P: ¿Cómo es posible fomentar el cambio del paradigma del ejecutivo que trabaja con un estilo solitario? Indudablemente que la práctica profesional en equipos genera mejores resultados, pero aún hoy en día podemos encontrarnos con personas renuentes a practicar un trabajo en conjunto. Me gustaría analizar un poco más este síndrome de "llanero solitario" que he detectado en algunos empresarios fundadores.
R: Es perfectamente plausible una empresa que funciona "sin equipos", es decir, centrando la dirección y gestión de la compañía en una persona, para lo cual existen miles de ejemplos en nuestros sistemas económicos. Sólo cuando se justifica la incorporación de las personas que integren un grupo de trabajo, estaremos en la presencia de una organización sin rasgos de burocracia. Muchas veces el solitario es una persona que está justificado por una estructura que se preste para ello. No se justifica que se pretenda formar un equipo de trabajo en una compañía que puede en un momento dado "burocratizar" a la flexibilidad de su propia estructura
Sin embargo he notado, no sin tristeza profunda, cómo el típico fundador de una compañía rehúsa el concepto del trabajo en equipo, aún a pesar de que su infraestructura empresarial se lo exige a gritos. Es tan difícil soltar el mando, es tan duro saber delegar, que muchas veces asistimos a escenas en compañías donde todo funciona solo si "el jefe" lo permite, y muchas decisiones, desde las más triviales hasta las fundamentales tareas de estrategia empresarial, pasan por el único planteamiento, análisis y aprobación de un cerebro. Creo que es algo que debe considerarse seriamente, pues la forma de cómo un estructura empresarial puede empezar a tomar en cuenta otras opciones de trabajo, puede ser la clave del avance de muchas empresas.
Y es aquí donde interviene el concepto de “equipo”, que por lo general coincide con la etapa evolutiva de la empresa más importante: la sucesión. Es por eso que este proceso suele volverse complejo, pues son tantos los elementos a considerar, que se deben tomar en cuenta muchos factores a la vez, si se desea un beneficio general para la organización.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
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