, las restringen.

¿Tiene algún otro estudio entre manos?

En estos momentos estamos desarrollando algunas investigaciones en paralelo a nuestro trabajo de consultoría, que tienen que ver con el estudio del comportamiento e interrelación de algunos de los diferentes protagonistas del complejo sistema relacional de la empresa familiar, cuyos resultados esperamos que saldrán a la luz a lo largo del próximo año.

Entrevista publicada originalmente en Indicador d'Economia.

Entrevista a Manuel Pavón Sáez con motivo del lanzamiento del libro "Empresas Familiares de Hermanos" (I)

¿Cómo nace la idea de este libro?

Las empresas familiares constituyen el núcleo del tejido empresarial español y, en consecuencia, de la riqueza y el empleo que genera la iniciativa privada en este país. La gestión de las relaciones entre sus miembros es el mayor desafío a la hora de garantizar la supervivencia de la compañía. De ahí que hayamos querido analizar la cuestión a través de una investigación que pretende establecer las claves del éxito de las compañías de hermanos y los factores que pueden llevarlas al fracaso.

¿Por qué un trabajo sobre las relaciones entre hermanos en las empresas familiares?

La idea de realizar un estudio en empresas familiares de hermanos era por sí misma novedosa, ya que hasta la fecha no existen publicaciones similares en todo el mundo, menos aun aquellas que analizan los aspectos que se denominan “soft” en las organizaciones, y que son precisamente a nuestro juicio, los más difíciles de analizar y trabajar: las relaciones entre los individuos y sus dimensiones más humanas.

¿Qué trabajo de campo se ha hecho?

El estudio se ha basado en el análisis de cuestionarios realizados a más de 200 hermanos y hermanas pertenecientes a empresas familiares. La recopilación de esta información se hizo en los talleres de formación especialmente diseñados para ellos y que estuvimos organizando en diferentes ciudades de toda España durante los últimos 18 meses.

¿Qué territorio es el que recorre este estudio?

En él se exploran en profundidad aspectos tan importantes como el liderazgo, la comunicación, la sucesión y los valores que se establecen entre hermanos y que determinan muchas de las dinámicas que típicamente les identifican. En opinión de muchos, las empresas de hermanos tienen todas las de perder. La dificultad para gestionar la rivalidad y los celos entre los hermanos, son percibidas como uno de los principales obstáculos. Y eran precisamente estas dificultades las que quisimos explorar.

¿Qué características comunes presentan las empresas familiares de segunda generación?

Existen numerosos ejemplos que apoyan la idea de que los hermanos pueden estar capacitados para hacer crecer sus compañías mediante la puesta en marcha de algunos procesos que han demostrado ser muy eficaces para potenciar el trabajo en equipo. Algunas claves de éxito que se alinean con este objetivo son:

1. Buscar la complementariedad: cada uno es valorado y reconocido por lo que puede aportar al grupo. Las soluciones son más efectivas en la medida de que incluyen diferentes puntos de vista.

2. Consensuar los objetivos y los valores que deben regir las relaciones en la familia y en la empresa.

3. Trabajar incansablemente para lograr un modelo de comunicación basado en la apertura y la expresión directa y clara de las expectativas, intereses y necesidades de sus miembros.

4. A la hora de resolver problemas no recurrir a los padres. Es más viable alcanzar una solución en la que todos se sienten en igualdad de condiciones.

5. Compromiso con un modelo de liderazgo que busca la excelencia empresarial: ser capaces de elegir al líder que mejor protege los intereses de todos.

Los Cinco Grandes Temas: Patrimonio (V y final)

• Cuándo y cuánto

A la hora de sentarse a hablar del dividendo, los dos aspectos principales que habrá que ordenar se refieren a la cantidad de beneficios que se destinará a los dividendos, y a qué edad los accionistas familiares pueden empezar a recibirlos. Es sabido que muchos de los fundadores ceden a los hijos la nuda propiedad de las acciones en vida, reservándose para ellos los poderes políticos y económicos inherentes a las acciones en usufructo. Esta es una pregunta muy personal, muy ligada a la cultura y a los valores de la familia que ha suscitado diversas opiniones entre los expertos.

• Flexibilidad y lógica económica

Lo más recomendable es acordar el porcentaje de beneficios que se repartirá entre los accionistas, teniendo en cuenta siempre que la cifra tiene que ser económicamente viable para la empresa y suficiente para la familia. Este acuerdo familiar tendrá que ser flexible, ya que a veces será necesario no repartir los beneficios debido a necesidades extraordinarias de capital por parte de la empresa.

En la aceptación de unas reglas del juego justas y flexibles juegan un papel muy importante la unión familiar y el compromiso con el proyecto empresarial por parte de los accionistas familiares. Estas, como sabemos, son actitudes fundamentales que hay que fomentar activamente e ir construyendo día a día en el ámbito de la organización de la familia empresaria.

• Derechos del accionista

El reparto de dividendos, igual que la venta de acciones, son derechos del accionista que no todos los empresarios familiares y miembros de familias empresarias entienden igual. ¿El dividendo es un derecho del accionista, y por tanto de cumplimiento exigible y obligado? ¿O un premio que a veces llega y otras no, en función de lo que decidan los líderes gestores de la empresa?

Algunos accionistas pasivos se encuentran atrapados en culturas familiares en las que plantear que se haga un reparto de dividendos es un tema tabú y genera un escándalo familiar.

Ejemplo: Barilla. El patrimonio en manos de la familia a pesar de todo.

La pasta Barilla nació en 1877 en un pequeño almacén de pan y pasta que producía hasta 50 kilos diarios. Una cantidad nada insignificante para un pequeño negocio, pero insuficiente para cubrir la cada vez mayor demanda de los parmesanos. Pero los cambios requieren tiempo y tuvieron que esperar hasta 1910 para dar el gran paso: finalizar el proceso artesanal y empezar con la producción industrial.

En 1936, en vísperas de la Segunda Guerra Mundial, la planta de Parma con 700 trabajadores producía 800 quintales de pasta y 150 de pan diariamente. La guerra frenó la expansión, que no comenzó hasta 1947, con una red de transportes que cubría todo el territorio nacional.

En 1971 y en vista del crecimiento de Barilla, la multinacional americana W. R. Grace compró un paquete mayoritario a la familia Barilla y asumió el control. El negocio familiar llegaba a su fin. Pero por poco tiempo. En 1979, un nuevo golpe de timón. La familia Barilla recompró la participación en la empresa. El volumen de ventas era sólido y la empresa creó Barilla Francia, la primera sociedad en el extranjero.

El crecimiento no se detuvo. Y la familia fue adquiriendo importantes empresas de alimentación italianas que reforzaban el concepto del mayor fabricante de alimentación de Italia. Actualmente Barilla se encuentra en la cuarta generación, que encabeza Guido junto a Luca, Paolo y Emanuela.

Desde 1993, la empresa está controlada por Guido Barilla, bisnieto del fundador quien ha apostado por una fuerte internacionalización de la empresa y la compra de negocios en el resto de Europa. Guido Barilla ha demostrado ser un gran administrador del negocio familiar. Durante estos años ha arrebatado cuota de mercado a marcas clásicas como Buitoni o Ronzoni y se ha convertido en líder absoluto incluso en el mercado estadounidense, el mayor del mundo.

Pero la empresa también ha tenido momentos complicados en los que Guido siempre ha sabido cómo actuar. En 1995, en una situación complicada, no dudó en buscar un profesional del sector y contrató a un ex alto directivo de Procter & Gamble para organizar el negocio. En sólo tres años, redujo los costes, mejoró las actividades de marketing y estableció presencia física de la empresa en EE.UU. con una planta en Iowa.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Los Cinco Grandes Temas: Patrimonio (IV)

c) El dividendo

Junto con la venta de acciones, el reparto de dividendos es una de las cuestiones más conflictivas en las familias empresarias, especialmente en aquellas que se encuentran ya en segunda generación y en las que, por tanto, hay un grupo de hermanos accionistas. Plantearse este tema y llegar a acuerdos y políticas justas, tanto para los accionistas como para la propia empresa, es una de las tareas más importantes que han de llevar a cabo los accionistas familiares.

• Accionistas activos vs. accionistas pasivos

Son accionistas activos aquellos que trabajan en la gestión de la empresa, suelen priorizar los intereses de la empresa y reinvertir los beneficios en su propia expansión por ser una fuente de financiación gratuita y parte importante del éxito de muchas empresas familiares. Además, suelen tener un buen salario y ser reacios al reparto de dividendos.

Por otro lado, los accionistas pasivos son los que no participan en la gestión, tienen un claro interés en disfrutar de los rendimientos económicos de su patrimonio conservando la propiedad de las acciones. Además, es posible que no tengan ingresos suficientes para mantener cierto nivel de vida y por tanto pueden necesitar que se repartan dividendos y, de no ser ello posible, quizás vender sus acciones.

El reparto de dividendos, cuando no está bien resuelto, enfrenta a los accionistas activos y a los pasivos, que tienen puntos de vista e intereses opuestos respecto al destino de los beneficios de la empresa. Estos conflictos aparecen en familias empresarias en que no se han establecido sistemas de información y participación de los accionistas y la familia en la empresa.

La solución más recomendable es buscar un acuerdo razonable y equilibrado sobre el porcentaje de beneficios que se repartirá en dividendos, teniendo siempre en cuenta que este debe cumplir siempre dos condiciones: que sea económicamente viable para la empresa y que sea suficiente para la familia.

También es aconsejable que la familia empresaria aborde el tema del reparto de dividendos cuando no haya conflictos de intereses, lo cual facilita llegar a acuerdos y establecer reglas acordadas por todos los accionistas. Por ejemplo, los accionistas podrán establecer cuándo es el mejor momento para el reparto de dividendos, no siempre hay que esperar a la tercera edad para gozar de los dividendos del patrimonio familiar. Es conveniente establecer reglas claras en cuanto a las condiciones; la empresa familiar podrá repartir dividendos cuando ciertas condiciones económicas del negocio se cumplan. La idea no es crear un vicio o costumbre que pueda perjudicar la funcionalidad del negocio familiar, sino pautas claras y compartidas respecto el reparto de beneficios a sus accionistas.

• Los “ricos virtuales”

Los “ricos virtuales” es una expresión que ha hecho fortuna en el campo de la empresa familiar. Se refiere a aquellos accionistas pasivos que ni reciben dividendos ni pueden vender las acciones por falta de acuerdos y políticas al respecto entre el grupo de accionistas familiares. Muchas veces son quienes inician el conflicto y ponen presión en el sistema cuando “exigen su parte del pastel” y si no se les satisface, se plantean vender las acciones.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Los Cinco Grandes Temas: Patrimonio (III)

• Libertad o traición

En primer lugar, hay que saber si la cultura y los valores de la familia empresaria tienden a considerar la venta de acciones por parte de los familiares como un ejercicio de la libertad personal perfectamente aceptada, o bien si esta se considera una traición a la familia y a la memoria del fundador. Es una cuestión trascendente, especialmente si tenemos en cuenta que pueden haber familiares accionistas que no tienen la voluntad firme de serlo, pero a los que un sistema demasiado rígido en este sentido puede impedirles vender sus acciones. Si esta situación se da, estos accionistas no tendrán ni el entusiasmo ni el compromiso necesarios para la empresa familiar.

En cualquier caso, es importante establecer los mecanismos necesarios para que cualquier familiar pueda vender sus acciones de la empresa si no tiene voluntad de ser accionista. Así, un sistema de transmisión demasiado rígido provoca que el accionariado esté compuesto por socios “cautivos” que no aportan ni el entusiasmo ni el compromiso necesario a la empresa y que, por tanto, puedan suponer un lastre para su desarrollo.

• Pactos y limitaciones

Para establecer un marco jurídico y evitar conflictos con accionistas incómodos con su posición, la familia ha de establecer una serie de pactos y limitaciones para reglamentar y facilitar la venda de acciones. En este sentido, el precio o la valoración de las acciones en el momento de la venta es uno de los aspectos más importantes que hay que regular. En las empresas, al cotizar en mercados bursátiles, el precio no tiene un valor objetivo y es frecuente que el Protocolo Familiar establezca las técnicas que hay que utilizar para valorar las acciones. Un esquema habitual es recurrir a la valoración por parte de una empresa o profesional independiente en base a diversos criterios usuales en el mercado, y establecer que el precio sea un promedio de los resultados.

En cuanto a las limitaciones, son frecuentes los pactos que tienen por objetivo que la propiedad de las acciones quede en el ámbito de la familia, de manera que se establezcan unas órdenes de preferencia a favor de los familiares y de la propia empresa. Así, hay pactos que priorizan la venta a los hermanos o, en el caso de la tercera generación, la venta a los miembros de la propia rama familiar.

• Liquidez mayor y liquidez menor

La liquidez mayor se refiere al fondo de capital que muchas empresas familiares mantienen para hacer frente, sin tener que recurrir a la financiación externa, a adquisiciones de paquetes de acciones en caso de que ningún familiar ejecute su preferencia. La liquidez menor es la que necesita la empresa familiar para su funcionamiento normal.

• Derechos del accionista

Aunque, en general, todo el mundo acepta que la libertad de vender es inherente al hecho de ser propietario de un bien, en el caso de las acciones de la empresa familiar, recibidas en herencia y que forman parte de un legado familiar, no todos los miembros de familias empresarias lo ven tan claro. Hay implicaciones emocionales que hacen que, en ocasiones, se de un tratamiento especial a las acciones heredadas, de manera que hay cargas morales, explícitas o implícitas, que asocian el hecho de vender a ser desagradecido o inmoral. En otras ocasiones, quien vende se aleja sin remedio del resto de la familia, o forma parte de ella pero permanece “en una categoría alta”.


Un ejemplo: Características de la propiedad en las empresas familiares del País Vasco

Los datos del estudio sobre la empresa familiar de Bizkaia realizado por la Cámara de Comercio de Bilbao en 2008 muestran que:

- En el 87,3% casos, el capital social de las empresas es puramente familiar.
- En el 80% de las empresas analizadas, el número de socios familiares se sitúa entre dos y cinco miembros.
- Predominan las empresas cuya propiedad está en manos de una única familia (60%).

Por su parte, de acuerdo con el estudio citado sobre la provincia de Gipuzkoa, la propiedad de las empresas familiares:

- Está formada en un 68% por capital netamente familiar, frente a un 20% de capital mixto. Un 16% de los encuestados no supo responder a esta cuestión.
- En las empresas de capital familiar, la propiedad está en manos de una sola familia en un 48,4% de los casos, de dos familias en un 26,4%, de tres en un 12,5% y en el 10,9% restante, en manos de cuatro o más familias.
- En el 70% de los casos, la propiedad está en manos de 2 a 5 accionistas, un 12% en manos de entre 6 y 10 accionistas, un 8% en un solo accionista y el restante 7% en más de 10 accionistas. Un 3% no contestó a este punto.
- Un 55% de los accionistas son activos, frente a un 45% de accionistas pasivos.

En ambos casos, cuando las familias comparten su capital, lo suelen hacer con entidades financieras, directivos o consejeros no familiares u otros trabajadores no familiares. En muy contadas ocasiones las muestras recogen empresas familiares con participación en la bolsa.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Los Cinco Grandes Temas: Patrimonio (II)

b) Venta de acciones y liquidez

Este es uno de los puntos centrales del patrimonio. La familia empresaria debe tener en cuenta la posibilidad de la venta de acciones por parte de los familiares, y ha de procurar que la empresa tenga liquidez suficiente para hacer frente a la compra de los paquetes de acciones vendidos, tanto para evitar la entrada de socios no familiares como para no imposibilitar al accionista que quiera vender. Es necesario, pues, establecer una serie de acuerdos que fijen el marco de transmisiones de las acciones, y prevenir todas las situaciones.

Si bien no se discute el derecho legal de los accionistas de una empresa familiar a vender sus acciones, este es un aspecto que suele ser fuente de conflictos en la familia empresaria. Es necesario responder a la siguiente pregunta: ¿Vender acciones de la empresa familiar es un derecho que cualquier familiar puede ejercer libremente o bien es una grave traición a la familia y a la empresa?

No nos sorprende comprobar que, en la mayoría de los casos, todo lo relativo a la compra-venta de las acciones de la empresa familiar provoca conflictos internos en la familia y es un tema difícil de abordar. ¿Por qué? Porque además del conflicto moral y familiar que ello puede suponer, también suelen haber obstáculos de tipo económico relacionados tanto con la valoración de las acciones como con la capacidad financiera de los familiares o de la propia empresa para comprarlas.

Por todo ello, es importante establecer normas para que un familiar pueda desprenderse de todas o parte de sus acciones sin dejar de pertenecer a la familia ni originar con ello un descalabro económico. La familia empresaria debe prever la liquidez suficiente para afrontar la compra de los paquetes de acciones en venta, tanto para evitar la entrada de socios no familiares como para hacer posible la salida del accionariado de los familiares que lo deseen. Para prever los conflictos, las familias empresarias deben establecer una serie de acuerdos que fijen el marco de transmisión de las acciones.