La realidad de una Empresa Familiar es diferente a la de un equipo deportivo.
Imagen de "El Caso del 5º Invitado",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com
viernes, septiembre 30, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (VII)
La realidad de una Empresa Familiar es diferente a la de un equipo deportivo.
Imagen de "El Caso del 5º Invitado",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com
Trabajo en Equipo
Es importante que entendamos que el problema entre iguales no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación sino la carencia de un verdadero diálogo. Por lo tanto, si esto es cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.
La realidad de la Empresa Familiar va acompañada de una situación diferente a la de un equipo deportivo, al que en ocasiones se le suele comparar. Si bien es cierto que estimular a los integrantes de un equipo de trabajo a través de un método de consecución progresiva de metas es lo más parecido a un grupo competitivo, muchas veces el enfrentamiento de intereses suele llevar a la ruptura de cualquier sueño compartido, incluso antes de que pueda llegar a cristalizar.
La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes.
Es importante que entendamos que el problema entre iguales no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación sino la carencia de un verdadero diálogo. Por lo tanto, si esto es cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.
La realidad de la Empresa Familiar va acompañada de una situación diferente a la de un equipo deportivo, al que en ocasiones se le suele comparar. Si bien es cierto que estimular a los integrantes de un equipo de trabajo a través de un método de consecución progresiva de metas es lo más parecido a un grupo competitivo, muchas veces el enfrentamiento de intereses suele llevar a la ruptura de cualquier sueño compartido, incluso antes de que pueda llegar a cristalizar.
La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes.
jueves, septiembre 29, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (VI)
Entusiasmo
En los jóvenes, el entusiasmo se da algunas veces con la misma intensidad que en sus progenitores. Si el padre trabaja y muestra la pasión por la empresa y el negocio como una experiencia rica, positiva y creativa, aumenta la posibilidad de la transmisión de ese entusiasmo. Por supuesto que también ocurre lo contrario: si el progenitor transmite a sus hijos una sensación de tristeza y dificultad al trabajar en la compañía, eso mismo recibirán sus hijos y es difícil que manifiesten algún interés por ingresar en la empresa. Es muy importante que el emprendedor clarifique qué es lo que quiere transmitir a sus hijos y cómo lo hace.
En los jóvenes, el entusiasmo se da algunas veces con la misma intensidad que en sus progenitores. Si el padre trabaja y muestra la pasión por la empresa y el negocio como una experiencia rica, positiva y creativa, aumenta la posibilidad de la transmisión de ese entusiasmo. Por supuesto que también ocurre lo contrario: si el progenitor transmite a sus hijos una sensación de tristeza y dificultad al trabajar en la compañía, eso mismo recibirán sus hijos y es difícil que manifiesten algún interés por ingresar en la empresa. Es muy importante que el emprendedor clarifique qué es lo que quiere transmitir a sus hijos y cómo lo hace.
miércoles, septiembre 28, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (V)
Estar unidos no significa estar físcamente juntos.
Imagen de "El Caso del 5º Invitado",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com
Unidad Familiar
Depende del concepto de unidad. Existen familias en las que algunas cosas se entienden como pequeños factores que propician la desunión; por ejemplo, si algún hijo se traslada a otro país o si alguno decide emprender su vida profesional fuera del grupo, la familia pensará que se está atentando contra la unidad. Esto no necesariamente es verdad: estar unidos no significa estar juntos. Estar unidos implica tener valores de fondo en los cuales todos se reconozcan. Se puede hablar de una familia empresaria unida aunque sus miembros persigan diferentes estrategias. Puede que algunos sean accionistas y otros no, o que algunos se queden dentro de la gestión mientras otros se dedican a actividades que no necesariamente se desarrollan dentro de la compañía. Una unidad necesariamente opresiva corre el riesgo de fomentar rebeliones. Se debe tener la capacidad y la inteligencia de concebir la unión sobre los principios fundamentales, manteniendo la flexibilidad que permita a los miembros familiares gozar del correcto uso de su propia libertad.
Depende del concepto de unidad. Existen familias en las que algunas cosas se entienden como pequeños factores que propician la desunión; por ejemplo, si algún hijo se traslada a otro país o si alguno decide emprender su vida profesional fuera del grupo, la familia pensará que se está atentando contra la unidad. Esto no necesariamente es verdad: estar unidos no significa estar juntos. Estar unidos implica tener valores de fondo en los cuales todos se reconozcan. Se puede hablar de una familia empresaria unida aunque sus miembros persigan diferentes estrategias. Puede que algunos sean accionistas y otros no, o que algunos se queden dentro de la gestión mientras otros se dedican a actividades que no necesariamente se desarrollan dentro de la compañía. Una unidad necesariamente opresiva corre el riesgo de fomentar rebeliones. Se debe tener la capacidad y la inteligencia de concebir la unión sobre los principios fundamentales, manteniendo la flexibilidad que permita a los miembros familiares gozar del correcto uso de su propia libertad.
martes, septiembre 27, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (IV)
Cultura y valores
Partamos del supuesto de que el fundador de una empresa ha dedicado sus mejores años a construirla, sacrificando disfrutar de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía. En este caso, los hijos no estarán dispuestos a perderse las ventajas de pertenecer a un círculo social en expansión, unas ventajas muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida. Esto sucede porque la edad de formación de los hijos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía en poco tiempo.
Ahora bien, siempre que los hijos compartan el mismo sentido del sacrificio con sus predecesores, la transmisión de éste y otros valores puede arraigarse hasta tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver normales los valores ancestrales de dos generaciones que han velado por su patrimonio con celo extremo.
Si el concepto de los valores fundamentales, incluido el de sacrificio, entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en la gestión y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente de una generación a otra. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden proyectar en sus hijos el deseo de gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para que se den las condiciones de despilfarro.
En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación no reporta una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio “Padre fundador, hijo gastador, nieto mendigo” se cumple con toda exactitud.
Partamos del supuesto de que el fundador de una empresa ha dedicado sus mejores años a construirla, sacrificando disfrutar de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía. En este caso, los hijos no estarán dispuestos a perderse las ventajas de pertenecer a un círculo social en expansión, unas ventajas muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida. Esto sucede porque la edad de formación de los hijos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía en poco tiempo.
Ahora bien, siempre que los hijos compartan el mismo sentido del sacrificio con sus predecesores, la transmisión de éste y otros valores puede arraigarse hasta tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver normales los valores ancestrales de dos generaciones que han velado por su patrimonio con celo extremo.
Si el concepto de los valores fundamentales, incluido el de sacrificio, entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en la gestión y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente de una generación a otra. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden proyectar en sus hijos el deseo de gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para que se den las condiciones de despilfarro.
En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación no reporta una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio “Padre fundador, hijo gastador, nieto mendigo” se cumple con toda exactitud.
lunes, septiembre 26, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (III)
Para responder a esta pregunta analizaremos primero algunas de las particularidades de la gestión de personas que suelen observarse en una Empresa Familiar no profesionalizada, centrándonos en aquellos directivos miembros de la familia (independientemente de la generación a la que pertenezcan) y comparando sus cualidades con profesionales de la misma talla en empresas de propiedad no familiar:
La pertenencia a la familia y su relación con la propiedad predisponen a la persona que trabaja en la empresa. Están cargadas de emociones y sensaciones que no son fáciles de ignorar. La lealtad al grupo, los sueños personales y los deseos de superación de la empresa hacen que el enfoque de la gestión de personas tenga en cuenta muchas variables que no suelen aparecer en otro tipo de organizaciones.
jueves, septiembre 22, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (II)
Dado el caso de que la compañía empiece a crecer y a desarrollarse hasta alcanzar cierta magnitud, la Empresa Familiar empezará a requerir una gestión más directiva y profesional. Usualmente, esta circunstancia tiene lugar en el paso de la primera a la segunda generación y es normal (aunque no necesariamente sea siempre así) que este cambio de actitud en la dirección la lleve a cabo el fundador junto con los hijos. Y aquí empiezan los problemas.
Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela que por naturaleza es la propia Empresa Familiar (como por ejemplo, una universidad) muy probablemente se encontrará con una primera generación en el poder que se opondrá a la implantación de sus nuevas ideas a la primera. Incluso, si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin un plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios del nuevo programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo ocurre con los miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas situaciones está en la profesionalización de las relaciones familiares dentro de la empresa, pero ¿de qué depende que las personas más importantes de una Empresa Familiar puedan y quieran profesionalizarse?
Si la segunda generación ha tenido acceso a una formación fuera de la escuela que por naturaleza es la propia Empresa Familiar (como por ejemplo, una universidad) muy probablemente se encontrará con una primera generación en el poder que se opondrá a la implantación de sus nuevas ideas a la primera. Incluso, si se diera el caso de que estas innovaciones se impusieran, aparecerían con toda seguridad resistencias de los empleados: a un trabajador acostumbrado al mismo empresario por treinta años le resulta difícil aceptar, por ejemplo, una escala de incentivos que vienen a introducir los hijos de éste de una manera profesional. Sin un plan de instrucciones para el personal que les permita entender los beneficios del nuevo programa de gestión, el esquema no podrá ser aceptado. Lo mismo ocurre con los miembros de la familia empresaria. Y la clave de la solución a estas situaciones está en la profesionalización de las relaciones familiares dentro de la empresa, pero ¿de qué depende que las personas más importantes de una Empresa Familiar puedan y quieran profesionalizarse?
miércoles, septiembre 21, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (I)
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Cuando nos referimos a RRHH en empresas, estamos habalndo de personas. Imagen: http://www.freephoto.com/
Cuando hablamos de Recursos Humanos en una empresa hablamos en realidad de gestión de personas y así deberá ser entendido en este artículo. La acotación la tomo de las enseñanzas de Salvador García, quien ha tratado durante muchos años de rescatar la esencia humana en las organizaciones creadas y dirigidas precisamente por seres humanos. A él le pertenece la frase “¡Martínez, venga a la oficina de Recursos Humanos que le vamos a optimizar!”, a la que acompaña con un gesto de estrujamiento de sus manos, aludiendo al grado de insensatez al que pueden llegar algunos analistas cuando meten a las personas en el mismo saco que los recursos financieros, tecnológicos o de servicios de una empresa, pues el principal objetivo de cualquier consultor que se precie pasa por sacar el máximo provecho de los bienes de una compañía.
Una visión como ésta del personal de una empresa (incluyendo a sus altos directivos) le imprime un sello muy particular al tratamiento del tema, pues considera variables conductuales tales como los sentimientos, la motivación, las reacciones, las emociones o el entorno extralaboral. Considerar a las personas como humanos integrales nos distancia inteligentemente de proyecciones de optimización erróneas.
En este sentido, no existe una diferencia de base en el carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con las finanzas, la tecnología o los servicios. Posiblemente, este tema se aparte un poco de la cotidianidad de una Empresa Familiar no profesionalizada (que estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una formalidad en el manejo de los atributos propios de un departamento que administre y considere a las personas como empleados de la organización. Es decir, hemos de ser conscientes de que, en general y por distintas razones, las personas de la Empresa Familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta hoy.
En este tipo de empresas, habitualmente el fundador y los directivos principales se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma legal, jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentra la típica Empresa Familiar del buen aprovechamiento de la materia. En este sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una Empresa Familiar de primera generación realmente no existe. En la práctica, la intuición dirige al empresario, lo cual es muy bueno en los inicios del negocio. Es su sentido común el que dicta cómo dirigir al personal.
Una visión como ésta del personal de una empresa (incluyendo a sus altos directivos) le imprime un sello muy particular al tratamiento del tema, pues considera variables conductuales tales como los sentimientos, la motivación, las reacciones, las emociones o el entorno extralaboral. Considerar a las personas como humanos integrales nos distancia inteligentemente de proyecciones de optimización erróneas.
En este sentido, no existe una diferencia de base en el carácter familiar de la empresa, al igual que cuando hablamos de su relación con las finanzas, la tecnología o los servicios. Posiblemente, este tema se aparte un poco de la cotidianidad de una Empresa Familiar no profesionalizada (que estadísticamente es mayoritaria) al carecer de una formalidad en el manejo de los atributos propios de un departamento que administre y considere a las personas como empleados de la organización. Es decir, hemos de ser conscientes de que, en general y por distintas razones, las personas de la Empresa Familiar han estado muy poco profesionalizadas hasta hoy.
En este tipo de empresas, habitualmente el fundador y los directivos principales se han dedicado durante mucho tiempo a la gestión de los trabajadores de una forma legal, jurídica y un tanto paternalista, propia de una visión muy doméstica y poco profesional. Si entendemos que la buena gestión moderna del empleado comprende temas como la selección, el desarrollo profesional y el diseño de carrera, entenderemos lo distante que se encuentra la típica Empresa Familiar del buen aprovechamiento de la materia. En este sentido, la gestión de los Recursos Humanos en una Empresa Familiar de primera generación realmente no existe. En la práctica, la intuición dirige al empresario, lo cual es muy bueno en los inicios del negocio. Es su sentido común el que dicta cómo dirigir al personal.
martes, septiembre 20, 2005
La vuelta al cole (II)
En Latinoamérica (a parte de las precursoras clases del IESA en Caracas a mediados de los ochenta), las cátedras pioneras se han desarrollado en los países del Cono Sur. En 1991 se creó en Chile la Cátedra de Empresas Familiares Albert von Appen en la Universidad Adolfo Ibáñez, que dio paso posteriormente al Centro de Empresas Familiares, al mismo tiempo que se dictaban en Argentina los primeros seminarios a cargo del Centro de Empresas Familiares (CEFam) y la Cátedra de Empresas Familiares del IAE. Cinco años después, con un enfoque interdisciplinario, se creó la Cátedra Libre de Empresas Familiares Léon A. Danco, en la Universidad de Flores (UFlo) en Buenos Aires. El segundo foco en importancia de estudios en el continente se generó en México: el Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del Instituto Tecnológico Autónomo de México (CEDEF), el CEFAM del Tecnológico de Monterrey y el Centro de Empresas Familiares, fundado en 1999, en la Universidad de Monterrey, creada con el propósito de apoyar la continuidad de los negocios y firmas familiares.
Aunque el siglo XXI ha visto el nacimiento de diferentes cátedras, centros de investigación e institutos dedicados a la difusión del conocimiento de la Empresa Familiar en prácticamente todos los países latinoamericanos, es de destacar el papel que se ha desarrollado en la región del Caribe en los últimos cuatro años en el área de la investigación, asesoramiento y publicaciones en la materia: el Centro de Apoyo a la Empresa Familiar, con el apoyo del INALDE, así como el trabajo de la Universidad ICESI y la Universidad de Externado en Colombia, el IESA y Unitec en Venezuela, y finalmente la encomiable labor desempeñada por la Escuela de Negocios Alta Dirección, originaria de Mendoza, Argentina, que ha llevado su filosofía a quince sedes de doce países de Latinoamérica, orientada a la formación de empresarios responsables del destino, la armonía y la continuidad de sus Empresas Familiares.
Si bien con el paso de los siglos se ha sustituido la tablilla de arcilla por el ordenador portátil, la intención original de la existencia de una cátedra se ha mantenido intacta desde Alejandría: formar y educar a las nuevas generaciones en los conocimientos que el saber y la experiencia han creado. En palabras de Miguel Ángel Gallo: “Hay que aprender de los errores de las Empresas Familiares para no caer en ellos otra vez”.
Artículo publicado orginialmente en la sección editorial de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.
Aunque el siglo XXI ha visto el nacimiento de diferentes cátedras, centros de investigación e institutos dedicados a la difusión del conocimiento de la Empresa Familiar en prácticamente todos los países latinoamericanos, es de destacar el papel que se ha desarrollado en la región del Caribe en los últimos cuatro años en el área de la investigación, asesoramiento y publicaciones en la materia: el Centro de Apoyo a la Empresa Familiar, con el apoyo del INALDE, así como el trabajo de la Universidad ICESI y la Universidad de Externado en Colombia, el IESA y Unitec en Venezuela, y finalmente la encomiable labor desempeñada por la Escuela de Negocios Alta Dirección, originaria de Mendoza, Argentina, que ha llevado su filosofía a quince sedes de doce países de Latinoamérica, orientada a la formación de empresarios responsables del destino, la armonía y la continuidad de sus Empresas Familiares.
Si bien con el paso de los siglos se ha sustituido la tablilla de arcilla por el ordenador portátil, la intención original de la existencia de una cátedra se ha mantenido intacta desde Alejandría: formar y educar a las nuevas generaciones en los conocimientos que el saber y la experiencia han creado. En palabras de Miguel Ángel Gallo: “Hay que aprender de los errores de las Empresas Familiares para no caer en ellos otra vez”.
Artículo publicado orginialmente en la sección editorial de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.
lunes, septiembre 19, 2005
La vuelta al cole (I)
El inicio de un nuevo ciclo es propicio para hacer un repaso de los centros de estudios pioneros en Emprasas Familiares.
Imagen www.freephoto.com
Dicen los arqueólogos que la primera universidad ya funcionaba en Alejandría en el año 320 a.C.: 13 estancias capaces de albergar a más de 5.000 alumnos en las cuales enseñaban todos los grandes sabios de aquel tiempo. Probablemente el calendario de clases que utilizaban en aquella época no se asemejaba al que tenemos actualmente en nuestras modernas academias, pero con toda seguridad en algún momento del año, aquellos alumnos que tomaban sus apuntes en tablillas de barro tenían en sus mentes la misma frase que flota por estos días en nuestras aulas: “volver a clases”.
Es por eso que en nuestro particular campo de conocimiento sobre la empresa familiar, el inicio de un nuevo ciclo es propicio para hacer un repaso de los centros de estudios pioneros en ofrecer formación especializada en España y Latinoamérica. Si bien el desarrollo de los conceptos modernos de la empresa familiar es de data reciente en todos los países, en los últimos años el número de cátedras y escuelas que ofrecen cursos de especialización se ha incrementado notablemente. Sólo en España, la red de cátedras adscritas al Instituto de la Empresa Familiar ya supera la veintena, lo que la ha convertido en la más importante del mundo, según palabras del mismo John Ward. Y eso sin incluir a escuelas de negocio y otras universidades.
La tarea que esta red se ha propuesto es sensibilizar al mundo universitario de la importancia de incorporar en la programación académica una materia que afecta a más del 95% de las empresas en España, cuya supervivencia depende en parte de los esfuerzos que se hagan desde el sistema educativo en pro de la formación de empresarios, directivos y todo el conjunto de personas e instituciones involucradas en la empresa familiar. Aunque es una asignatura de libre configuración, el perfil de los alumnos que estudian en las cátedras corresponde en su mayoría a jóvenes que cursan carreras de administración y de dirección de empresas. De todos ellos, aproximadamente la mitad tienen una relación muy directa con una empresa Familiar, bien por parentesco, bien por trabajar en alguna o por mantener relaciones profesionales con ellas. La otra mitad son personas a las que les gustaría trabajar en una Empresa Familiar.
Es por eso que en nuestro particular campo de conocimiento sobre la empresa familiar, el inicio de un nuevo ciclo es propicio para hacer un repaso de los centros de estudios pioneros en ofrecer formación especializada en España y Latinoamérica. Si bien el desarrollo de los conceptos modernos de la empresa familiar es de data reciente en todos los países, en los últimos años el número de cátedras y escuelas que ofrecen cursos de especialización se ha incrementado notablemente. Sólo en España, la red de cátedras adscritas al Instituto de la Empresa Familiar ya supera la veintena, lo que la ha convertido en la más importante del mundo, según palabras del mismo John Ward. Y eso sin incluir a escuelas de negocio y otras universidades.
La tarea que esta red se ha propuesto es sensibilizar al mundo universitario de la importancia de incorporar en la programación académica una materia que afecta a más del 95% de las empresas en España, cuya supervivencia depende en parte de los esfuerzos que se hagan desde el sistema educativo en pro de la formación de empresarios, directivos y todo el conjunto de personas e instituciones involucradas en la empresa familiar. Aunque es una asignatura de libre configuración, el perfil de los alumnos que estudian en las cátedras corresponde en su mayoría a jóvenes que cursan carreras de administración y de dirección de empresas. De todos ellos, aproximadamente la mitad tienen una relación muy directa con una empresa Familiar, bien por parentesco, bien por trabajar en alguna o por mantener relaciones profesionales con ellas. La otra mitad son personas a las que les gustaría trabajar en una Empresa Familiar.
viernes, septiembre 16, 2005
Atribuciones del Consejo de Familia
P: ¿Es válido considerar como Consejo de Familia al ente que agrupa a la mayoría de los accionistas y que traza las estrategias de empresa, define la política de dividendos o elección de consejeros, pero que no interviene directamente en gestión de la compañía?
R: Primero me gustaría aclarar lo que hace exactamente un Consejo de Familia: es un órgano de gobierno constituido por parientes propietarios o accionistas de una Empresa Familiar (algunas veces se incluyen a los políticos), que se encarga de mantener la comunicación entre la empresa y la familia. Sus funciones principales son velar por protocolo familiar y de preparar la incorporación de los miembros de la siguiente generación.
Muy diferente es un Comité de Dirección (encargado de velar por la gestión operativa de la empresa) o una Asamblea de Socios (órgano de reunión para discutir y aprobar temas relacionados con la propiedad de la empresa).
En el caso que preguntas se trataría de un híbrido entre estos últimos dos órganos de gobierno (Comité de Dirección y Asamblea de Socios), en el que tienen una importante peso las decisiones de los accionistas. Al considerar aspectos de la familia en las decisiones de la empresa (como las políticas incluidas en el protocolo o las condiciones de ingreso y preparación de la siguiente generación) y darles la importancia estratégica que conlleva pensar en el futuro de la familia empresaria, este órgano de gobierno puede ser considerado como un Consejo de Familia.
Si la empresa no es capaz de promover un Órgano de Gobierno Formal, como lo es un Comité de Dirección, existe la posibilidad de crear un Consejo Consultivo o Consejo Asesor, como un organismo de actuaciones suficientes para justificar su instalación (dos, tres o cuatro al año), que debería reunirse con los miembros de la alta gestión de la compañía y ofrecer su punto de vista profesional, dejando en todo momento el poder de la toma de decisiones a estos.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Primero me gustaría aclarar lo que hace exactamente un Consejo de Familia: es un órgano de gobierno constituido por parientes propietarios o accionistas de una Empresa Familiar (algunas veces se incluyen a los políticos), que se encarga de mantener la comunicación entre la empresa y la familia. Sus funciones principales son velar por protocolo familiar y de preparar la incorporación de los miembros de la siguiente generación.
Muy diferente es un Comité de Dirección (encargado de velar por la gestión operativa de la empresa) o una Asamblea de Socios (órgano de reunión para discutir y aprobar temas relacionados con la propiedad de la empresa).
En el caso que preguntas se trataría de un híbrido entre estos últimos dos órganos de gobierno (Comité de Dirección y Asamblea de Socios), en el que tienen una importante peso las decisiones de los accionistas. Al considerar aspectos de la familia en las decisiones de la empresa (como las políticas incluidas en el protocolo o las condiciones de ingreso y preparación de la siguiente generación) y darles la importancia estratégica que conlleva pensar en el futuro de la familia empresaria, este órgano de gobierno puede ser considerado como un Consejo de Familia.
Si la empresa no es capaz de promover un Órgano de Gobierno Formal, como lo es un Comité de Dirección, existe la posibilidad de crear un Consejo Consultivo o Consejo Asesor, como un organismo de actuaciones suficientes para justificar su instalación (dos, tres o cuatro al año), que debería reunirse con los miembros de la alta gestión de la compañía y ofrecer su punto de vista profesional, dejando en todo momento el poder de la toma de decisiones a estos.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
jueves, septiembre 15, 2005
P: He debatido en varias ocasiones con mi padre sobre la creación de nuestra propia página web. Sin embargo, no he encontrado argumentos lo suficientemente convincentes, pues él piensa que nuestra empresa no lo necesita, ya que ha funcionado perfectamente hasta ahora. De hecho mi padre se niega a aprender a utilizar un ordenador. A pesar de ser un líder en los negocios desde la fundación de su compañía, a pesar de su pericia y habilidad en la toma de decisiones, pareciera que le da miedo sentarse frente a un artefacto que obviamente le va a facilitar la vida y mejorar en sus negocios. ¿Qué puedo hacer?
R: Este es un problema muy común, pues existe un claro abismo tecnológico entre la actual generación de fundadores de las empresas que empiezan a reclamar una sucesión en la dirección y la generación de sus hijos. La variable más importante que discrimina a los usuarios de Internet actualmente no es el ingreso económico, el nivel de educación o la facilidad de acceso al servicio: es la edad. Para estas cosas hay que armarse de paciencia. Lo mejor es siempre un diálogo sereno, como si se trata de una venta. En este caso estamos ante un cliente que no quiere comprar. Hay que estudiar con detenimiento al cliente y diseñar una estrategia. Tan pronto como sepamos la causa real que impulsa al cliente a no comprar, será fácil aportar la argumentación adecuada tal como aconsejan las buenas técnicas de venta para cada una de esas situaciones negativas. En cualquier paso, hay un principio básico: mientras su padre no vea que obtendrá alguna ganancia directa cuando maneje el ordenador o descubra las ventajas de Internet, no comprará, pues para él, el "precio o riesgo de ponerse ante la nueva tecnología" no justifica los beneficios que obtendrá. Explicitar los beneficios y disminuir el "riesgo o precio" es un camino necesario (podría conseguir ayuda externa de un profesional de la venta de servicios informáticos).
En todo caso, no hay nada como proponer un objetivo concreto en el negocio familiar (por ejemplo, alcanzar un número determinado de nuevos clientes a través de la red durante un trimestre), para demostrar las ventajas de la implantación de nuevos procesos y tecnologías. Pidiendo una oportunidad (eso sí, planificando bien y con cuidado la proyección de los resultados a su favor), se puede demostrar con hechos tangibles el beneficio de un proyecto de innovación en la empresa, pues gracias a la propia naturaleza de asumir desafíos, pocas veces un emprendedor se rehúsa a asumir retos como estos.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Este es un problema muy común, pues existe un claro abismo tecnológico entre la actual generación de fundadores de las empresas que empiezan a reclamar una sucesión en la dirección y la generación de sus hijos. La variable más importante que discrimina a los usuarios de Internet actualmente no es el ingreso económico, el nivel de educación o la facilidad de acceso al servicio: es la edad. Para estas cosas hay que armarse de paciencia. Lo mejor es siempre un diálogo sereno, como si se trata de una venta. En este caso estamos ante un cliente que no quiere comprar. Hay que estudiar con detenimiento al cliente y diseñar una estrategia. Tan pronto como sepamos la causa real que impulsa al cliente a no comprar, será fácil aportar la argumentación adecuada tal como aconsejan las buenas técnicas de venta para cada una de esas situaciones negativas. En cualquier paso, hay un principio básico: mientras su padre no vea que obtendrá alguna ganancia directa cuando maneje el ordenador o descubra las ventajas de Internet, no comprará, pues para él, el "precio o riesgo de ponerse ante la nueva tecnología" no justifica los beneficios que obtendrá. Explicitar los beneficios y disminuir el "riesgo o precio" es un camino necesario (podría conseguir ayuda externa de un profesional de la venta de servicios informáticos).
En todo caso, no hay nada como proponer un objetivo concreto en el negocio familiar (por ejemplo, alcanzar un número determinado de nuevos clientes a través de la red durante un trimestre), para demostrar las ventajas de la implantación de nuevos procesos y tecnologías. Pidiendo una oportunidad (eso sí, planificando bien y con cuidado la proyección de los resultados a su favor), se puede demostrar con hechos tangibles el beneficio de un proyecto de innovación en la empresa, pues gracias a la propia naturaleza de asumir desafíos, pocas veces un emprendedor se rehúsa a asumir retos como estos.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
miércoles, septiembre 14, 2005
P: A pesar de los avances tecnológicos y de todos los beneficios directos que implican el servir a una comunidad virtual, las empresas "punto com" se han convertido en el blanco de las críticas por parte de los inversionistas. Para quienes aun no lo hemos hecho en nuestras empresas, ¿es un buen momento o debemos esperar por mejores tiempos para lanzarnos a nuestra "era Internet"?.
R: Debemos partir de un hecho: Internet no se detiene. Puede que la mayoría de las empresas "punto com" en los últimos años hayan dejado de crecer, pero el número de usuarios avanza a pasos agigantados en todo el mundo, por lo que más podríamos apostar por un ajuste del mercado de la oferta y la demanda al mirar los índices de crecimiento y decrecimiento de Internet. Muchas de esas compañías culpan a Internet de su propio fracaso, pues han querido valerse de una herramienta para apostar el éxito de su negocio, y una herramienta nunca ha sido responsable del nivel de pericia de su usuario. En todo caso, ejemplos como el de hace unos años de Terra.com evidenciaron en las pérdidas de sus accionista una particular dosis de avaricia, más que el fracaso del medio de un comunicación per se.
Internet ofrece muchas más ventajas que desventajas para una Empresa Familiar. Por poner un ejemplo: la captación de nuevos clientes y la fidelización a una firma es hoy en día más fácilmente realizable vía on line que con el método tradicional de comercio. Mantenerse actualizado con las novedades que ofrece una compañía se hace de forma instantánea gracias a las facilidades que brinda el sistema de buzón electrónico.
Todo momento es bueno para entrar en Internet. Desde mi punto de vista, lo plantearía como una maratón, no como un carrera de 100 metros (al menos esta era la idea original de aquellos accionistas). Bajo estas premisas y teniendo objetivos claros, cuantificables, medibles y realistas (los clásicos criterios de gestión), es la forma correcta de lanzarse a la “era Internet”.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Debemos partir de un hecho: Internet no se detiene. Puede que la mayoría de las empresas "punto com" en los últimos años hayan dejado de crecer, pero el número de usuarios avanza a pasos agigantados en todo el mundo, por lo que más podríamos apostar por un ajuste del mercado de la oferta y la demanda al mirar los índices de crecimiento y decrecimiento de Internet. Muchas de esas compañías culpan a Internet de su propio fracaso, pues han querido valerse de una herramienta para apostar el éxito de su negocio, y una herramienta nunca ha sido responsable del nivel de pericia de su usuario. En todo caso, ejemplos como el de hace unos años de Terra.com evidenciaron en las pérdidas de sus accionista una particular dosis de avaricia, más que el fracaso del medio de un comunicación per se.
Internet ofrece muchas más ventajas que desventajas para una Empresa Familiar. Por poner un ejemplo: la captación de nuevos clientes y la fidelización a una firma es hoy en día más fácilmente realizable vía on line que con el método tradicional de comercio. Mantenerse actualizado con las novedades que ofrece una compañía se hace de forma instantánea gracias a las facilidades que brinda el sistema de buzón electrónico.
Todo momento es bueno para entrar en Internet. Desde mi punto de vista, lo plantearía como una maratón, no como un carrera de 100 metros (al menos esta era la idea original de aquellos accionistas). Bajo estas premisas y teniendo objetivos claros, cuantificables, medibles y realistas (los clásicos criterios de gestión), es la forma correcta de lanzarse a la “era Internet”.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
martes, septiembre 13, 2005
Comunicación en el seno familiar
P: Tengo tres hijos en la empresa que fundé hace ya algunos años. Ahora la empresa es de ellos. Hemos llegado al ultimo punto antes de mi retirada total, el problema es que estoy preocupado, he luchado mucho por esta empresa y no me gustaría haberme equivocado al decidir mi retiro. No sé si desempeñen bien su trabajo (los tres están en ella), con su consecuente impacto en las relaciones de nuestra familia.
R: Es importante hacer un análisis de la situación de su empresa familiar para poder tomar las acciones adecuadas, porque "el no hacer nada" es peligroso, pero hacer lo incorrecto lo es mucho más, así que es importante que se asesore muy bien, con gente que le inspire confianza y conozca el tema de sucesión como el que plantea.
Sin embargo, pienso que la clave de cualquier solución que se pueda presentar estará en el diálogo: incluir a los tres hijos (como mínimo) en la dinámica de la toma de decisiones con respecto a la sucesión de la empresa, será la base del éxito. Recuerde que una empresa familiar se trata de un sistema integrado, por lo que todos influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen esa misma necesidad que tiene Ud. de ser escuchado, para lo cual hará falta que abra muy bien sus oídos, así como su boca para opinar y su corazón para dar y recibir el amor que fluye en el diálogo con los seres queridos.
Y esto no es solo para Ud., ya que todos (incluyendo a sus hijos), deben tener una sana disposición al cambio, si es que realmente quieren resolver sus problemas. La comunicación constante es esencial para un proceso de transición generacional, cualquiera que sea la decisión final. Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa?, ¿qué hace que no quiera retirarme? Más de un empresario podría manifestar razones de las que es consciente y ser muy sincero al respecto. Pero, más allá de la superficie, también podría haber otros motivos, que no ha sido capaz de expresar o que, sencillamente, le han pasado inadvertidos.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Es importante hacer un análisis de la situación de su empresa familiar para poder tomar las acciones adecuadas, porque "el no hacer nada" es peligroso, pero hacer lo incorrecto lo es mucho más, así que es importante que se asesore muy bien, con gente que le inspire confianza y conozca el tema de sucesión como el que plantea.
Sin embargo, pienso que la clave de cualquier solución que se pueda presentar estará en el diálogo: incluir a los tres hijos (como mínimo) en la dinámica de la toma de decisiones con respecto a la sucesión de la empresa, será la base del éxito. Recuerde que una empresa familiar se trata de un sistema integrado, por lo que todos influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen esa misma necesidad que tiene Ud. de ser escuchado, para lo cual hará falta que abra muy bien sus oídos, así como su boca para opinar y su corazón para dar y recibir el amor que fluye en el diálogo con los seres queridos.
Y esto no es solo para Ud., ya que todos (incluyendo a sus hijos), deben tener una sana disposición al cambio, si es que realmente quieren resolver sus problemas. La comunicación constante es esencial para un proceso de transición generacional, cualquiera que sea la decisión final. Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa?, ¿qué hace que no quiera retirarme? Más de un empresario podría manifestar razones de las que es consciente y ser muy sincero al respecto. Pero, más allá de la superficie, también podría haber otros motivos, que no ha sido capaz de expresar o que, sencillamente, le han pasado inadvertidos.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
lunes, septiembre 12, 2005
Prisión con barrotes de oro
Siempre puedes encontrar la forma de comunicarte con los tuyos.
Imagen www.freephoto.com
P: Soy una mujer que trabaja en la Empresa Familiar que fundó mi padre. Cuando me planteo cuáles son los retos de trabajar con la familia, me doy cuenta que ejerce un control que no me deja trabajar a gusto, que mi padre no cede el poder y no deja que los hijos nos desarrollemos, que mi padre hace caso solamente de uno de sus hijos o que todo lo que sucede en la familia traspasa a la empresa... que en definitiva para mi la Empresa Familiar es como una prisión con barrotes de oro.
R: De este estado de conciencia puede nacer un proceso de reflexión que le lleve precisamente a valorar en su justa medida tanto su empresa como el hecho de pertenecer a una familia empresaria. Una buena manera de hacerlo es participar en foros empresariales que le den la oportunidad de conocer a otros empresarios, otras empresas, otras formas de hacer. Este es, entre otros, el objetivo de las Asociaciones Territoriales de la Empresa Familiar que existe en todas las Comunidades Autónomas de España, y sobre las que puede encontrar información en el portal de Internet www.laempresafamiliar.com.
Creo que puedo entender la expresión de "prisión de barrotes de oro". Desde el punto de vista del papel que se desempeña en el grupo de hermanos, no deja de ser una carga de responsabilidad que se lleva a veces de manera inconsciente. Pareciera que el futuro de un hijo de empresario estuviera predestinado. No sólo dentro de la familia: la sociedad y el entrono empresarial también alientan a que la sucesión recaiga sobre los hijos. Y es así. Pero entonces resulta que si uno no quiere o no se siente a gusto en esa empresa que es de uno, el salirse de esa prisión (que a fin de cuentas es uno mismo el que se ha encerrado), implica enfrentarse a la ilusión de todos, menos de uno mismo. No es tan sencillo. Requiere de una gran fuerza de voluntad, pues a veces no dejamos de sentirnos "los malos de la película", por "traicionar" la voluntad de todos nuestros "carceleros".
Pero no desespere. Siempre puede encontrar la forma de comunicarte con los suyos (en especial con su padre), y plantear la situación de manera que entiendan tu enfoque.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: De este estado de conciencia puede nacer un proceso de reflexión que le lleve precisamente a valorar en su justa medida tanto su empresa como el hecho de pertenecer a una familia empresaria. Una buena manera de hacerlo es participar en foros empresariales que le den la oportunidad de conocer a otros empresarios, otras empresas, otras formas de hacer. Este es, entre otros, el objetivo de las Asociaciones Territoriales de la Empresa Familiar que existe en todas las Comunidades Autónomas de España, y sobre las que puede encontrar información en el portal de Internet www.laempresafamiliar.com.
Creo que puedo entender la expresión de "prisión de barrotes de oro". Desde el punto de vista del papel que se desempeña en el grupo de hermanos, no deja de ser una carga de responsabilidad que se lleva a veces de manera inconsciente. Pareciera que el futuro de un hijo de empresario estuviera predestinado. No sólo dentro de la familia: la sociedad y el entrono empresarial también alientan a que la sucesión recaiga sobre los hijos. Y es así. Pero entonces resulta que si uno no quiere o no se siente a gusto en esa empresa que es de uno, el salirse de esa prisión (que a fin de cuentas es uno mismo el que se ha encerrado), implica enfrentarse a la ilusión de todos, menos de uno mismo. No es tan sencillo. Requiere de una gran fuerza de voluntad, pues a veces no dejamos de sentirnos "los malos de la película", por "traicionar" la voluntad de todos nuestros "carceleros".
Pero no desespere. Siempre puede encontrar la forma de comunicarte con los suyos (en especial con su padre), y plantear la situación de manera que entiendan tu enfoque.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
viernes, septiembre 09, 2005
El Trabajo en Equipo
P: La idea de recrear la similitud de la empresa familiar con un equipo deportivo, unido por el sueño de alcanzar una meta común, ilustra de una forma amena cómo puede construirse y elevar la moral colectiva. Un ejemplo que refresca las constantes inquietudes de los integrantes de cualquier tropa. ¿Consigue realmente este símil aclararnos un poco en nuestra búsqueda de excelencia empresarial?
R: Pienso que la realidad de la Empresa Familiar va acompañada de una situación diferente a la de un equipo deportivo. Si bien es cierto que el estimular a los integrantes de un equipo de trabajo a través de un método de consecución progresiva de metas es lo más parecido a un equipo deportivo, lo que muchas veces se nota en una compañía con diferentes realidades de una misma familia, es que el enfrentamiento de intereses suele llevar a la ruptura de cualquier "sueño compartido" desde antes que se pueda llegar a cristalizar. Al menos esa ha sido la experiencia que he recogido de algunas situaciones que he vivido.
Es por eso que hay que recordar que hasta en los mejores equipos existen rivalidades entre los integrantes, sobre todo cuando existen varios "cracks" del juego en escena. Como idea para un aprovechamiento didáctico del concepto, existe un interesante juego de lecciones sobre el trabajo en equipo que se titula "ganar el máximo posible" (basado en el dilema del prisionero), donde luego de un análisis de la actuación de cada jugador, lo único que se concluye con severidad es que se gana más cuando se coopera. Creo que es una excelente manera que puede tomar cualquier dueño o entrenador de mostrarle al equipo el por qué de su existencia.
La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Pienso que la realidad de la Empresa Familiar va acompañada de una situación diferente a la de un equipo deportivo. Si bien es cierto que el estimular a los integrantes de un equipo de trabajo a través de un método de consecución progresiva de metas es lo más parecido a un equipo deportivo, lo que muchas veces se nota en una compañía con diferentes realidades de una misma familia, es que el enfrentamiento de intereses suele llevar a la ruptura de cualquier "sueño compartido" desde antes que se pueda llegar a cristalizar. Al menos esa ha sido la experiencia que he recogido de algunas situaciones que he vivido.
Es por eso que hay que recordar que hasta en los mejores equipos existen rivalidades entre los integrantes, sobre todo cuando existen varios "cracks" del juego en escena. Como idea para un aprovechamiento didáctico del concepto, existe un interesante juego de lecciones sobre el trabajo en equipo que se titula "ganar el máximo posible" (basado en el dilema del prisionero), donde luego de un análisis de la actuación de cada jugador, lo único que se concluye con severidad es que se gana más cuando se coopera. Creo que es una excelente manera que puede tomar cualquier dueño o entrenador de mostrarle al equipo el por qué de su existencia.
La analogía también funciona a la inversa. Los equipos deportivos que se comparan con una familia son a menudo los que se convierten en campeones. Los miembros de equipos que demuestran un alto grado de cohesión social suelen, a la larga, lograr niveles de éxito consistentes.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
jueves, septiembre 08, 2005
Me jubilo...
¿Cómo saber si he hecho lo correcto?
Imagen de "El Caso de la Sucesión Equivocada"
Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com
P: Soy dueño de una Empresa Familiar que fundé en 1960. Estamos en el proceso de sucesión desde hace unos años. Tengo dos hijos en la empresa. La hija pequeña desempeña la labor de gerente, tiene formación suficiente para ello, y el mismo carácter emprendedor que tengo yo. El mayor que ha trabajado siempre conmigo, no tiene estudios superiores, pero conoce la empresa casi mejor que yo, esta de jefe de producción. Yo siempre he confiado en ellos, y hemos llegado al último punto antes de mi retirada total. Tengo miedo, he luchado mucho por esta empresa y no me gustaría haberme equivocado en mi última decisión: nombrar a mi hijo mayor a cargo de la empresa. He probado irme varias veces, pero ... muy a mi pesar veo que mi hijo mayor no desempeña bien su trabajo y que la empresa y la familia pueden llegar a tener problemas por culpa de mi decisión.
R: Con el hecho de lanzar la pregunta ¿Qué puedo hacer? me parece que está usted dispuesto a plantearse opciones y tomar decisiones. Mi consejo es consultar con un profesional para que le ayude a ordenar las ideas y las emociones, y visualizar una estrategia que contemple diferentes escenarios y posibilidades para que, de una parte, nadie se sienta herido, y de otra, pueda usted plantear la situación a su familia y encauzar tanto a la empresa como a las personas. Es fundamental ayudar a que cada familiar asuma su rol, y sea consciente de sus limitaciones y de aquello que efectivamente puede aportar a la empresa. En este sentido, es importante apelar a la unidad familiar, y realizar el proceso de un modo totalmente sincero a la par que ofreciéndose todo el apoyo necesario entre familiares. También es importante que el organigrama de la empresa sea eficiente, basado en criterios profesionales y de eficacia.
Para encauzar una problemática como la suya, e iniciar un proceso exitoso, es necesario aplicar una metodología de análisis estructurado. No me parecería adecuado iniciar conversaciones con la familia sin haber analizado la situación en profundidad. Créame que comprendo la complejidad de la situación, pero también conocemos casos en los que situaciones similares se han podido reconducir exitosamente.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Con el hecho de lanzar la pregunta ¿Qué puedo hacer? me parece que está usted dispuesto a plantearse opciones y tomar decisiones. Mi consejo es consultar con un profesional para que le ayude a ordenar las ideas y las emociones, y visualizar una estrategia que contemple diferentes escenarios y posibilidades para que, de una parte, nadie se sienta herido, y de otra, pueda usted plantear la situación a su familia y encauzar tanto a la empresa como a las personas. Es fundamental ayudar a que cada familiar asuma su rol, y sea consciente de sus limitaciones y de aquello que efectivamente puede aportar a la empresa. En este sentido, es importante apelar a la unidad familiar, y realizar el proceso de un modo totalmente sincero a la par que ofreciéndose todo el apoyo necesario entre familiares. También es importante que el organigrama de la empresa sea eficiente, basado en criterios profesionales y de eficacia.
Para encauzar una problemática como la suya, e iniciar un proceso exitoso, es necesario aplicar una metodología de análisis estructurado. No me parecería adecuado iniciar conversaciones con la familia sin haber analizado la situación en profundidad. Créame que comprendo la complejidad de la situación, pero también conocemos casos en los que situaciones similares se han podido reconducir exitosamente.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
miércoles, septiembre 07, 2005
Las mujeres como parientes políticos
P: Soy el 2º de 3 hermanos que llevamos el peso de la empresa. Estamos casados y algunos con hijos pequeños. Mi padre, el fundador, es una persona que ha sufrido mucho con el devenir de los años, motivado exclusivamente por la situación económica de la empresa. Gracias a Dios, hoy en día la situación es muy distinta, pero no sin estar ajenos a problemas que van fluyendo en el seno familiar. Un día, mi padre comentó en casa delante de 2 de mis hermanos con su respectivas mujeres: “Las mujeres deben estar al margen de las decisiones que se tomen en la empresa”. Este comentario provocó la tensión y el alboroto y malestar en la casa, puesto que no estaban de acuerdo las mujeres sobre lo que se había dicho. ¿Pueden las mujeres de los 4 hermanos empresarios intervenir e influir en las decisiones de la empresa, con el fin de evitar fricciones?.
R: Me contenta que pueda contar con nosotros y con nuestros medios para poder expresarte. Si bien es cierto que su caso es de los más comunes, son pocos los que, a nuestro juicio, tienen una claridad de la problemática como Ud.
Entiendo que en el caso que expone, cuando se refiere a "las mujeres", se lo hace en relación a las esposas de los hijos del heredero. Sin ánimo de ofender, hay algo que tiene que quedar claro: en todo sistema familiar original, los políticos son unos intrusos. Lo que realmente es difícil es aceptar que sin los políticos no podemos vivir, pues son ellos los responsables directos del crecimiento de la familia y los padres de los nietos del fundador. Esto es lo que hace que las cosas se lleguen a confundir, de parte de ambos bandos.
El punto está en que, dependiendo para qué temas de la empresa familiar, los parientes políticos deben o no involucrarse, inmiscuirse, o al menos enterarse de qué es lo que pasa en la empresa de sus maridos e hijos. Para ello lo mejor es definir un plan de comunicación desde el seno de la empresa familiar y determinar, con respecto a qué objetivos específicos, un pariente político es o no parte de la familia.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Me contenta que pueda contar con nosotros y con nuestros medios para poder expresarte. Si bien es cierto que su caso es de los más comunes, son pocos los que, a nuestro juicio, tienen una claridad de la problemática como Ud.
Entiendo que en el caso que expone, cuando se refiere a "las mujeres", se lo hace en relación a las esposas de los hijos del heredero. Sin ánimo de ofender, hay algo que tiene que quedar claro: en todo sistema familiar original, los políticos son unos intrusos. Lo que realmente es difícil es aceptar que sin los políticos no podemos vivir, pues son ellos los responsables directos del crecimiento de la familia y los padres de los nietos del fundador. Esto es lo que hace que las cosas se lleguen a confundir, de parte de ambos bandos.
El punto está en que, dependiendo para qué temas de la empresa familiar, los parientes políticos deben o no involucrarse, inmiscuirse, o al menos enterarse de qué es lo que pasa en la empresa de sus maridos e hijos. Para ello lo mejor es definir un plan de comunicación desde el seno de la empresa familiar y determinar, con respecto a qué objetivos específicos, un pariente político es o no parte de la familia.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
martes, septiembre 06, 2005
La Rivalidad entre Hermanos
Diálogo significa disposición a hablar entre iguales.
Imagen de "El Caso del 5º Invitado", Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com
P: Es difícil hablar de equipos de trabajo donde no existan conflictos ni intereses encontrados, pero en el caso de hermanos dirigiendo una empresa, el tema pude llegar a puntos sorprendentes. Uno de los problemas está en la transmisión de esa cultura de rivalidad hacia la siguiente generación En lugar de ayudarlos a resolver conflictos, puede que los oculten. En lugar de fomentar la capacidad de comunicación, pude que desarrollen un sistema en el que los padres se dirigen a los hijos individualmente. ¿Qué puede hacerse por la empresa y los hijos de estas generaciones de tradición de conflicto?
R: Lo que sí es importante es que entendamos que el problema entre iguales no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación, sino la carencia de un verdadero diálogo. Por lo tanto, si esto es cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Desde nuestra experiencia te puedo decir que todo tiene solución: siempre y cuando exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una empresa familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.
Recuerdo que un compañero me comentó una vez (creo que la cita era de Craig Aronoff), que existió el caso de un consultor que fue a visitar a unos hermanos que atravesaban un conflicto severo en su empresa familiar. Al regresar a su oficina su asistente le preguntó por sus primeras impresiones del caso, y aquel le contestó: "Existen dos soluciones: una inteligente y una milagrosa. Si llegara un ángel del cielo y esparciera un polvo milagroso sobre los hermanos, estos se reconciliarían en un santiamén y la empresa tendría salvación. Esta es la solución inteligente. La milagrosa sería que los hermanos se sentaran a hablar y resolver sus diferencias como dos seres humanos sensatos".
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Lo que sí es importante es que entendamos que el problema entre iguales no es tanto la falta de una buena calidad de comunicación, sino la carencia de un verdadero diálogo. Por lo tanto, si esto es cierto, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Desde nuestra experiencia te puedo decir que todo tiene solución: siempre y cuando exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una empresa familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y fortalezas. De otra forma no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de forma amistosa.
Recuerdo que un compañero me comentó una vez (creo que la cita era de Craig Aronoff), que existió el caso de un consultor que fue a visitar a unos hermanos que atravesaban un conflicto severo en su empresa familiar. Al regresar a su oficina su asistente le preguntó por sus primeras impresiones del caso, y aquel le contestó: "Existen dos soluciones: una inteligente y una milagrosa. Si llegara un ángel del cielo y esparciera un polvo milagroso sobre los hermanos, estos se reconciliarían en un santiamén y la empresa tendría salvación. Esta es la solución inteligente. La milagrosa sería que los hermanos se sentaran a hablar y resolver sus diferencias como dos seres humanos sensatos".
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
lunes, septiembre 05, 2005
Fundador solitario
P: ¿Cómo es posible fomentar el cambio del paradigma del ejecutivo que trabaja con un estilo solitario? Indudablemente que la práctica profesional en equipos genera mejores resultados, pero aún hoy en día podemos encontrarnos con personas renuentes a practicar un trabajo en conjunto. Me gustaría analizar un poco más este síndrome de "llanero solitario" que he detectado en algunos empresarios fundadores.
R: Es perfectamente plausible una empresa que funciona "sin equipos", es decir, centrando la dirección y gestión de la compañía en una persona, para lo cual existen miles de ejemplos en nuestros sistemas económicos. Sólo cuando se justifica la incorporación de las personas que integren un grupo de trabajo, estaremos en la presencia de una organización sin rasgos de burocracia. Muchas veces el solitario es una persona que está justificado por una estructura que se preste para ello. No se justifica que se pretenda formar un equipo de trabajo en una compañía que puede en un momento dado "burocratizar" a la flexibilidad de su propia estructura
Sin embargo he notado, no sin tristeza profunda, cómo el típico fundador de una compañía rehúsa el concepto del trabajo en equipo, aún a pesar de que su infraestructura empresarial se lo exige a gritos. Es tan difícil soltar el mando, es tan duro saber delegar, que muchas veces asistimos a escenas en compañías donde todo funciona solo si "el jefe" lo permite, y muchas decisiones, desde las más triviales hasta las fundamentales tareas de estrategia empresarial, pasan por el único planteamiento, análisis y aprobación de un cerebro. Creo que es algo que debe considerarse seriamente, pues la forma de cómo un estructura empresarial puede empezar a tomar en cuenta otras opciones de trabajo, puede ser la clave del avance de muchas empresas.
Y es aquí donde interviene el concepto de “equipo”, que por lo general coincide con la etapa evolutiva de la empresa más importante: la sucesión. Es por eso que este proceso suele volverse complejo, pues son tantos los elementos a considerar, que se deben tomar en cuenta muchos factores a la vez, si se desea un beneficio general para la organización.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
R: Es perfectamente plausible una empresa que funciona "sin equipos", es decir, centrando la dirección y gestión de la compañía en una persona, para lo cual existen miles de ejemplos en nuestros sistemas económicos. Sólo cuando se justifica la incorporación de las personas que integren un grupo de trabajo, estaremos en la presencia de una organización sin rasgos de burocracia. Muchas veces el solitario es una persona que está justificado por una estructura que se preste para ello. No se justifica que se pretenda formar un equipo de trabajo en una compañía que puede en un momento dado "burocratizar" a la flexibilidad de su propia estructura
Sin embargo he notado, no sin tristeza profunda, cómo el típico fundador de una compañía rehúsa el concepto del trabajo en equipo, aún a pesar de que su infraestructura empresarial se lo exige a gritos. Es tan difícil soltar el mando, es tan duro saber delegar, que muchas veces asistimos a escenas en compañías donde todo funciona solo si "el jefe" lo permite, y muchas decisiones, desde las más triviales hasta las fundamentales tareas de estrategia empresarial, pasan por el único planteamiento, análisis y aprobación de un cerebro. Creo que es algo que debe considerarse seriamente, pues la forma de cómo un estructura empresarial puede empezar a tomar en cuenta otras opciones de trabajo, puede ser la clave del avance de muchas empresas.
Y es aquí donde interviene el concepto de “equipo”, que por lo general coincide con la etapa evolutiva de la empresa más importante: la sucesión. Es por eso que este proceso suele volverse complejo, pues son tantos los elementos a considerar, que se deben tomar en cuenta muchos factores a la vez, si se desea un beneficio general para la organización.
Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.
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