Mortalidad de la empresa familiar (II y final)

Vemos, pues, que las causas de mortalidad de la empresa familiar no se deben tanto a problemas financieros, de mercado u objetivamente económicos, sino que tienen mucho que ver con la relación entre la familia y la empresa. Por este motivo, la continuidad debe fomentarse a todos los niveles. Varias cooperativas o empresas de estructuras tipo franquicia (algunas de ellas multinacionales), como por ejemplo Schneider Electric, Euromadi, Milar o Seguros Catalana Occidente, se preocupan de dar formación sobre empresa familiar a sus distribuidores, mayoritariamente familias empresarias relacionadas con dichas empresa, para garantizar su continuidad y que la relación con la casa matriz perdure durante generaciones.

Ejemplo: Casademont

Fundada en 1956, la empresa familiar Casademont goza actualmente de un lugar de privilegio en el sector de los embutidos y también ha explorado con éxito otras áreas, como el vending. Poco a poco, Casademont se ha convertido en un importante grupo cárnico, con una cifra de negocio total cercana a los 250 millones de euros.

A continuación, reproducimos parte de una entrevista que concedió Adriana Casademont:

“Ser buena y ser hija del ‘jefe’ es difícil, es un camino complejo en el que se aprende mucho. Un padre es más estricto con un hijo que con un profesional, puede ser duro y protector a la vez. Además ha sido muy generoso conmigo al trazar este camino y saber hacer un buen tándem para crear un modelo empresarial que perdure a lo largo de las generaciones.

Ahora la empresa ha vivido la transición de pasar a la segunda generación y, al mismo tiempo, se ha convertido en una empresa familiar profesionalizada. Ha sido un trabajo duro, con más de un tropiezo, pero ha merecido la pena. Creo que no todo el mundo puede trabajar en una empresa familiar y tener éxito. Es quizás una de las grandes diferencias entre la empresa familiar y la multinacional”.

¿Cuál ha sido su fórmula para realizar una buena transición?
“No existe una fórmula mágica para la transición. Si llegamos a la tercera y cuarta generación significa que la primera y la segunda lo hemos hecho bien. Si queremos tener continuidad, no podemos olvidar nuestros orígenes.”

¿Cómo se plantea la familia la idea de mantener el negocio?

“Teníamos claro que queríamos ser una empresa familiar y también de ámbito europeo, sabíamos que los de la segunda generación heredábamos unas responsabilidades y también unas potencialidades. Queríamos una gestión profesionalizada con control familiar. Pero primero teníamos que hacer los deberes.”

Los deberes a los que se refiere Adriana Casademont eran definir los órganos de gobierno, elaborar un protocolo, un consejo asesor, un comité de dirección, etc. “Sabíamos que éramos una familia pero no sabíamos cómo reunirnos: pasamos un año diferenciando las tareas”, explica. “Finalmente, se decidió la creación de un consejo de familia de 8 miembros, que no incluye a los cónyuges para “inmunizarnos” en caso de que hubiera problemas maritales. También se redactó un protocolo familiar “que dejaremos a nuestros hijos” y la formación de un consejo asesor de cuatro personas de la familia y cuatro externos.”

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.