La falta de trabajo en equipo y de comunicación, principal foco de conflicto en la empresa familiar (I)

• Las relaciones conflictivas con los familiares políticos pueden interferir negativamente en el funcionamiento de la empresa, según los encuestados

La falta de trabajo en equipo y de una comunicación fluida entre hermanos son los dos factores que influyen de manera más negativa en el funcionamiento de la empresa familiar, según se desprende del libro “Empresas familiares de hermanos: claves de éxito para el trabajo en equipo”, llevado a cabo por la firma Garrigues. Se trata de la primera investigación de estas características que se realiza en España, elaborada a partir de las encuestas contestadas por más de 200 hermanos y hermanas de empresas familiares de todo el país.

Las empresas familiares constituyen el núcleo del tejido empresarial español y, en consecuencia, de la riqueza y el empleo que genera la iniciativa privada en este país. Buena parte de ellas se encuentra actualmente en manos de la segunda generación, lo que se conoce como “sociedad de hermanos”. La gestión de las relaciones entre sus miembros es, de hecho, el mayor desafío a la hora de garantizar la supervivencia de la compañía. De ahí que Manuel Pavón, socio de Garrigues, haya querido analizar la cuestión a través de una investigación que pretende establecer las claves del éxito de este tipo de compañías y los factores que pueden llevar al fracaso.

Según se desprende del libro, creer en unos valores comunes y mantener la unión ante los problemas es esencial a la hora de construir un equipo cohesionado que lleve a la compañía por el buen camino. La investigación determina que los hermanos de 21 a 30 años son los que más convencidos están de la interferencia de sus relaciones familiares en el funcionamiento de la compañía. Los encuestados señalan que los aspectos que dificultan en mayor medida ese buen funcionamiento son la ausencia de valores comunes, las relaciones conflictivas con familiares políticos y la mayor dependencia de los padres a la hora de resolver problemas.

Sin embargo, Manuel Pavón, que lleva muchos años abordando la problemática de la empresa familiar al frente de un equipo integrado por abogados, psicólogos y terapeutas familiares, cree que la influencia del familiar político no es determinante si la relación entre hermanos es buena. “El papel del familiar político adquiere importancia cuando intenta mediar para resolver un problema entre hermanos o cuando se convierte en guardián de la estabilidad de su propia familia”. Por eso recomienda evitar en la medida de lo posible el conflicto, “ya que es un terreno abonado para la interferencia del familiar político” y tomar una serie de medidas. Entre ellas, establecer un código de conducta en el que se defina el papel del familiar político en la empresa, organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges para que éstos puedan sentirse implicados y no llevar los problemas a casa. “En realidad, los hermanos y nadie más son los responsables de la información que transmiten a sus cónyuges”, señala.

La falta de trabajo en equipo y de comunicación, principal foco de conflicto en la empresa familiar (Garrigues presenta en Barcelona una investigación basada en encuestas realizadas a hermanos y hermanas de empresas españolas), es un artículo publicado con motivo del lanzamiento del libro Empresas Familiares de Hermanos: Claves para el éxito del trabajo en equipo.

Errores frecuentes de las familias empresarias (III y final)

e) Retrasar la jubilación

Esta trampa es la más frecuente y la más peligrosa para la supervivencia de la empresa familiar. Muchos empresarios familiares, especialmente los fundadores, retrasan sin necesidad y sin justificación alguna el momento de su jubilación, se niegan a poner en marcha el proceso o sencillamente lo frenan con argumentos poco sólidos.

Algunas de las excusas más frecuentes, en palabras del especialista norteamericano Craig Aronoff, son:

• “Disfruto tanto.” Lo que realmente quieren decir los líderes que comparten esta afirmación es que no saben qué harán cuando se retiren. No han pensado en otras formas de diversión o actividades para encontrarle sentido a la vida más allá de la empresa. Si bien es cierto que realmente disfrutan trabajando en la empresa, también lo es que posiblemente estén obstruyendo una transición ordenada hacia la siguiente generación.

• “No me puedo permitir retirarme.” Esta situación puede ser cierta en el caso de empresas familiares muy pequeñas en que el propietario necesita seguir trabajando para mantenerse. Sin embargo, en muchas ocasiones, esta afirmación no refleja la realidad. A pesar de haber forjado un patrimonio más que suficiente, se sienten inseguros desde un punto de vista financiero o, quizás, el propietario estima que la seguridad financiera de la empresa es más importante que la propia y que no le quitará recursos a la empresa para financiar una jubilación cómoda.

• “La empresa no será nada sin mí.” Desde el punto de vista de la organización, si no hay sucesor, algo no funciona bien. No será un problema para el empresario que esencialmente ha construido y desarrollado una empresa en respuesta a sus propios deseos, necesidades o creencias sobre lo que hay que hacer. Su visión se puede resumir en: “Esta es mi empresa y lo que quede es para que mi familia se haga cargo de ello”.

• “La empresa es mi vida.” El mensaje oculto tras esta afirmación es que abandonar la empresa significa quedarse en casa con un matrimonio que probablemente no sobrevivirá si ambos cónyuges no tienen que trabajar. Muchos empresarios se consagran a su trabajo porque carecen de otras satisfacciones en su vida, entre ellas, su cónyuge y familia.

Estas excusas, de manera consciente o inconsciente, esconden una serie de miedos irracionales vinculados a la jubilación: miedo a no saber qué hacer, miedo a no tener garantizada económicamente la jubilación, miedo a perder la relevancia social que da el cargo… Es la otra cara de la moneda de la sucesión, y para superarla es necesario el soporte de la familia y una cuidada planificación.

f) No planificar la sucesión

No prevenir ni planificar adecuadamente todos los detalles de la sucesión tiene unas consecuencias muy parecidas a las del punto anterior. La falta de una profunda reflexión compartida con la familia sobre todos los aspectos imprescindibles del proceso, lleva inevitablemente a poner en juego la continuidad y el crecimiento de la empresa así como la formación de sus futuros sucesores.

g) “A mi no…”

Por último, la trampa más peligrosa de todas, pues hace que un empresario familiar caiga en todas las anteriores, es el engaño de pensar que a él no le pasará nada de todo esto. Con toda probabilidad, esta persona vivirá en la propia empresa familiar alguno o todos los problemas descritos en el presente manual y, o bien no sabrá cómo enfrentarse a ellos, o bien ni tan solo sabrá reconocer la existencia de un problema.

Esta trampa suele ser fruto de una formación insuficiente en la disciplina de la empresa familiar y de la falta de reflexión y generalmente se presenta cuando las empresas han alcanzado éxito y su fundador se siente orgulloso.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Errores frecuentes de las familias empresarias (II)

c) No saber diferenciar a la familia de la empresa

Es una confusión que se da muy a menudo y que produce ineficiencias importantes a la empresa: creer que el solo hecho de ser familia y accionista da un acceso inmediato e indiscutible a trabajar en la empresa o a formar parte del Consejo de Administración, sin tener en cuenta en ningún momento las capacidades y aptitudes de la persona.

Es decir, a lo que se tiende es a no separar los lazos de afecto de los lazos contractuales. La trampa en la que cae la empresa familiar es creer que los aspectos o características de las dos instituciones pueden solaparse o peor aún, reemplazar unas a otras en la labor diaria.

Ejemplo: Grupo Sánchez Ramade

Actualmente, el grupo (de obligada referencia en Andalucía) desarrolla actividades en los sectores de construcción, promoción, grandes superficies de venta de electrodomésticos, venta mayorista de informática, automoción y ocio.

El presidente del grupo, Eugenio Sánchez-Ramade, afirma en un a entrevista que "la premisa básica de nuestra política empresarial podemos concretarla en una planificación estratégica de diversificación de la actividad con el objetivo principal de conseguir expansión y reinversión".

En su opinión, una de las claves y señas de identidad ha sido saber alternar las características intrínsecas de las sociedades como empresas familiares con la profesionalidad en la gestión y la especialización. "No tenemos accionistas externos pero sí asesores externos. Los miembros de la familia son quienes tienen la responsabilidad empresarial de los diferentes órganos de gobierno pero, en el grupo, mis hijos no son mis hijos, son y ejercen de consejeros delegados y yo no soy el padre, soy el presidente del Consejo de Administración", aclara.

En el caso del Grupo Sánchez Ramade, los diferentes negocios de la familia están bajo las órdenes de uno de los hijos. Eugenio hijo cree que la sucesión se ha de tratar con mucho cuidado. "La generación que gobierna debe desarrollar la sucesión e ir cediendo el poder poco a poco a las siguientes generaciones. Es un elemento muy complejo".

Eugenio Sánchez hijo recuerda además que en el caso de las empresas del grupo existen tres generaciones trabajando codo a codo. La clave, asegura, es mucho trabajo, ilusión y reinversión, algo que su padre les ha inculcado desde que entraron en la empresa.

Otra lección valiosa es la separación entre familia y empresa. Eugenio hijo reconoce que es importante diferenciar las relaciones empresariales de las familiares. "Por un lado, está la vida empresarial que se desarrolla de lunes a viernes. Si no, 'viviríamos' todo el día la empresa y eso puede terminar agotando."

d) Los flujos económicos

Las confusiones de flujos económicos son básicamente tres: en primer lugar, que el hecho de ser familiar tenga como consecuencia una retribución del trabajo sistemáticamente superior o inferior a la del mercado; en segundo lugar, que gastos propios de la familia se hagan efectivos contra la caja de la empresa; y, en tercer lugar, no entender que el accionista tiene derecho a percibir un dividendo con unas determinadas condiciones y a recibir información sobre el funcionamiento de la empresa.

Usualmente estas situaciones se presentan cuando la empresa no cumple con las reglas del mercado para generar y repartir adecuadamente su valor económico, alterando así la correcta separación de la economía “de la empresa” y “de la familia”.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Errores frecuentes de las familias empresarias (I)

Fruto de la experiencia de más de 25 años de trabajo en consultoría de empresas familiares, se han detectado e identificado una serie de “trampas” o confusiones en las que suelen caer las familias empresarias que no han recibido formación suficiente sobre la materia.

a) Confundir propiedad y gestión

No todos los propietarios tienen que estar en la gestión y en la dirección de la empresa por el solo hecho tener acciones de la compañía a su nombre. Es frecuente que aquellas empresas familiares con una primera generación en la que el fundador era propietario y gestor tiendan a confundir las responsabilidades y los privilegios inherentes a la propiedad de las acciones, con los derivados de la gestión de la empresa.

El accionista es responsable del gobierno de la empresa a través del Consejo de Administración, cuyas funciones principales son definir la estrategia y las grandes líneas de funcionamiento, controlando la acción de los gestores. La gestión, en cambio, tiene la responsabilidad de dirigir el día a día de la empresa, cumpliendo con las directivas y objetivos definidos por la propiedad a través de los acuerdos del Consejo de Administración. Como veremos más adelante, uno de los temas clave en la gestión de la empresa familiar es el necesario proceso de profesionalización, que también debe afectar al gobierno de la empresa.

b) Confundir propiedad y capacidad

En los procesos de sucesión de las Empresas Familiares, uno de los errores más frecuentes es la falsa suposición de que las capacidades y las aptitudes profesionales del fundador se heredan juntamente con las acciones de la empresa. A menudo, las intensas implicaciones emocionales inherentes al proceso esconden el hecho de que la capacidad de gestionar con éxito la empresa sólo tiene que ver con las propias aptitudes, la formación, la experiencia, el interés, la ilusión y el compromiso del candidato a sucesor. Por ello es necesario valorar a los sucesores con criterios objetivos.

En una empresa familiar en los primeros años de desarrollo puede haber coincidencia entre propiedad y capacidad de dirección pero, conforme a su evolución y al cambio de los entornos competitivos, son necesarias nuevas capacidades estratégicas y directivas. La propiedad se puede alcanzar por herencia pero la capacidad no se transmite del mismo modo.

Ejemplo: Simon Holding

Simon es un holding familiar cuya historia comienza en 1916 y actualmente tiene presencia activa en más de 50 países en los mercados de pequeño material eléctrico, domótica, iluminación, conexiones para voz y datos, canalizaciones y electrónica.

Hoy en día Simon Holding es un sólido grupo empresarial liderado por Xavier Torra, tercera generación de la familia, quien dice que “desde hace más de 30 años, la empresa ha creído en la profesionalización de la gestión operativa y ha impulsado la separación entre propiedad y gestión".

Para Torra, que ha triplicado la facturación de la empresa hasta los 180 millones de euros, esta separación se ha traducido en un respeto por el negocio que ha infundido un espíritu de rigor y disciplina.

"Creo que, a la larga, lo que es bueno para el negocio es bueno para la familia y así sucede en nuestra empresa". El grupo cuenta con un Consejo de Administración de cuatro miembros que, según Torra, permite gran eficacia y rapidez de actuación. Lo componen dos miembros de cada una de las ramas de la familia.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Etapas de la vida de la empresa familiar, desde la primera hasta la segunda generación (II y final)

c) Tercera etapa: Regeneración.

Es la etapa más trascendente. Se produce el tránsito de la primera a la segunda generación. En este momento la empresa ha de enfrentarse a la llamada “triple coincidencia”: la salida del líder fundador y la entrada de un nuevo líder o grupo de líderes; una estructura envejecida y una empresa, un producto y un mercado maduro; las necesidades financieras y de organización derivadas de la urgencia para redefinir estrategias y reorganizar la empresa y su estructura. Es una etapa vital y las familias empresarias han de tener conciencia de ello y preocuparse por estar preparadas para asumir este reto. Han de planificar y llevar a cabo el proceso de sucesión y de organización de la familia.

En la siguiente tabla (extraída del trabajo realizado por el profesor norteamericano John Ward), se recogen gráficamente las diferentes situaciones que atraviesa una empresa familiar de primera a segunda generación y la descripción de la empresa y sus protagonistas:

 

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

Etapas de la vida de la empresa familiar, desde la primera hasta la segunda generación (I)

El tránsito de la primera a la segunda generación es uno de los momentos más delicados para la continuidad de las empresas familiares. Por ello es esencial conocer las diferentes etapas de la vida de la empresa familiar para identificar la etapa en que se encuentra la empresa, los problemas típicos de cada etapa y los retos futuros. Los investigadores y académicos de empresa familiar han definido tres etapas y los problemas inherentes a cada una de ellas, teniendo en cuenta todas las perspectivas relevantes: la edad de la empresa, la del fundador y la de los sucesores; la situación de la empresa y de la organización; las motivaciones y objetivos del fundador y de la familia; y la situación económica de la familia.

a) Primera etapa: Crecimiento.

En esta etapa se produce la máxima actividad emprendedora. La empresa tiene una dimensión y una estructura mínimas y un crecimiento muy rápido. En estos primeros momentos de la empresa, la familia está totalmente implicada en el éxito empresarial, tanto en relación al trabajo como a su situación económica, y el compromiso es total.

b) Segunda etapa: Maduración.

Tras los primeros 10 años, la empresa ha pasado ya los momentos más difíciles, se ha estabilizado y está en proceso de maduración. En esta etapa aparece una de las necesidades esenciales en la vida de la empresa: crear una estructura sólida y una organización eficaz para poder crecer y consolidarse en el mercado. En cuanto a la familia, esta etapa es la etapa adecuada para planificar la formación de los sucesores y transmitir los valores y la cultura de la empresa familiar.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

La dificultad de armonizar cultura empresarial y cultura familiar (III y final)

e) Seguridad vs. riesgo

Cuando la empresa influye en la seguridad de la familia, se toman decisiones arriesgadas y a menudo poco responsables, como llevar un nivel de vida muy elevado o tener un endeudamiento excesivo, que disminuye el valor de la entidad familiar como factor de estabilidad de la empresa.

Y, al revés, si es la empresa la que queda condicionada por el valor seguridad de la familia, se vuelve conservadora, ralentiza la toma de decisiones y, por lo tanto, pone en peligro su capacidad de crecimiento y desarrollo al ritmo adecuado.

f) Igualdad vs. equidad

Una familia que valora a sus miembros según los éxitos profesionales y la riqueza en lugar de establecer criterios de igualdad, será una familia demasiado condicionada por los valores de la empresa.

En la empresa no todo el mundo es igual ni trabaja la misma cantidad de horas ni tiene la misma responsabilidad, y por eso las remuneraciones son diferentes. Cuando los valores familiares afectan este principio se producen conflictos y disfunciones en la organización.

g) Evitar conflictos vs. afrontar conflictos

Para solucionar los conflictos familiares no es necesario ni recomendable ser agresivos, directos o demasiado secos en el trato. Cuando es así, la influencia de la empresa en este sentido es excesiva.

Al contrario, cuando los valores familiares afectan demasiado a la empresa, no se afrontan los problemas por evitar conflictos familiares.

h) Resistencia al cambio vs. orientada al cambio

Las familias son renuentes al cambio. Es lo que se conoce en teoría sistémica como “homeostasis”: la capacidad que tiene la familia de volver a su posición inicial tras recibir un estímulo externo. Esta característica aporta seguridad en las relaciones y sólo se puede superar cuando la familia evoluciona a nuevos estadios de estabilidad.

Si la influencia se da al revés, la resistencia al cambio puede acelerar el envejecimiento de la empresa (inmersa en el cambio constante por naturaleza), y poner en peligro sus opciones competitivas y su continuidad en el mercado.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.

La dificultad de armonizar cultura empresarial y cultura familiar (II)

a) Basada en el afecto vs. basada en el interés económico

Cuando las relaciones familiares reciben la influencia de los valores de la empresa, se vuelven frías, exigentes y competitivas.

Si el afecto y los valores familiares influyen en las relaciones a la empresa, se pueden producir situaciones ineficientes como, por ejemplo, la asignación de cargos directivos basados en el afecto y no en el mérito personal.

b) Orientada a las relaciones personales vs. orientada a los resultados

Cuando la familia está demasiado condicionada por la empresa, las relaciones entre los familiares tienden a basarse en el éxito profesional, dejando de lado la influencia emocional.

En el caso contrario nos encontramos con una orientación de las relaciones empresariales poco basada en la eficiencia, el cumplimiento de objetivos o la rentabilidad, y mucho más en el afecto personal, las percepciones subjetivas o la calidad humana.

c) Relaciones para toda la vida vs. relaciones contractuales

Las relaciones para toda la vida, ya sean padres-hijos-hermanos o demás vínculos familiares, es un valor fundamental para la unidad y armonía familiar. No obstante, es un valor que cuando se trasvasa a la empresa puede afectar negativamente las relaciones laborales si no se tienen en cuenta criterios contractuales y de normas de mercado.

Una clave de convivencia de la relación familia y empresa es respetar que el sistema familia se regule por relaciones en base a vínculos afectivos, y el sistema empresa se regule por relaciones contractuales con políticas y criterios que establece el mercado laboral.

d) Apoyo vs. competitividad

En una familia contagiada de los valores de la empresa, se puede fomentar la competitividad entre hermanos o ramas familiares, creando rivalidades y desuniones.

A la vez, podemos encontrar empresas donde la influencia de la familia es tan significativa que se apoye a los empleados familiares incompetentes por el solo hecho de ser familiares y cumplir criterios de carácter personal, con independencia de su profesionalidad o de sus capacidades.

La dificultad de armonizar cultura empresarial y cultura familiar (I)

En toda empresa familiar coinciden dos ámbitos, el ámbito empresarial y el ámbito familiar, que hay que articular y armonizar para el óptimo funcionamiento como sistemas integrados. La superposición entre lo familiar y lo empresarial, entre lo emocional y lo económico, y la complejidad presente en las relaciones familiares, exigen múltiples esfuerzos para lograr el éxito conjunto de una empresa sana y una familia unida. Tanto la familia como la empresa tienen su propia cultura, valores y características que son los pilares de su éxito. Armonizarlos es la labor diaria de una empresa familiar.

Está claro que las reglas para crear felicidad no son las mismas que las reglas para crear riqueza. Un ejemplo es que en la familia se quiere a las personas por las relaciones personales y en la empresa se las aprecia por lo que hacen de acuerdo con sus relaciones contractuales. Otro ejemplo es que la principal finalidad de la familia es la felicidad de sus miembros basándose en el afecto entre ellos, mientras que la primera finalidad de la empresa, aunque no la única, es crear riqueza basándose en el interés económico.

Gran parte de la enorme complejidad de la relación familia-empresa se debe a que las dos instituciones representan dos mundos de naturaleza contraria, con valores, objetivos y recursos muy a menudo contrapuestos. La tarea de coordinar estos dos mundos, parecida a mezclar el agua con el aceite, solo se puede hacer a través del proceso de organización de la familia empresaria y mediante el diálogo, la participación y la transparencia.

Es importante que no se lleguen a confundir las culturas de los dos sistemas, ya que cada uno de ellos aporta activos muy importantes al otro y su desequilibrio originaría problemas tanto en la familia como en la empresa, tal como lo expresa la siguiente tabla:

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.