Es un grupo interesante que se presenta en empresas en las que el fundador ha querido premiar el soporte y la ayuda obtenida para directivos que han estado a su lado desde los inicios tirando hacia delante el proyecto y haciendo crecer la empresa. Los problemas aparecen cuando estos directivos se jubilan y dejan las acciones a sus descendientes, que ya no tienen la implicación con la empresa que originó la cesión de acciones, y deben convivir con los descendientes del fundador, que son accionistas mayoritarios.
Grupo 6: Trabajadores familiares no accionistas
Este grupo se crea a menudo en el tránsito generacional. Lo forman miembros de la nueva generación, los futuros accionistas y líderes de la empresa, que aún no tienen participación en el accionariado. Son, con mucha probabilidad, los futuros sucesores, y es necesario fomentar que tengan la formación, la experiencia y las capacidades suficientes para asumir el liderazgo de la empresa cuando llegue el momento. Es importante evitar rivalidades entre ellos, fomentando en todo momento una progresión tutelada dentro de la empresa y dando prioridad a los méritos de cada uno y a la igualdad de oportunidades.
Ejemplo: “Asumir la responsabilidad empresarial, familiar y social”
Opinión desde la posición de familiar, no accionista, con responsabilidades ejecutivas: Ramón Carbonell (segunda generación de Copcisa)
Desde mi punto de vista, la responsabilidad que tenemos con la propia empresa, es decir, con nuestra familia, con nuestros colaboradores, clientes, proveedores y con la sociedad está por encima de todo, ellos confían en nosotros y en la supervivencia de nuestra empresa. En nuestro caso, esto se traduce en la obligación de llevar a cabo una transición generacional ordenada y no traumática, seguir compitiendo en un mercado cada día más agresivo en costes, más cambiante a nivel legislativo (nuevas administraciones con nuevas competencias, nuevas disposiciones legislativas locales, autonómicas, estatales, europeas...), más sofisticado a nivel técnico y de gestión. Es una gran responsabilidad que nos ha llevado a esforzarnos en nuestra formación académica (y deberemos seguir estudiando toda nuestra vida), en nuestro comportamiento dentro y fuera de la organización. Todo ello no nos debe impedir llevar la empresa, algunas veces, por el camino más difícil si éste, a pesar de ser largo y tortuoso, nos lleva más lejos.
El mayor reto de mi generación (la segunda), es "fiscalizar" las actividades que la primera generación (en nuestro caso, una "locomotora") ha sido capaz de poner en marcha y sigue poniendo en marcha. Nuestro problema no es tanto encontrar buenas oportunidades de negocio (aunque de ello se ocupa perfectamente nuestro padre), sino quién llevará ese nuevo negocio y decidir cómo lo controlaremos. Es decir, la gestión y el control de un grupo empresarial que ha ido creciendo y que no se puede llevar de una forma personalizada e improvisando reuniones y soluciones sino compartimentando responsabilidades, planificando soluciones y estandarizando procedimientos para no depender de las genialidades de antaño. Todo ello sin pasarse de analítico, pues como me dijo una persona del equipo de la primera generación: "un exceso de análisis crea parálisis". Y tenía razón, pero como siempre, el valor esta en la justa medida, ni tanto ni tan poco.
Para que nos entendamos, para la primera generación lo importante es lo urgente. Para la segunda generación no siempre es así. Creemos que cuando lo importante es a su vez urgente ya es tarde para reaccionar.
Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa
Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco,
España, 2008.
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