Errores frecuentes de las familias empresarias (I)

Fruto de la experiencia de más de 25 años de trabajo en consultoría de empresas familiares, se han detectado e identificado una serie de “trampas” o confusiones en las que suelen caer las familias empresarias que no han recibido formación suficiente sobre la materia.

a) Confundir propiedad y gestión

No todos los propietarios tienen que estar en la gestión y en la dirección de la empresa por el solo hecho tener acciones de la compañía a su nombre. Es frecuente que aquellas empresas familiares con una primera generación en la que el fundador era propietario y gestor tiendan a confundir las responsabilidades y los privilegios inherentes a la propiedad de las acciones, con los derivados de la gestión de la empresa.

El accionista es responsable del gobierno de la empresa a través del Consejo de Administración, cuyas funciones principales son definir la estrategia y las grandes líneas de funcionamiento, controlando la acción de los gestores. La gestión, en cambio, tiene la responsabilidad de dirigir el día a día de la empresa, cumpliendo con las directivas y objetivos definidos por la propiedad a través de los acuerdos del Consejo de Administración. Como veremos más adelante, uno de los temas clave en la gestión de la empresa familiar es el necesario proceso de profesionalización, que también debe afectar al gobierno de la empresa.

b) Confundir propiedad y capacidad

En los procesos de sucesión de las Empresas Familiares, uno de los errores más frecuentes es la falsa suposición de que las capacidades y las aptitudes profesionales del fundador se heredan juntamente con las acciones de la empresa. A menudo, las intensas implicaciones emocionales inherentes al proceso esconden el hecho de que la capacidad de gestionar con éxito la empresa sólo tiene que ver con las propias aptitudes, la formación, la experiencia, el interés, la ilusión y el compromiso del candidato a sucesor. Por ello es necesario valorar a los sucesores con criterios objetivos.

En una empresa familiar en los primeros años de desarrollo puede haber coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección pero, conforme a su evolución y al cambio de los entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades estratégicas y directivas. La propiedad se puede alcanzar por herencia pero la capacidad no se transmite del mismo modo.

Ejemplo: Simon Holding

Simon es un holding familiar cuya historia comienza en 1916 y actualmente tiene presencia activa en más de 50 países en los mercados de pequeño material eléctrico, domótica, iluminación, conexiones para voz y datos, canalizaciones y electrónica.

Hoy en día Simon Holding es un sólido grupo empresarial liderado por Xavier Torra, tercera generación de la familia, quien dice que “desde hace más de 30 años, la empresa ha creído en la profesionalización de la gestión operativa y ha impulsado la separación entre propiedad y gestión".

Para Torra, que ha triplicado la facturación de la empresa hasta los 180 millones de euros, esta separación se ha traducido en un respeto por el negocio que ha infundido un espíritu de rigor y disciplina.

"Creo que, a la larga, lo que es bueno para el negocio es bueno para la familia y así sucede en nuestra empresa". El grupo cuenta con un Consejo de Administración de cuatro miembros que, según Torra, permite gran eficacia y rapidez de actuación. Lo componen dos miembros de cada una de las ramas de la familia.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.