Los protagonistas del Modelo de los Tres Círculos (III)

Grupo 2: Accionistas no familiares

Accionistas en “estado puro”, es decir, aquellos que no son de la familia ni participan en la gestión. Esta es una situación que no encontramos muy a menudo en Empresas Familiares ya que, como hemos visto, una de las características más acusadas de las familias propietarias es la voluntad de control y la resistencia a incorporar externos en el accionariado.

Grupo 3: Empleados y directivos

Son la fuerza de trabajo y de talento de la empresa, pero no son ni accionistas ni tienen ningún tipo de parentesco con la familia propietaria. En este grupo, especialmente en el segmento de los directivos y ejecutivos clave, pueden aparecer dificultades de motivación y de encontrar profesionales de valor cuando las políticas de la familia propietaria favorecen que las posiciones de máximo poder estén en manos de familiares con independencia de su capacidad y competencia.

Grupo 4: Accionistas pasivos

Son familiares y accionistas pero no desarrollan su vida profesional en la empresa. También se les conoce como “accionistas pasivos” o proveedores del “capital paciente” de la empresa. Cuando no están debidamente informados y no se les permite participar en las decisiones, o bien cuando su nivel de compromiso es muy bajo, los intereses de este grupo están relacionados con las expectativas de dividendos, y los problemas surgen cuando sus expectativas no se cumplen, cuando no apoyan al líder si la empresa no va suficientemente bien, por lo tanto, no contribuye al fomento de la unidad familiar.

Ejemplo: “Mantener la unidad familiar y la ilusión”

Opinión desde la posición de familiar y accionista de la empresa: Mariona Carulla (segunda generación de Agrolimen)

“El principal reto de una familia empresaria es mantener la unidad de sus miembros y que éstos estén ilusionados por la continuidad de la empresa. De esta forma se contribuye a aprovechar las ventajas potenciales de ser una empresa familiar.

Hay que evitar a toda costa las desavenencias y desconfianzas, que pueden perjudicar seriamente la gestión de la misma. Por ello, es importante trabajar en familia para mantener la unidad y la confianza necesarias a base de ser muy transparente y mantener una comunicación fluida.

Resulta de gran ayuda que los miembros de la familia se reúnan y elaboren un protocolo en el que estén todos de acuerdo y en el que se regule un sistema periódico de reuniones familiares. Estas deben servir para aclarar cualquier inquietud e intentar resolver con prontitud los conflictos que se presenten”.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.