Director de la Cátedra de Empresa Familiar de la Facultad de derecho Universidad de Salamanca. Entrevista realizada en Barcelona el 13 de marzo de 2003 por Guillermo Salazar. Tema principal: Los Recursos Humanos en la Empresa Familiar. temas secundarios: Valores, Caso Enron. Definición de "Recursos Humanos" utlizados en esta entrevista (La denominación puede variar de un experto a otro, de un país a otro y hasta de una empresa a otra): Empleados de la compañía que no necesariamente tienen que estar ligados a la familia propietaria. En general se refiere al personal no familiar que labora en la empresa.
Guillermo Salazar: ¿Qué es la gestión del Recurso Humano desde el punto de vista de la Empresa Familiar?
Alberto De La Torre: Básicamente, cuando hablamos de Recursos Humanos, no hay diferencia en el hecho del carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con la tecnología o las finanzas. Pero posiblemente este tema se aparta un poco, en el sentido de que hoy se considera que uno de los problemas principales que tiene la empresa familiar es el que se conoce como la “profesionalización de la gestión”, y uno de los elementos claves por donde ésta pasa es por el tema de los Recursos Humanos. Es decir, hemos de ser conscientes (y tenemos estudios que soportan esta tesis), que en general y por distintas razones, los Recursos Humanos de la empresa familiar han estado muy poco profesionalizados hasta hoy.
El empresario (o a lo sumo, en empresas de cierta dimensión, un director de personal) se ha dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los empleados de una forma legal y jurídica (como por ejemplo, velando por el cumplimiento del contrato). Esta era una gestión de Recursos Humanos muy paternalista hacia los trabajadores. Pero también hay que ver la percepción que tenían ellos del empresario: una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la gestión moderna comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y diseño de carrera del personal, veremos que es ahora cuando estos conceptos están entrando, sobre todo en las compañías de menor tamaño. Si se me permite la expresión, “estamos en pañales”.
Cuando hablamos de Recursos Humanos en estas compañías, hablamos de elementos que están empezando a sonar. Desde su momento, cuando se creó con nada, hasta que alcanza una cierta dimensión, es cuando se empieza a hablar de gestión de Recursos Humanos, gestión de tecnología o gestión de las finanzas, lo cual es un paso más en la profesionalización de la empresa familiar.
G.S. : ¿Es inevitable, con el tiempo, que los dueños pasen de trabajar en la gestión operativa de la empresa, a involucrarse más en la dirección administrativa de esta?
A.D.L.T.: Es, en todo caso, ineludible e inherente al desarrollo de cualquier compañía. En este mismo estudio al que hacíamos referencia antes, hemos visto muy claro que la gestión de Recursos Humanos tal como la conocemos hoy día, en la empresa familiar de lo que podríamos llamar la primera generación, realmente no existe. Es prácticamente la intuición del empresario, el “saber hacer”, es su modo y su manera la que dicta el cómo dirige a su personal.
Cuando observamos que la compañía va creciendo y desarrollándose hasta alcanzar una cierta magnitud (que usualmente tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación), la empresa familiar empieza una gestión más directiva y profesional, que es normal (aunque no necesariamente sea así) que la lleven a cabo los hijos. Y aquí empiezan los problemas. No estoy muy seguro de que el empresario que se ha hecho a sí mismo y que tiene una concepción de gestión autodidacta, dirigiendo los Recursos Humanos muy “a su aire”, lo haga mucho mejor o mucho peor, como una forma más adecuada, que la que traen los hijos con una formación de master con manual y tecnología.
Creo que en este sentido, hablamos de dos empresas familiares distintas, que responden a su momento a las variables claves y filosofías de trabajo. Pero hoy es impensable que una gestión de Recursos Humanos en empresas de una cierta dimensión, no se lleve a cabo profesionalmente. Y ambas concepciones pueden chocar frontalmente, entre otras cosas, porque los propios trabajadores no están acostumbrados: a un empleado habituado al empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de este de una manera “profesional”, sin un esquema o programa previo que le permitan saber, ver y entender. Y esto no es siempre bien aceptado por lo propios trabajadores.
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