“Aunque hay factores no genéticos importantes, tales como el estilo de crianza y la educación, ninguna influencia por sí sola es más profunda que la composición genética”.
“Quienes alcanzan los mayores logros (medidos en dinero, inteligencia, destreza, felicidad o amor) son los que aprovechan a fondo su herencia genética”.
Dean Hamer y Peter Copeland
“Todo lo que tienes será entregado a otros algún día; así que entrégalo hoy, que el tiempo de entrega debe ser tuyo y no de tus herederos”.
Kahlil Gibran
“Un hombre viaja al rededor del mundo buscando lo que necesita y regresa a casa para encontrarlo”.
George Moore
lunes, enero 29, 2007
miércoles, enero 24, 2007
EJERCICIO 29: EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO EN AX SYSTEMS: DECISIÓN SOBRE UNA PROMOCIÓN
Basado en el trabajo de Elena Vázquez Inchausti, Universidad Complutense de Madrid
Rasgos:
Liderazgo: grado de competencia en conseguir la colaboración del resto de vendedores.
Empatía: capacidad para identificarse con los demás.
Comunicación: facilidad de expresión, capacidad para contactar con los demás.
Iniciativa: habilidad para resolver problemas, captar oportunidades, experimentar mejoras, manejo de situaciones fuera de rutina y sin marco de referencia.
Adaptabilidad: capacidad para funcionar cuando no hay cambios en el entorno.
Integración: asunción en los planteamientos de cultura de empresa (respeto a normas, políticas, principios...).
Participación: interés demostrado en colaboraciones con equipos multidisciplinares.
Preguntas
1. ¿Considera adecuado el sistema de evaluación del rendimiento empleado?
2. ¿Cree que se ha podido cometer algún error en la valoración?
3. ¿Por qué cree que Juan sale tan airado del despacho una vez conocido el diario de rendimiento?, ¿cree que tiene motivos?
IAX Systems, S.L. es una pequeña empresa dedicada a la fabricación y venta de equipos informáticos. En los últimos meses el departamento de ventas ha estado algo revuelto, su director se marcha y el puesto que hasta ahora desempeñaba queda vacante. La dirección de la empresa ha decidido que sea uno de los miembros del actual equipo de ventas que lo ocupe, y dos parecen ser los candidatos a priori con más posibilidades: Juan Diez Martín y José Luis Rodríguez González .
Juan Diez Martín lleva más de 20 años en la empresa y ha sido reconocido en los últimos cinco con el premio al mejor vendedor del año, premio que cada año concede la organización a aquel vendedor que haya contribuido a la empresa con un mayor volumen de ventas. Este hecho, unido a que es el vendedor con mayor antigüedad, le hace pensar que el ascenso sin duda será para él. José Luis Rodríguez González lleva tan solo cinco años en la empresa, pero todos reconocen sus buenas cualidades, incluso los clientes han destacado en diferentes oportunidades el trato recibido de él, lo que le ha valido en más de una vez la felicitación pública del director del departamento.
El director del departamento de recursos humanos ha tomado ya una decisión sobre la persona que debe cubrir la vacante del puesto de director del departamento de ventas de la empresa. Tiene claro que quiere promocionar al vendedor que más se ajuste al perfil del puesto y para ello tiene a su disposición el documento de descripción del puesto de trabajo (elaborado por su propio departamento) y la valoración del rendimiento de los dos vendedores en función de sus rasgos (efectuada por el actual director de ventas).
El director de recursos humanos considera que la valoración del desempeño basada en rasgos resulta lo más adecuado, pues se trata de que la valoración sirva de base para tomar una decisión para una promoción a un puesto de dirección y lo fundamental es que lo cubra quien tenga rasgos personales que lo capaciten mejor para el desempeño de las labores de gestión. En concreto, el director de recursos humanos considera que los dos rasgos más importantes del nuevo director de ventas deberían ser la capacidad de liderazgo y de comunicación y, por ello, los ha subrayado en el documento de valoración de rasgos.
Tras un estudio minucioso de la documentación y una reunión con el actual director de ventas, el director de recursos humanos ha decidido ascender a José Luis ya ha reunido en su despacho a los dos vendedores con el objeto de comunicarles su decisión. Una vez comunicada la misma, Juan, muy contrariado y sorprendido, califica la decisión de injusta y acusa al actual director del departamento de ventas de haberse dejado llevar por su buena amistad con José Luis. Recordando el caso reciente de despido de un vendedor, alegando que éste “no se ajustaba al perfil del puesto”, despido que se ha declarado improcedente por no haber quedado suficientemente justificado, Juan pide al director de recursos humanos que justifique su decisión. Ante su sorpresa, se encuentra con un documento en donde se recogen las actitudes tanto positivas como negativas hacia el puesto de trabajo de los dos vendedores registradas semanalmente. La dirección de AX Systems había decidido llevar un diario de rendimiento para evitar problemas en caso de despido en futuras ocasiones. Juan, muy indignado, abandona el despacho.
Extractos del Documento de Descripción del cargo y Evaluación de los aspirantes al puesto de trabajo.
Resumen del puesto de trabajo:
El director del departamento de ventas trabaja bajo la dirección del director general: planifica metas, programa el trabajo de sus empleados y lo supervisa.
Requisitos del puesto de trabajo:
1. Capacidad para planificar y organizar actividades de otras personas.
2. Capacidad para que sus ideas sean aceptadas y guiar a un grupo o a un individuo para que realice la tarea.
3. Capacidad para expresar ideas en comunicaciones tanto orales como escritas.
4. Capacidad para coordinarse con otras personas para asignar eficientemente los recursos.
5. Capacidad para trabajar en equipo y fomentar el trabajo en equipo.
6. Capacidad para hacer frente a situaciones cambiantes.
Valoración de rasgos:
Juan Diez Martín lleva más de 20 años en la empresa y ha sido reconocido en los últimos cinco con el premio al mejor vendedor del año, premio que cada año concede la organización a aquel vendedor que haya contribuido a la empresa con un mayor volumen de ventas. Este hecho, unido a que es el vendedor con mayor antigüedad, le hace pensar que el ascenso sin duda será para él. José Luis Rodríguez González lleva tan solo cinco años en la empresa, pero todos reconocen sus buenas cualidades, incluso los clientes han destacado en diferentes oportunidades el trato recibido de él, lo que le ha valido en más de una vez la felicitación pública del director del departamento.
El director del departamento de recursos humanos ha tomado ya una decisión sobre la persona que debe cubrir la vacante del puesto de director del departamento de ventas de la empresa. Tiene claro que quiere promocionar al vendedor que más se ajuste al perfil del puesto y para ello tiene a su disposición el documento de descripción del puesto de trabajo (elaborado por su propio departamento) y la valoración del rendimiento de los dos vendedores en función de sus rasgos (efectuada por el actual director de ventas).
El director de recursos humanos considera que la valoración del desempeño basada en rasgos resulta lo más adecuado, pues se trata de que la valoración sirva de base para tomar una decisión para una promoción a un puesto de dirección y lo fundamental es que lo cubra quien tenga rasgos personales que lo capaciten mejor para el desempeño de las labores de gestión. En concreto, el director de recursos humanos considera que los dos rasgos más importantes del nuevo director de ventas deberían ser la capacidad de liderazgo y de comunicación y, por ello, los ha subrayado en el documento de valoración de rasgos.
Tras un estudio minucioso de la documentación y una reunión con el actual director de ventas, el director de recursos humanos ha decidido ascender a José Luis ya ha reunido en su despacho a los dos vendedores con el objeto de comunicarles su decisión. Una vez comunicada la misma, Juan, muy contrariado y sorprendido, califica la decisión de injusta y acusa al actual director del departamento de ventas de haberse dejado llevar por su buena amistad con José Luis. Recordando el caso reciente de despido de un vendedor, alegando que éste “no se ajustaba al perfil del puesto”, despido que se ha declarado improcedente por no haber quedado suficientemente justificado, Juan pide al director de recursos humanos que justifique su decisión. Ante su sorpresa, se encuentra con un documento en donde se recogen las actitudes tanto positivas como negativas hacia el puesto de trabajo de los dos vendedores registradas semanalmente. La dirección de AX Systems había decidido llevar un diario de rendimiento para evitar problemas en caso de despido en futuras ocasiones. Juan, muy indignado, abandona el despacho.
Extractos del Documento de Descripción del cargo y Evaluación de los aspirantes al puesto de trabajo.
Resumen del puesto de trabajo:
El director del departamento de ventas trabaja bajo la dirección del director general: planifica metas, programa el trabajo de sus empleados y lo supervisa.
Requisitos del puesto de trabajo:
1. Capacidad para planificar y organizar actividades de otras personas.
2. Capacidad para que sus ideas sean aceptadas y guiar a un grupo o a un individuo para que realice la tarea.
3. Capacidad para expresar ideas en comunicaciones tanto orales como escritas.
4. Capacidad para coordinarse con otras personas para asignar eficientemente los recursos.
5. Capacidad para trabajar en equipo y fomentar el trabajo en equipo.
6. Capacidad para hacer frente a situaciones cambiantes.
Valoración de rasgos:
Rasgos:
Liderazgo: grado de competencia en conseguir la colaboración del resto de vendedores.
Empatía: capacidad para identificarse con los demás.
Comunicación: facilidad de expresión, capacidad para contactar con los demás.
Iniciativa: habilidad para resolver problemas, captar oportunidades, experimentar mejoras, manejo de situaciones fuera de rutina y sin marco de referencia.
Adaptabilidad: capacidad para funcionar cuando no hay cambios en el entorno.
Integración: asunción en los planteamientos de cultura de empresa (respeto a normas, políticas, principios...).
Participación: interés demostrado en colaboraciones con equipos multidisciplinares.
Preguntas
1. ¿Considera adecuado el sistema de evaluación del rendimiento empleado?
2. ¿Cree que se ha podido cometer algún error en la valoración?
3. ¿Por qué cree que Juan sale tan airado del despacho una vez conocido el diario de rendimiento?, ¿cree que tiene motivos?
martes, enero 23, 2007
Conflictos de Interés para la Empresa (II)
Esto coloca a la empresa familiar dentro de una “estructura tradicional. El empresario (...) le da prioridad a la familia sobre el negocio. ‘El riesgo al fracaso’ y ‘Evitar conflictos familiares’ son, entre otros, fuertes indicadores de un sistema tradicional familiar”. En algunos casos la práctica contradice a la intención teórica.
En lo cotidiano suelen producirse desbalances entre el sistema familiar y el empresarial. Si este domina sobre el primero, se debe hacer énfasis en la comunicación familiar, su identificación, lealtad y emociones, así como el tiempo que se le debe dedicar a la familia. En el caso contrario, se deben tratar de mejorar las relaciones y comunicaciones empresariales, estrategias a seguir y la toma de decisiones y su posterior evaluación. En un sistema globalmente balanceado se genera confianza, compromiso, efectividad en el negocio y armonía familiar.
En un estudio sobre el compromiso de los familiares que trabajan en la empresa, la respuesta de la muestra tuvo la más alta desaprobación a la sentencia. En estos resultados se recalca el hecho de que el 65% de las empresas de la región no emplean a miembros familiares a medio tiempo, es decir, la tendencia de la actitud es pertenecer o no a las filas de la familia, sin medias tintas.
En lo cotidiano suelen producirse desbalances entre el sistema familiar y el empresarial. Si este domina sobre el primero, se debe hacer énfasis en la comunicación familiar, su identificación, lealtad y emociones, así como el tiempo que se le debe dedicar a la familia. En el caso contrario, se deben tratar de mejorar las relaciones y comunicaciones empresariales, estrategias a seguir y la toma de decisiones y su posterior evaluación. En un sistema globalmente balanceado se genera confianza, compromiso, efectividad en el negocio y armonía familiar.
En un estudio sobre el compromiso de los familiares que trabajan en la empresa, la respuesta de la muestra tuvo la más alta desaprobación a la sentencia. En estos resultados se recalca el hecho de que el 65% de las empresas de la región no emplean a miembros familiares a medio tiempo, es decir, la tendencia de la actitud es pertenecer o no a las filas de la familia, sin medias tintas.
lunes, enero 22, 2007
Conflictos de Interés para la Empresa (I)
El cuidado de la reputación de la compañía y los asuntos en los que esta se vea involucrada, dependerá del buen trato que se le dé a las relaciones empresariales. Esto se refiere, por ejemplo, hasta qué punto los miembros familiares de la empresa pueden hacer negocios con ella. También incluye, desde la utilización del nombre de la compañía para hacer tratos personales fuera de los beneficios del grupo, hasta los márgenes que le permiten a cada uno participar o ser contratado por terceros para determinados proyectos de interés particular.
En una encuesta realizada sobre quién debe prevalecer, la empresa o los conflictos de la familia, se encontró que los sacrificios de los empresarios de la región son, en primer lugar, personales, luego económicos y por último familiares.
viernes, enero 19, 2007
Conductas Públicas de los Miembros de una Empresa Familiar
Deben establecerse los términos de los tratos, comunicaciones y relaciones con las personas externas a la empresa, especialmente si se trata de la competencia, evitando con ello tanto la fuga del secreto industrial que eventualmente podría perjudicar los intereses de la compañía.
En la medida en que los papeles se van definiendo, es importante aclarar quién o quiénes están autorizados para dar alguna información a la luz pública. Esto incluye las estrategias publicitarias que se quieran hacer con la Empresa Familiar en los negocios y en participaciones filantrópicas en la comunidad. Incluso la participación pública del grupo es importante en el ámbito social: más allá del aspecto de cada uno dentro o fuera del trabajo, estilos de vida o a las diferentes asociaciones de la vida cívica a la que pueda pertenecer, deben establecerse límites de conductas que no afecten el nombre o los intereses de la compañía.
Un punto importante son las relaciones extralaborales de los miembros de la familia con los empleados de la empresa. La delicadeza del tema se expone claramente en la teoría, “ya que los comportamientos implican que las familias pueden encontrar que necesitan amarrar ciertos aspectos que conciernen a la libertad de cada miembro. El problema surge cuando el comportamiento individual atenta contra los intereses del grupo”.
En la medida en que los papeles se van definiendo, es importante aclarar quién o quiénes están autorizados para dar alguna información a la luz pública. Esto incluye las estrategias publicitarias que se quieran hacer con la Empresa Familiar en los negocios y en participaciones filantrópicas en la comunidad. Incluso la participación pública del grupo es importante en el ámbito social: más allá del aspecto de cada uno dentro o fuera del trabajo, estilos de vida o a las diferentes asociaciones de la vida cívica a la que pueda pertenecer, deben establecerse límites de conductas que no afecten el nombre o los intereses de la compañía.
Un punto importante son las relaciones extralaborales de los miembros de la familia con los empleados de la empresa. La delicadeza del tema se expone claramente en la teoría, “ya que los comportamientos implican que las familias pueden encontrar que necesitan amarrar ciertos aspectos que conciernen a la libertad de cada miembro. El problema surge cuando el comportamiento individual atenta contra los intereses del grupo”.
jueves, enero 18, 2007
Citas Citables: Humor (II)
“Padre: mi visión de la compañía va en una dirección y la tuya en otra: somos una empresa familiar bizca”.
Guillermo Salazar
“Las mejores ideas nacen como chistes. Trate de que su pensamiento sea lo más divertido posible”.
David Ogilvy
“Déjenme proponer un nuevo derecho constitucional: el derecho a aburrirse de la empresa familiar”.
Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats
- De acuerdo a los estudios realizados, le quedan 7 días de vida.
- Doctor, ¿qué puedo hacer?
- Vaya a vivir con su suegra y le resultará una eternidad.
Del newsletter de Mirta Núñez
Guillermo Salazar
“Las mejores ideas nacen como chistes. Trate de que su pensamiento sea lo más divertido posible”.
David Ogilvy
“Déjenme proponer un nuevo derecho constitucional: el derecho a aburrirse de la empresa familiar”.
Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats
- De acuerdo a los estudios realizados, le quedan 7 días de vida.
- Doctor, ¿qué puedo hacer?
- Vaya a vivir con su suegra y le resultará una eternidad.
Del newsletter de Mirta Núñez
miércoles, enero 17, 2007
EJERCICIO 28: EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN MIXX, S.A.
Basado en el trabajo de Ana maría Romero Martínez, Universidad Complutense de Madrid.
MIXX, S.A. es una de las muchas pequeñas empresas españolas del sector informático que se ha visto influido de manera significativa en sus necesidades de recursos humanos por el creciente desarrollo de la nueva economía.
Con sede en Madrid y comercializando una aplicación informática antivirus y de protección de datos, su éxito en un sector tan dinámico como este se ha debido “a su capacidad de adaptación continua a las necesidades de los clientes y a un servicio personalizado”, señala Jaime Pedroza, director general y principal accionista de la empresa.
Sin ninguna duda, explica Margarita González, encargada de la gestión de recursos humanos, “resulta crucial el trabajo en equipo realizado por comerciales y técnicos informáticos”. El departamento comercial se encarga de realizar los primeros contactos con los clientes, la presentación del producto y su adecuación en función de los sistemas utilizados por el cliente con el fin de lograr la venta. A continuación los técnicos llevan a cabo la instalación del producto, la configuración del mismo para que se adecue a las necesidades del cliente y el mantenimiento y soporte del sistema. La heterogeneidad existente en el ámbito tecnológico hace que en muchas ocasiones sea necesaria la intervención de un técnico como asesor preventa. De este modo, ayuda al comercial en la parte que este desconoce.
Debido a la buena marcha del negocio, la empresa se plantea contratar un nuevo empleado para el equipo técnico con conocimientos y habilidades tanto en informática como en ventas. Tradicionalmente, para llevar a cabo este proceso de selección, MIXX, S.A. ha buscado titulados en Economía o en Administración de Empresas e ingenieros informáticos o en telecomunicaciones, dando prioridad a la formación académica. Sin embargo, Jaime Pedroza y Margarita González, conscientes de las características específicas del sector tecnológico (cambios vertiginosos, innovación continua...), han decidido cambiar el perfil del técnico a contratar. En concreto, consideran que éste, además de tener ciertos conocimientos y habilidades específicos, debe ser una persona activa, con gran capacidad de aprendizaje y adaptación e, incluso, autodidacta. No obstante, la formación académica se seguirá teniendo en cuenta.
El director general y Margarita González conoce bien el perfil del candidato ideal pero también conocen la dificultad que existe para encontrar profesionales suficientemente cualificados que lo solicitan.
Ante estos problemas, MIXX, S.A. recurre a una consultora de recursos humanos para hacer la oferta del puesto. Esta consultora se encarga de anunciar al mercado la disponibilidad del puesto y de obtener la información de los aspirantes cualificados que lo solicitan.
Tras una primera criba, la consultora envía a MIXX, S.A. los datos de cuatro posibles candidatos:
1. José Ramiro. Ingeniero superior en telecomunicaciones. Cinco años de experiencia en el sector. Nivel bajo de inglés. Ninguna posibilidad para viajar.
2. Carmen Crespo. Recién diplomada en informática que continúa estudiando. Sin experiencia en el sector. Nivel alto de inglés y medio de francés. Solo interesada en media jornada.
3. Jorge Velásquez. Titulado en Formación Profesional en la rama tecnológica. Formación complementada de manera autodidacta y realizando trabajos esporádicos en empresas del sector. Nivel medio de inglés. Sin problemas para viajar o residir en otra provincia. Vocación, mucho interés en el sector.
4. José Luis de la Fuente. Economista. MBA en EEUU. Formación puntual en algunos campos tecnológicos. Interés por el sector. Proviene de realizar operaciones comerciales en un telefonía.
Tras analizar los perfiles de los candidatos, Margarita González opta por contratar a Jorge Velásquez.
Preguntas:
1. En función de las características del sector informático. ¿Está usted de acuerdo con el perfil ideal del candidato definido por Jaime Pedroza y Margarita González? Justifique la respuesta.
2. ¿Considera usted que el candidato finalmente seleccionado es el más adecuado? Justifique su respuesta.
3. Considerando los requisitos que debe cumplir el candidato, ¿qué otras fuentes de reclutamiento, además de la consultora de recursos humanos, podría haber utilizado la empresa? Justifique su respuesta.
MIXX, S.A. es una de las muchas pequeñas empresas españolas del sector informático que se ha visto influido de manera significativa en sus necesidades de recursos humanos por el creciente desarrollo de la nueva economía.
Con sede en Madrid y comercializando una aplicación informática antivirus y de protección de datos, su éxito en un sector tan dinámico como este se ha debido “a su capacidad de adaptación continua a las necesidades de los clientes y a un servicio personalizado”, señala Jaime Pedroza, director general y principal accionista de la empresa.
Sin ninguna duda, explica Margarita González, encargada de la gestión de recursos humanos, “resulta crucial el trabajo en equipo realizado por comerciales y técnicos informáticos”. El departamento comercial se encarga de realizar los primeros contactos con los clientes, la presentación del producto y su adecuación en función de los sistemas utilizados por el cliente con el fin de lograr la venta. A continuación los técnicos llevan a cabo la instalación del producto, la configuración del mismo para que se adecue a las necesidades del cliente y el mantenimiento y soporte del sistema. La heterogeneidad existente en el ámbito tecnológico hace que en muchas ocasiones sea necesaria la intervención de un técnico como asesor preventa. De este modo, ayuda al comercial en la parte que este desconoce.
Debido a la buena marcha del negocio, la empresa se plantea contratar un nuevo empleado para el equipo técnico con conocimientos y habilidades tanto en informática como en ventas. Tradicionalmente, para llevar a cabo este proceso de selección, MIXX, S.A. ha buscado titulados en Economía o en Administración de Empresas e ingenieros informáticos o en telecomunicaciones, dando prioridad a la formación académica. Sin embargo, Jaime Pedroza y Margarita González, conscientes de las características específicas del sector tecnológico (cambios vertiginosos, innovación continua...), han decidido cambiar el perfil del técnico a contratar. En concreto, consideran que éste, además de tener ciertos conocimientos y habilidades específicos, debe ser una persona activa, con gran capacidad de aprendizaje y adaptación e, incluso, autodidacta. No obstante, la formación académica se seguirá teniendo en cuenta.
El director general y Margarita González conoce bien el perfil del candidato ideal pero también conocen la dificultad que existe para encontrar profesionales suficientemente cualificados que lo solicitan.
Ante estos problemas, MIXX, S.A. recurre a una consultora de recursos humanos para hacer la oferta del puesto. Esta consultora se encarga de anunciar al mercado la disponibilidad del puesto y de obtener la información de los aspirantes cualificados que lo solicitan.
Tras una primera criba, la consultora envía a MIXX, S.A. los datos de cuatro posibles candidatos:
1. José Ramiro. Ingeniero superior en telecomunicaciones. Cinco años de experiencia en el sector. Nivel bajo de inglés. Ninguna posibilidad para viajar.
2. Carmen Crespo. Recién diplomada en informática que continúa estudiando. Sin experiencia en el sector. Nivel alto de inglés y medio de francés. Solo interesada en media jornada.
3. Jorge Velásquez. Titulado en Formación Profesional en la rama tecnológica. Formación complementada de manera autodidacta y realizando trabajos esporádicos en empresas del sector. Nivel medio de inglés. Sin problemas para viajar o residir en otra provincia. Vocación, mucho interés en el sector.
4. José Luis de la Fuente. Economista. MBA en EEUU. Formación puntual en algunos campos tecnológicos. Interés por el sector. Proviene de realizar operaciones comerciales en un telefonía.
Tras analizar los perfiles de los candidatos, Margarita González opta por contratar a Jorge Velásquez.
Preguntas:
1. En función de las características del sector informático. ¿Está usted de acuerdo con el perfil ideal del candidato definido por Jaime Pedroza y Margarita González? Justifique la respuesta.
2. ¿Considera usted que el candidato finalmente seleccionado es el más adecuado? Justifique su respuesta.
3. Considerando los requisitos que debe cumplir el candidato, ¿qué otras fuentes de reclutamiento, además de la consultora de recursos humanos, podría haber utilizado la empresa? Justifique su respuesta.
martes, enero 16, 2007
Reglas de conducta entre miembros de una empresa familiar
Incluye políticas de comunicación y transmisión de la información. Incluso deben considerarse a qué tipo de datos pueden acceder los familiares políticos. En esto las grandes compañías son extremadamente celosas. Se incluyen también la forma de trato a los empleados e incluso el si están o no permitidas por parte de los miembros de la familia las relaciones no laborales con ellos. Es un hecho que en el mundo entero, muchos de los problemas en la gerencia de la empresa se derivan de las actitudes y el comportamiento de las personas que laboran bajo un mismo techo, durante las horas de trabajo y fuera de ellas.
Uno de los indicadores de la madurez de una empresa familiar es el grado de formalidad en el trato de los miembros de la familia, v.g. la supresión de los apodos y motes. Sin embargo, es importante tener claro que, “Las relaciones entre familiares no son formalizables, sí lo es el compromiso”.
Uno de los indicadores de la madurez de una empresa familiar es el grado de formalidad en el trato de los miembros de la familia, v.g. la supresión de los apodos y motes. Sin embargo, es importante tener claro que, “Las relaciones entre familiares no son formalizables, sí lo es el compromiso”.
lunes, enero 15, 2007
Resolución de Conflictos (II)
Una guía altamente recomendable para todo aquel que desee aprender las técnicas de una efectiva generación de convenios, es el libro de Julio Decaro, 2000, “La cara Humana de la Negociación. Una herramienta para desarmar el enojo y otras estrategias de persuasión”, muy útil para ser aplicada con los seres amados a quienes se conoce de sobra, lo cual se transforma en una ventaja que permite establecer los patrones de conducta de la contraparte con un alto porcentaje de precisión.
Conflicto es discrepancia en torno a decisiones, caminos a seguir, políticas o normas. Es la esencia de la gerencia; pero en la empresa familiar, como en ninguna otra, los conflictos pueden alcanzar dimensiones difíciles de manejar por su contenido emocional y porque la gerencia, la familia y el patrimonio no están diferenciados. Lo emocional puede teñir decisiones netamente estratégicas y gerenciales, y poner fin al análisis objetivo.
Conflicto es discrepancia en torno a decisiones, caminos a seguir, políticas o normas. Es la esencia de la gerencia; pero en la empresa familiar, como en ninguna otra, los conflictos pueden alcanzar dimensiones difíciles de manejar por su contenido emocional y porque la gerencia, la familia y el patrimonio no están diferenciados. Lo emocional puede teñir decisiones netamente estratégicas y gerenciales, y poner fin al análisis objetivo.
Es decir, la indefinición de una alternativa, la no-decisión del camino a tomar, el mantener una postura neutral ante dos vías, representa, no solo la carencia de una política definida (política de gestión, en los casos estudiados), sino la semilla de los futuros y no muy lejanos conflictos en la empresa familiar, conflictos que indudablemente aparecerán y que tendrán su origen justamente en esas fallas.
En encuestas realizadas a familias empresarias, el 100% de los participantes coincide en la importancia de este tema. Ello es parte fundamental de las relaciones interpersonales y de la salud del negocio. De hecho, una de las políticas sobre el tema más importante es la de “fijar códigos de conducta”.
viernes, enero 12, 2007
Resolución de Conflictos (I)
Resolver y prevenir conflictos exige una base sólida y de calidad en las relaciones. En un protocolo familiar, las relaciones interpersonales o códigos de conducta suelen referirse a dos puntos específicos: cómo se deben tratar los unos a los otros y cómo los miembros familiares se comportan con el mundo externo a la empresa y la familia, lo cual implica un comportamiento que cada uno debe seguir y aceptar por el bien del grupo.Los conflictos son “un elemento natural en las relaciones humanas. Desafortunadamente en algunas familias el conflicto se convierte en un patrón regular de interrelación” . Uno de los pasos a seguir más importante en estas relaciones, es establecer las reglas para llegar a acuerdos satisfactorios entre ambas partes. Para ello es importante definir la actitud en la discusión y el nivel de compromiso y respeto con cada uno de los miembros, incluyéndose uno mismo; así también como el momento y el sitio para ello. Se puede optar por la vía del pacto o consultar a un tercero (familiar o no). En muchas familias suelen estar identificados miembros conciliadores por naturaleza, que han demostrado su eficacia al conocer mucha de la historia de cada uno. Puede convenir acudir a ellos en momentos difíciles o, en el peor de los casos, acudir a un profesional especializado en psicología de resolución de conflictos. Deben definirse algunas guías de comunicación y comprensión, estableciendo cuán seguido los miembros familiares se comunican con la compañía o entre ellos mismos, formas y maneras en que lo hacen, que tan rápido son atendidas sus demandas, por cuáles vías se deben canalizar los mensajes y cómo se manejan las interrupciones.
jueves, enero 11, 2007
Citas Citables: Marketing
“Nunca abras una zapatería si no sabes sonreír”
Viejo proverbio judío.
“Cada acción que desarrolla su compañía es un acto de marketing. Haga de cada persona de su empresa una persona de marketing”.
“En Europa existen seis montes más altos que el Matterhorn: nómbrelos.
Invierta en tinta”.
"Su principal competencia es la indiferencia del mercado".
Harry Beckwith, autor de “Selling the Invisible”
“La empresa familiar tiene que apoyar a la nueva generación a crear ofertas competitivas en el escenario económico”
Felipe González, ex-presidente de España
Viejo proverbio judío.
“Cada acción que desarrolla su compañía es un acto de marketing. Haga de cada persona de su empresa una persona de marketing”.
“En Europa existen seis montes más altos que el Matterhorn: nómbrelos.
Invierta en tinta”.
"Su principal competencia es la indiferencia del mercado".
Harry Beckwith, autor de “Selling the Invisible”
“La empresa familiar tiene que apoyar a la nueva generación a crear ofertas competitivas en el escenario económico”
Felipe González, ex-presidente de España
miércoles, enero 10, 2007
EJERCICIO 27: CÓMO AFIRMAR LOS VALORES FAMILIARES
(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de John Ward y Randel Carlock)
Situación:
La empresa minorista por catálogo L.L. Bean Inc. ha sido un pilar para los aficionados de las actividades al aire libre desde 1912. Todavía controlada por la familia, la compañía ha prosperado y crecido gracias a la versión hecha por Leon Leonwood Bean de la Regla de Oro: “Venda buena mercancía con un beneficio razonable, trate a sus clientes como seres humanos y siempre volverán a por más”.
La Regla de Oro de Bean representaba más que los valores fundamentales del fundador: resultó ser un eficaz instrumento de gestión y la espina dorsal de L.L. Bean. Para empezar, Bean definió la “buena mercancía” como artículos que él vestiría y disfrutaría, de manera que él mismo probaba sus productos. Esta singular filosofía ha crecido y ha dado forma a la red mundial de probadores de productos de Bean que suben montañas, montan bicicletas, esquían o hacen senderismo para poner a prueba productos nuevos y sugerir mejoras cuando sean necesarias.
En segundo lugar, el componente de tratar a los clientes como seres humanos hizo de Bean el primer proponente de la garantía al cien por cien de todas las mercancías. Aunque miles de vendedores minoristas han copiado la idea de Bean en el último siglo, la promesa de Bean no se ha alterado: “Nuestros productos están garantizados para ofrecer una satisfacción del cien por cien en todos los aspectos. Devuelva cualquier producto que nos haya comprado en cualquier momento si resulta ser de otra manera”. También ofrece la sustitución perpetua de las suelas de caucho de su conocido Calzado para Caza Maine.
Actualmente, la empresa con sede en Freeport, Maine, publica 50 catálogos al año y explota su tienda minorista y buque insignia en Main Street, Freeport (que atrae 3,5 millones de visitantes anualmente y abre 24 horas al día, los 365 días del año). También vende su mercancía a través de 10 tiendas en EEUU, más de 20 establecimientos en Japón y a través de su sitio en la Web. La empresa ofrece más de 16 000 artículos que van desde material para practicar deporte al aire libre a muebles para el hogar, la mayoría de los cuales llevan la etiqueta de L.L. Bean. Fabrica más de 300 sus productos (tales como calzados, mochilas, maletas) en Maine.
Leon Gorman, nieto de L.L. Bean, confió en el valor fundamental de la familia de un servicio óptimo al cliente cuando introdujo la Gestión de la Calidad Total (GCT) y una arquitectura de organización plana. El programa de GCT redefinió el papel de la dirección, a medida que los directivos asumían el papel de adiestrador y desarrollador. Y a medida que la compañía redefinió su sistema de gestión para facilitar una respuesta más rápida a los clientes, se asignó mayor autonomía a los empleados para atender mejor a los clientes.
Preguntas:
1. Basándonos en el “Modelo Ideal de los Protagonistas de la Sucesión” que se estudió en la segunda conferencia, ¿cuál ha sido el aporte de Leon Gorman a la dirección de la empresa de su familia?
2. ¿Piensa Ud. que la fidelidad a la ciudad de origen del negocio familiar de L.L. Bean ha sido una ventaja para la empresa?¿Agrega esto valor a la compañía?
3. Luego de leer el relato de la historia de L.L. Bean ¿Puede definirnos cuáles son las filosofías de trabajo y los valores familiares de su empresa?
Situación:
La empresa minorista por catálogo L.L. Bean Inc. ha sido un pilar para los aficionados de las actividades al aire libre desde 1912. Todavía controlada por la familia, la compañía ha prosperado y crecido gracias a la versión hecha por Leon Leonwood Bean de la Regla de Oro: “Venda buena mercancía con un beneficio razonable, trate a sus clientes como seres humanos y siempre volverán a por más”.
La Regla de Oro de Bean representaba más que los valores fundamentales del fundador: resultó ser un eficaz instrumento de gestión y la espina dorsal de L.L. Bean. Para empezar, Bean definió la “buena mercancía” como artículos que él vestiría y disfrutaría, de manera que él mismo probaba sus productos. Esta singular filosofía ha crecido y ha dado forma a la red mundial de probadores de productos de Bean que suben montañas, montan bicicletas, esquían o hacen senderismo para poner a prueba productos nuevos y sugerir mejoras cuando sean necesarias.
En segundo lugar, el componente de tratar a los clientes como seres humanos hizo de Bean el primer proponente de la garantía al cien por cien de todas las mercancías. Aunque miles de vendedores minoristas han copiado la idea de Bean en el último siglo, la promesa de Bean no se ha alterado: “Nuestros productos están garantizados para ofrecer una satisfacción del cien por cien en todos los aspectos. Devuelva cualquier producto que nos haya comprado en cualquier momento si resulta ser de otra manera”. También ofrece la sustitución perpetua de las suelas de caucho de su conocido Calzado para Caza Maine.
Actualmente, la empresa con sede en Freeport, Maine, publica 50 catálogos al año y explota su tienda minorista y buque insignia en Main Street, Freeport (que atrae 3,5 millones de visitantes anualmente y abre 24 horas al día, los 365 días del año). También vende su mercancía a través de 10 tiendas en EEUU, más de 20 establecimientos en Japón y a través de su sitio en la Web. La empresa ofrece más de 16 000 artículos que van desde material para practicar deporte al aire libre a muebles para el hogar, la mayoría de los cuales llevan la etiqueta de L.L. Bean. Fabrica más de 300 sus productos (tales como calzados, mochilas, maletas) en Maine.
Leon Gorman, nieto de L.L. Bean, confió en el valor fundamental de la familia de un servicio óptimo al cliente cuando introdujo la Gestión de la Calidad Total (GCT) y una arquitectura de organización plana. El programa de GCT redefinió el papel de la dirección, a medida que los directivos asumían el papel de adiestrador y desarrollador. Y a medida que la compañía redefinió su sistema de gestión para facilitar una respuesta más rápida a los clientes, se asignó mayor autonomía a los empleados para atender mejor a los clientes.
Preguntas:
1. Basándonos en el “Modelo Ideal de los Protagonistas de la Sucesión” que se estudió en la segunda conferencia, ¿cuál ha sido el aporte de Leon Gorman a la dirección de la empresa de su familia?
2. ¿Piensa Ud. que la fidelidad a la ciudad de origen del negocio familiar de L.L. Bean ha sido una ventaja para la empresa?¿Agrega esto valor a la compañía?
3. Luego de leer el relato de la historia de L.L. Bean ¿Puede definirnos cuáles son las filosofías de trabajo y los valores familiares de su empresa?
miércoles, enero 03, 2007
¿Dónde puedo encontrar un modelo de Protocolo?
No existen protocolos generales, pues cada compañía tiene que elaborar el suyo propio. Es más, el protocolo no es más que una excusa para el inicio del proceso de diálogo entre los miembros de una familia empresaria que desean mejorar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad. Lamentablemente, ningún consultor puede enviarle un modelo, pues los que se elaboran forman parte de la documentación privada de cada compañía y éstas las guardan celosamente. Como dato ilustrativo, los siguientes links pueden ayudar:
Documentos de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat: http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/busca.php?titulo=&tema=35&any=&idioma=&tipus_document=
Curso introductorio a la temática de la empresa familiar: http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/fitxa.php?ID=407
Guía Pyme de la Empresa Familiar (con capítulo dedicado al protocolo): http://www.laempresafamiliar.com/guies/guia_pyme.html
A pesar de ello, y aunque pueda parecer un poco contradictorio luego de lo antes expuesto, en la página de la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar, se puede encontrar un ejemplo de protocolo: http://www.efamiliar.org/articulos/16/
Documentos de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat: http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/busca.php?titulo=&tema=35&any=&idioma=&tipus_document=
Curso introductorio a la temática de la empresa familiar: http://www.laempresafamiliar.com/biblioferrersalat/fitxa.php?ID=407
Guía Pyme de la Empresa Familiar (con capítulo dedicado al protocolo): http://www.laempresafamiliar.com/guies/guia_pyme.html
A pesar de ello, y aunque pueda parecer un poco contradictorio luego de lo antes expuesto, en la página de la Asociación Madrileña de la Empresa Familiar, se puede encontrar un ejemplo de protocolo: http://www.efamiliar.org/articulos/16/
Otros aspectos de la Propiedad a considerar en un Protocolo
Imagen: www.freeimages.co.ukSe incluyen derechos y responsabilidades para los dueños no empleados, reglas para viajes de negocios y gastos de representación, ayuda para un familiar con problemas financieros, metodología para la evaluación de las negociaciones, acuerdos de compra – venta de acciones (acuerdos de accionistas), además de comunicación, coordinación y acuerdos de planes de la propiedad.
La actitud de la gerencia ante el hecho de ayudar económicamente a un familiar en apuros es otro de los casos conflictivos de indefinición de políticas. Al respecto los autores recomiendan fijar un límite para estos casos, aunque todos coinciden que siempre será un problema delicado destinar parte del patrimonio a ayudas familiares en vez de reinvertirlos en la compañía: “El dinero para ambas surge de la misma fuente; y dadas las crecientes prioridades que el fundador maduro asigna a lo familiar, es probable que gane la familia. Lamentablemente, sin embargo, esta decisión privará al negocio de los fondos que necesita”.
Finalmente, el velar por el control de los gastos de representación acapara gran parte de la atención de los propietarios de una empresa: es claro que no se desea destinar parte del capital en gastos superfluos no sustentados ni despilfarrar los recursos de los que se dispone. Una buena gerencia debe “fomentar el ahorro personal y la frugalidad”.
La actitud de la gerencia ante el hecho de ayudar económicamente a un familiar en apuros es otro de los casos conflictivos de indefinición de políticas. Al respecto los autores recomiendan fijar un límite para estos casos, aunque todos coinciden que siempre será un problema delicado destinar parte del patrimonio a ayudas familiares en vez de reinvertirlos en la compañía: “El dinero para ambas surge de la misma fuente; y dadas las crecientes prioridades que el fundador maduro asigna a lo familiar, es probable que gane la familia. Lamentablemente, sin embargo, esta decisión privará al negocio de los fondos que necesita”.
Finalmente, el velar por el control de los gastos de representación acapara gran parte de la atención de los propietarios de una empresa: es claro que no se desea destinar parte del capital en gastos superfluos no sustentados ni despilfarrar los recursos de los que se dispone. Una buena gerencia debe “fomentar el ahorro personal y la frugalidad”.
martes, enero 02, 2007
Planes de Retiro
Para los dueños de Empresas Familiares algunas veces resulta impensable el retiro definitivo de las riendas del negocio. Es por ello que algunas veces no se prevé la idea de generar un fondo de pensión que salga del aporte de las utilidades de la compañía para los últimos años de vida de los fundadores. En países como Venezuela, la Ley Orgánica del Trabajo no establece obligatoriedad de ahorro o seguro para el patrono. De hecho dado el carácter informal con que se toma el punto, en la mayoría de los casos se conduce a un momento de sucesión traumática que deja, tanto a la familia como a la empresa, con escasos recursos para continuar sus funciones.
Una buena solución la constituyen las compañías de seguro privadas, que ofrecen a los empresarios productos y servicios de seguros especializados en previsiones para la vejez y el retiro laboral definitivo, los cuales son en condiciones promedias, alrededor de los 65 años de edad. En este punto el papel de la esposa es fundamental para poder sobrellevar el equilibrio emocional del comienzo de la última etapa del fundador.
En una empresa familiar, la discusión del tema evidencia una postura incierta ante el hecho inevitable del retiro de todos aquellos que pasen por la empresa. Vale la pena considerarla como una de las políticas primordiales para “proporcionar una renta asegurada de por vida al dueño y su cónyuge”. Una herramienta, de las muchas disponibles en el mercado de seguros y planes de retiro, es la participación en fondos privados de pensión. “La generación mayor puede financiar su jubilación y otras necesidades familiares mediante ahorros personales. Esto evita retirar dinero de la empresa justo cuando más se lo necesita para financiar nuevas estrategias”.
Una buena solución la constituyen las compañías de seguro privadas, que ofrecen a los empresarios productos y servicios de seguros especializados en previsiones para la vejez y el retiro laboral definitivo, los cuales son en condiciones promedias, alrededor de los 65 años de edad. En este punto el papel de la esposa es fundamental para poder sobrellevar el equilibrio emocional del comienzo de la última etapa del fundador.
En una empresa familiar, la discusión del tema evidencia una postura incierta ante el hecho inevitable del retiro de todos aquellos que pasen por la empresa. Vale la pena considerarla como una de las políticas primordiales para “proporcionar una renta asegurada de por vida al dueño y su cónyuge”. Una herramienta, de las muchas disponibles en el mercado de seguros y planes de retiro, es la participación en fondos privados de pensión. “La generación mayor puede financiar su jubilación y otras necesidades familiares mediante ahorros personales. Esto evita retirar dinero de la empresa justo cuando más se lo necesita para financiar nuevas estrategias”.
viernes, diciembre 29, 2006
Citas Citables: Los Hijos
“Es muy probable que el bombardeo mediático en contra de la factibilidad de construir una pareja estable y duradera haya complicado aun más la tarea-que siempre fue difícil- de crear una familia capaz de trascender en sus hijos: una familia capaz de nutrir y dar soporte a sus miembros, capaz de ocupar como protagonista el lugar que la sociedad le ha dado”.
Jorge Bucay, médico y psicoterapeuta gestáltico.
“Las reglas y los límites deben existir, y la única condición inapelable es, paradójicamente, que no pueden ser inapelables. En una familia sana las normas nunca son rígidas. Son flexibles, elásticas, cuestionables, discutibles y negociables. Pero están allí, y todos saben cuáles son.”
Jorge Bucay, médico y psicoterapeuta gestáltico.
“Los padres usualmente aman a sus hijos más de lo que éstos alguna vez sabrán, a menos que ellos mismos se conviertan en padres y sientan el mismo amor por sus propios hijos”.
John Tucker, Director del International Centre for Families in Business, University of Gloucestershire.
"Tus hijos"
Tus hijos no son tus hijos
son hijos e hijas de la vida
deseosa de sí misma.
No vienen de ti, sino a través de ti
y aunque estén contigo
no te pertenecen.
Puedes darles tu amor,
pero no tus pensamientos, pues,
ellos tienen sus propios pensamientos.
Puedes abrigar sus cuerpos,
pero no sus almas, porque ellas,
viven en la casa del mañana,
que no pueden visitar
ni siquiera en sueños.
Puedes esforzarte en ser como ellos,
pero no procures hacerlos semejantes a ti
porque la vida no retrocede,
ni se detiene en el ayer.
Tu eres el arco del cual, tus hijos
como flechas vivas son lanzados.
Deja que la inclinación
en tu mano de arquero
sea para la felicidad.
Gibran Khalil Gibran, autor libanés norteamericano
jueves, diciembre 28, 2006
EJERCICIO 26: EQUIPOS AUTOGESTIONADOS: IRIZAR “Un proyecto empresarial basado en las personas”
Basado en el trabajo de Elena Vázquez Inchausti, Universidad Complutense de Madrid
Irizar es una empresa vasca integrada en la MCC (Mondragón Corporación Corporativa) que tiene como actividad el diseño, desarrollo y carrozado de autocares de lujo. En el ejercicio 1990-91 esta empresa atravesó una fuerte crisis, con pérdidas de unos 6 millones de euros, lo que la llevó a la implantación de un nuevo modelo de gestión en 1992 basado en la reingeniería de procesos, “sistema que todavía hoy constituye la pieza fundamental de la manera de entender el negocio”, según Koldo Saratxaga, coordinador del proyecto IRIZAR.
Este modelo de gestión ha convertido a Irizar en la empresa más eficiente del mundo de su sector, según The Economist. Irizar ha conseguido en estos años vender sus autobuses en 45 países, cuenta con filiales en México y Brasil, joint-ventures en China y Marruecos y participa en Hispacold. El ritmo de producción ha aumentado un 400% en siete años, hasta fabricar seis autocares al día, el segundo del sector. En España mantiene una cuota del 33%. La facturación del grupo, que en 1992 apenas era de 18 millones de euros, alcanzará este año los 240 millones. Para sus responsables, sin embargo, lo más importante es el valor añadido por puesto de trabajo. Éste era de 16 800 euros en 1992 y ahora es de 66 900. Las ventas por empleado han crecido de 66 000 a 178 000.
Este éxito de Irizar ha sido reconocido recientemente con la concesión del premio Europeo de la Excelencia empresarial 2000 en la categoría de grandes empresas que cada año convoca la fundación Europa para la Gestión de la Calidad (EFQM). Ya en 1999 Irizar había quedado finalista. La EFQM ha querido así premiar su particular modelo de gestión, que la ha convertido en una empresa única en el mundo. Se trata de la primera empresa con capital 100% español que recibe este galardón.
El proyecto IRIZAR se asienta en tres pilares básicos: la estrategia, los valores y el modelo de gestión. La estrategia consiste en conocer, servir y añadir valor al cliente, siendo los valores claves la calidad, el servicio, el coste, la innovación, la seguridad y la experiencia compartida. En cuanto al modelo de gestión, se trata de una reingeniería en base a unos equipos multidisciplinares autogestionados.
Existe un equipo responsable del área que define las prioridades. A partir de ahí se definen los equipos de trabajo, integrados por entre 4 y 6 personas, que deben cumplir con los objetivos en el plazo asignado. No existen jefes, sino que uno de los miembros del equipo se encarga de liderarlo –se estima que cerca del 20% de la plantilla ha liderado ya alguno de los equipos–. Se trata de una organización horizontal donde el objetivo considerado como más importante es el modelo de trabajo denominado línea-caliente, que consiste en que todos los empleados conozcan al cliente y puedan aportarle valor. En palabras de Saratxaga “en una organización en la que existen jefes este planteamiento es imposible pero, al no existir, el cliente se convierte en el jefe”. El modelo línea-caliente abarca desde que se recibe un pedido hasta que se le entrega el autocar al cliente.
En Irizar las oficinas se encuentran en el mismo nivel que la zona de producción y están separadas por grandes cristaleras, de manera que se encuentren perfectamente comunicadas con el fin de que exista un flujo de personas de un lado a otro. A nadie le importa a qué hora se empieza o se termina de trabajar, nadie debe fichar, el control se ejerce sobre los resultados, por lo que los equipos deben organizarse para que el trabajo encargado esté hecho a tiempo.
Todos los trabajadores, incluidos los de la planta de producción, acuden a las numerosas reuniones que al cabo del año se celebran para compartir conocimientos sobre la mejor práctica para desarrollar una tarea o solucionar los problemas que surjan dentro de los equipos. La comunicación entre empleados se completa con un sistema informático donde se vuelca la información ya al que tienen acceso los todos miembros de la organización. Esto hace innecesario acudir a una persona en concreto, el superior.
En estos últimos ocho años Irizar ha experimentado una transformación paulatina que la ha llevado desde una organización jerárquico-funcional gestionada en base de intereses de áreas o departamentos, hacia otra gestionada por procesos orientada a la satisfacción del cliente y caracterizada por una progresiva autogestión de las personas, fundamentalmente a través del trabajo en equipo, haciendo de Irizar “un proyecto empresarial basado en personas”. Sin embargo, Saratxaga reconoce que no todo el mundo es capaz de trabajar en esta organización, por lo que ha optado por la incorporación a Irizar de debutantes en el mercado de trabajo.
El modelo de gestión se completa con la repartición equitativa de un porcentaje –entre el 20% y el 30%– de los beneficios obtenidos.
Preguntas
1. ¿Qué cambio se ha producido en la estructura organizativa de la empresa?
2. ¿Considera que la actual estructura de la empresa es adecuada para desarrollar la nueva estrategia orientada al cliente?
3. Valore la decisión del coordinador del proyecto IRIZAR de contratar a debutantes en el mercado de trabajo ¿Qué ha podido condicionar esta decisión?
Irizar es una empresa vasca integrada en la MCC (Mondragón Corporación Corporativa) que tiene como actividad el diseño, desarrollo y carrozado de autocares de lujo. En el ejercicio 1990-91 esta empresa atravesó una fuerte crisis, con pérdidas de unos 6 millones de euros, lo que la llevó a la implantación de un nuevo modelo de gestión en 1992 basado en la reingeniería de procesos, “sistema que todavía hoy constituye la pieza fundamental de la manera de entender el negocio”, según Koldo Saratxaga, coordinador del proyecto IRIZAR.
Este modelo de gestión ha convertido a Irizar en la empresa más eficiente del mundo de su sector, según The Economist. Irizar ha conseguido en estos años vender sus autobuses en 45 países, cuenta con filiales en México y Brasil, joint-ventures en China y Marruecos y participa en Hispacold. El ritmo de producción ha aumentado un 400% en siete años, hasta fabricar seis autocares al día, el segundo del sector. En España mantiene una cuota del 33%. La facturación del grupo, que en 1992 apenas era de 18 millones de euros, alcanzará este año los 240 millones. Para sus responsables, sin embargo, lo más importante es el valor añadido por puesto de trabajo. Éste era de 16 800 euros en 1992 y ahora es de 66 900. Las ventas por empleado han crecido de 66 000 a 178 000.
Este éxito de Irizar ha sido reconocido recientemente con la concesión del premio Europeo de la Excelencia empresarial 2000 en la categoría de grandes empresas que cada año convoca la fundación Europa para la Gestión de la Calidad (EFQM). Ya en 1999 Irizar había quedado finalista. La EFQM ha querido así premiar su particular modelo de gestión, que la ha convertido en una empresa única en el mundo. Se trata de la primera empresa con capital 100% español que recibe este galardón.
El proyecto IRIZAR se asienta en tres pilares básicos: la estrategia, los valores y el modelo de gestión. La estrategia consiste en conocer, servir y añadir valor al cliente, siendo los valores claves la calidad, el servicio, el coste, la innovación, la seguridad y la experiencia compartida. En cuanto al modelo de gestión, se trata de una reingeniería en base a unos equipos multidisciplinares autogestionados.
Existe un equipo responsable del área que define las prioridades. A partir de ahí se definen los equipos de trabajo, integrados por entre 4 y 6 personas, que deben cumplir con los objetivos en el plazo asignado. No existen jefes, sino que uno de los miembros del equipo se encarga de liderarlo –se estima que cerca del 20% de la plantilla ha liderado ya alguno de los equipos–. Se trata de una organización horizontal donde el objetivo considerado como más importante es el modelo de trabajo denominado línea-caliente, que consiste en que todos los empleados conozcan al cliente y puedan aportarle valor. En palabras de Saratxaga “en una organización en la que existen jefes este planteamiento es imposible pero, al no existir, el cliente se convierte en el jefe”. El modelo línea-caliente abarca desde que se recibe un pedido hasta que se le entrega el autocar al cliente.
En Irizar las oficinas se encuentran en el mismo nivel que la zona de producción y están separadas por grandes cristaleras, de manera que se encuentren perfectamente comunicadas con el fin de que exista un flujo de personas de un lado a otro. A nadie le importa a qué hora se empieza o se termina de trabajar, nadie debe fichar, el control se ejerce sobre los resultados, por lo que los equipos deben organizarse para que el trabajo encargado esté hecho a tiempo.
Todos los trabajadores, incluidos los de la planta de producción, acuden a las numerosas reuniones que al cabo del año se celebran para compartir conocimientos sobre la mejor práctica para desarrollar una tarea o solucionar los problemas que surjan dentro de los equipos. La comunicación entre empleados se completa con un sistema informático donde se vuelca la información ya al que tienen acceso los todos miembros de la organización. Esto hace innecesario acudir a una persona en concreto, el superior.
En estos últimos ocho años Irizar ha experimentado una transformación paulatina que la ha llevado desde una organización jerárquico-funcional gestionada en base de intereses de áreas o departamentos, hacia otra gestionada por procesos orientada a la satisfacción del cliente y caracterizada por una progresiva autogestión de las personas, fundamentalmente a través del trabajo en equipo, haciendo de Irizar “un proyecto empresarial basado en personas”. Sin embargo, Saratxaga reconoce que no todo el mundo es capaz de trabajar en esta organización, por lo que ha optado por la incorporación a Irizar de debutantes en el mercado de trabajo.
El modelo de gestión se completa con la repartición equitativa de un porcentaje –entre el 20% y el 30%– de los beneficios obtenidos.
Preguntas
1. ¿Qué cambio se ha producido en la estructura organizativa de la empresa?
2. ¿Considera que la actual estructura de la empresa es adecuada para desarrollar la nueva estrategia orientada al cliente?
3. Valore la decisión del coordinador del proyecto IRIZAR de contratar a debutantes en el mercado de trabajo ¿Qué ha podido condicionar esta decisión?
miércoles, diciembre 27, 2006
Investigación y Fundación Nexia
Aprender el arte de investigar es equivalente a aprender el arte de desprenderse. Desprenderse de aquello que no hace falta, de aquello que es superfluo o inútil, y lo que es más duro: desprenderse de aquello que, aun siendo interesante, no concierne a los objetivos del proyecto.
Fundación Nexia tiene como objetivo ofrecer los planes y servicios necesarios a las Familias Empresarias para que entiendan y gestionen la relación entre empresa y familia, contribuyan a su mejor organización y favorezcan su continuidad. Es por ello que una de las principales actividades planteadas es el de investigar para conocer sus necesidades y la de los profesionales a su servicio, así como los avances y nuevos conocimientos generados por los investigadores, académicos y consultores de todo el mundo. De igual manera, deseamos fomentar la colaboración y cooperación de entidades y profesionales de distintos ámbitos, creando equipos de trabajo interdisciplinarios para descubrir e identificar las necesidades y favorecer la continuidad de este tipo de organizaciones. Otro aspecto igualmente importante es la difusión: dar a conocer la información, experiencias y estudios relevantes para el empresario familiar a través de diversos canales, con el fin de llegar al mayor número posible de familias empresarias.
El 2007 se presenta como un año de retos importantes para Fundación Nexia en el área investigativa: se publicará “Clásicos de FBR en español, 1988-2000” en colaboración con Family Firm Institute (FFI), que pone a disposición de la comunidad hispanohablante una selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años. También daremos profundidad y continuidad al estudio “Radiografía de la Empresa Familiar Española: fortalezas y riesgos”, avalado por ESADE y FBK, resultado de la aplicación del Modelo de Autodiagnóstico de la Empresa Familiar a más de 1.200 empresas familiares españolas distribuidas por toda la geografía nacional, cuyos resultados permitirán desvelar las potencialidades y características a fomentar y las debilidades a corregir en este tipo de empresas. A todo esto hay que agregar el relanzamiento para el primer trimestre de este año de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat, con nuevas prestaciones y herramientas al servicio de los investigadores de todo el planeta.
Gracias al trabajo exhaustivo de los investigadores junto con la colaboración de las familias empresarias, se generarán conclusiones que permitirán profundizar en aquellos aspectos claves necesarios para mejorar la calidad del entendimiento y gestión de la relación entre empresa, propiedad y familia, contribuyendo a su mejor organización y favoreciendo su continuidad.
Investigar es un verdadero desafío: es emocionante, difícil, apasionante, conmovedor, arduo, gratificante, esperanzador… pero sobre todo es divertido. Y así lo entendemos desde Fundación Nexia pues como todo arte, investigar consiste básicamente en dar y compartir con el público la buena labor fruto de horas incansables del verdadero desprendimiento desinteresado.
Fundación Nexia tiene como objetivo ofrecer los planes y servicios necesarios a las Familias Empresarias para que entiendan y gestionen la relación entre empresa y familia, contribuyan a su mejor organización y favorezcan su continuidad. Es por ello que una de las principales actividades planteadas es el de investigar para conocer sus necesidades y la de los profesionales a su servicio, así como los avances y nuevos conocimientos generados por los investigadores, académicos y consultores de todo el mundo. De igual manera, deseamos fomentar la colaboración y cooperación de entidades y profesionales de distintos ámbitos, creando equipos de trabajo interdisciplinarios para descubrir e identificar las necesidades y favorecer la continuidad de este tipo de organizaciones. Otro aspecto igualmente importante es la difusión: dar a conocer la información, experiencias y estudios relevantes para el empresario familiar a través de diversos canales, con el fin de llegar al mayor número posible de familias empresarias.
El 2007 se presenta como un año de retos importantes para Fundación Nexia en el área investigativa: se publicará “Clásicos de FBR en español, 1988-2000” en colaboración con Family Firm Institute (FFI), que pone a disposición de la comunidad hispanohablante una selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años. También daremos profundidad y continuidad al estudio “Radiografía de la Empresa Familiar Española: fortalezas y riesgos”, avalado por ESADE y FBK, resultado de la aplicación del Modelo de Autodiagnóstico de la Empresa Familiar a más de 1.200 empresas familiares españolas distribuidas por toda la geografía nacional, cuyos resultados permitirán desvelar las potencialidades y características a fomentar y las debilidades a corregir en este tipo de empresas. A todo esto hay que agregar el relanzamiento para el primer trimestre de este año de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat, con nuevas prestaciones y herramientas al servicio de los investigadores de todo el planeta.
Gracias al trabajo exhaustivo de los investigadores junto con la colaboración de las familias empresarias, se generarán conclusiones que permitirán profundizar en aquellos aspectos claves necesarios para mejorar la calidad del entendimiento y gestión de la relación entre empresa, propiedad y familia, contribuyendo a su mejor organización y favoreciendo su continuidad.
Investigar es un verdadero desafío: es emocionante, difícil, apasionante, conmovedor, arduo, gratificante, esperanzador… pero sobre todo es divertido. Y así lo entendemos desde Fundación Nexia pues como todo arte, investigar consiste básicamente en dar y compartir con el público la buena labor fruto de horas incansables del verdadero desprendimiento desinteresado.
jueves, diciembre 21, 2006
Los Acuerdos Prematriomoniales (III y Final)
Un último par de reflexiones de citas de los especialistas:
"El matrimonio, un acto perfectamente adecuado a una familia, es un evento que repercute en la empresa porque puede generar en uno de los cónyuges expectativas de empleo, mayores ingresos o permisos especiales. Un divorcio puede tener, aparte de sus efectos emocionales, consecuencias sobre el patrimonio o capital de trabajo de la empresa".
“Las esposas pueden ser peligrosas para la salud de la empresa familiar. La clave está en entender este hecho y asumir los pasos para eliminar este peligro. Un acuerdo prenupcial es una herramienta crítica para solucionar esto”.
Obviamente el tema da para muchas líneas de discusión. La capitulación de bienes es una excelente alternativa para la preservación del patrimonio de la Empresa Familiar, aunque esta pueda ofender en un principio al nuevo miembro político que aspira ingresar a un círculo de filiaciones consanguíneas. Aunque en la cultura sajona (de donde proviene la mayor parte de la bibliografía que apoya este concepto), la práctica del divorcio es más común y antigua que en Latinoamérica, sobre la familia venezolana, demuestran que “de acuerdo con las actuales tendencias, (el divorcio) será más frecuente en el futuro".
"El matrimonio, un acto perfectamente adecuado a una familia, es un evento que repercute en la empresa porque puede generar en uno de los cónyuges expectativas de empleo, mayores ingresos o permisos especiales. Un divorcio puede tener, aparte de sus efectos emocionales, consecuencias sobre el patrimonio o capital de trabajo de la empresa".
“Las esposas pueden ser peligrosas para la salud de la empresa familiar. La clave está en entender este hecho y asumir los pasos para eliminar este peligro. Un acuerdo prenupcial es una herramienta crítica para solucionar esto”.
Obviamente el tema da para muchas líneas de discusión. La capitulación de bienes es una excelente alternativa para la preservación del patrimonio de la Empresa Familiar, aunque esta pueda ofender en un principio al nuevo miembro político que aspira ingresar a un círculo de filiaciones consanguíneas. Aunque en la cultura sajona (de donde proviene la mayor parte de la bibliografía que apoya este concepto), la práctica del divorcio es más común y antigua que en Latinoamérica, sobre la familia venezolana, demuestran que “de acuerdo con las actuales tendencias, (el divorcio) será más frecuente en el futuro".
miércoles, diciembre 20, 2006
Cátedra de Empresa Familiar de Cádiz
La Cátedra de Empresa Familiar de Cádiz ha celebrado una sesión de formación bajo el título “El caso de la sucesión equivocada”, para analizar el problema de la sucesión en la empresa familiar.
A través de un DVD interactivo se presenta el caso del fundador de una empresa familiar que decide transferir la dirección general a su hijo mayor, y la subdirección al segundo de sus hijos, lo que desencadena una serie de acontecimientos inesperados en la empresa y en el seno de la familia. Tras la presentación del caso, los asistentes entraron en un debate moderado por Guillermo Salazar Nava, responsable de la Dirección de Investigación de la Fundación Nexia. En el transcurso de la discusión del caso, se van incorporando nuevos elementos para la reflexión a través de las confidencias que hacen los personajes que representan los miembros de la empresa familiar a los asistentes. Por último, se presenta el desenlace del caso, con una de las posibles soluciones que podría haber elegido la familia Font para salir de la situación de crisis.
Este acto tuvo lugar el pasado jueves 14 de diciembre, en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Cádiz, con la asistencia de unas 60 personas.
La organización de este nuevo acto de la Cátedra de Empresa Familiar de Cádiz ha sido posible gracias al patrocinio de la Obra Social y Cultural de CajaSur.
Texto e imagen cortesía de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cádiz.
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