Vivir y sufrir en equipo

El buen diálogo entre los miembros de una Empresa Familiar es una cuestión de práctica. Imagen www.freephoto.com

P: Muchas veces el trabajo en equipo pareciera ser la única alternativa que tienen los hijos de los dueños de empresas familiares. Es curioso, pero pienso que si bien la vida en familia nos enseña que el trabajar en solitario y de forma egoísta nos conduce a un sentimiento de soledad (cosa que se aprende sobre todo cuando se tienen hermanos), al transportarnos directamente con ese mismo grupo de personas, el único sentimiento que pareciera que tenemos garantizado es el de no saber vivir de otra forma sin sentir culpa por no trabajar en el equipo.

R: Creo que, bajo la óptica que plantea, lo suyo no deja de ser una visión muy reducida de sus experiencias como empresario familiar, por no decir que la pregunta conlleva un alto grado de pesimismo. Pienso que justamente una de las fortalezas que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que puede encontrarse en el lugar de trabajo un caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares, pues en un alto porcentaje, las familias más unidas que he visto son las son las que precisamente trabajan juntas, por lo que pienso que no hay nada de obligado en este sentido si la familia ofrece un excelente y espontáneo sitio de trabajo y afecto.
Muchos de los especialistas en los temas de empresas insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las razones de afecto entre ellos.
Pero esto obviamente no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá una solución. Todo radica en el arte del saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio del saber escuchar a cada uno de los implicados en él, permite dar lugar a cada intención de pensamiento, acción y ayuda en pos de las metas comunes.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

Mi padre no me escucha

P: Soy licenciado en empresariales y trabajo desde hace algunos años en una empresa del sector de la construcción, de la cual mi padre de 50 años es el gerente. Cuando yo empiezo a trabajar en la empresa las reuniones, presupuestos, objetivos son inexistentes, pues todas las decisiones las toma mi padre sin apenas consultar. En el último año he intentado dar a la empresa un carácter más profesional, pero me es imposible sentar a mi padre en una mesa para discutir los diferentes temas. No sé si el problema es la falta de estudios por parte de mi padre (el único con estudios en la empresa soy yo) ó mi falta de experiencia.

R: Te comprendo perfectamente, pues es el típico caso de la generación de relevo que no puede hacerse escuchar. Y no te creas que la educación tiene tanto que ver (que en cierta forma sí la tiene), pero esta actitud se observa también entre personas de buena formación académica.
Si llegado el momento, los esfuerzos por conseguir que se preste atención a tus justificadas demandas (y en esto tienes que ser muy honesto) no tienen efecto, lo más recomendable es que te marches de la empresa. Sí, así como lo lees, márchate. Eso sí, asegúrate antes un puesto de trabajo en otro lado donde puedas demostrar quién eres y en qué crees, desde el punto de vista organizacional en una empresa. Y tómate tu tiempo. Tres, cuatro, cinco años. Si es posible, especialízate con un master en gestión de empresas. Tu padre aún es joven y debe ser muy inteligente (como todos los fundadores de empresa, afortunadamente lo son, lo cual nos facilita demostrar cosas, ellos no son tontos, simplemente son un poco tozudos). Se dará cuenta a la larga que tú tenías razón. Luego podrás volver, previo consenso de ambas partes, ya no como el “hijo de Papá” que quiso cambiar la empresa, sino como el profesional que viene dispuesto a lograr una transición generacional digna de una compañía que busca el éxito.
Somos jóvenes, pero no hay tiempo que perder. Te deseo toda la suerte del mundo.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

¿Cómo divido la herencia?

Es importante conocer la intención de los herederos con respecto a la empresa. Imagen: www.freeimages.co.uk

P: Soy el quinto de siete hermanos, tengo 33 años. Mi familia tiene dos hostales donde trabajamos dos hermanos. Mis padres se jubilan y quieren repartir la herencia entre siete, pero que sigamos trabajando dos. ¿Cómo hacer un reparto que sea claro para todos?

R: Es importante que tengáis claro cuál es la intención de cada uno de los miembros de la familia en el delicado asunto de la repartición del patrimonio: si lo que queréis es participar solo del capital en la empresa familiar, os podéis convertir en accionistas pasivos con ciertos deberes y derechos a los que os veréis atados. Si por el contrario queréis ser accionistas activos, participando directamente de la gestión de la compañía, podréis disfrutar de, por ejemplo, el privilegio de un sueldo y del poder de decisiones fundamentales dentro de la empresa familiar.

Si tus padres tienen otro bienes fuera del negocio de los hostales, podrían dar una repartición compensatoria pero justa a los que no se encuentran en la gestión de la empresa. Pero de todas formas los que trabajan en el negocio deberían tener un sueldo correspondiente a su función y la participación en beneficios sería para todos los propietarios por igual.
Si no existe voluntad dentro de la familia en continuar con la gestión de la empresa, no veo otra solución que la de venderla o nombrar un externo permanentemente (o temporalmente, mientras surge otro familiar que desee llevar las riendas), participando los miembros de la familia desde la dirección o de la junta de accionistas. Para ello es importante que se asesoren bien sobre los métodos y casos de separación de la gestión de la propiedad de una compañía, pues este es un concepto que las pequeñas y medianas empresas no está tan arraigado como en las grandes.
Esto te lo expongo como una respuesta tipo "receta", pero lo mejor es que acudáis a gente especializada que examine detenidamente el caso, pues cada situación es diferente y la tuya no deja de serlo, pues sois muchos los involucrados y en el fondo lo que buscáis es justicia para vuestro patrimonio.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

¿Las empresas familiares en vía de extinción?

P: Si no existe un manejo adecuando por parte de las nuevas generaciones que quieren comprometer todo su conocimiento con respecto a la tecnología y a nuevas formas administrativas, surgirán conflictos, ya que las "viejas generaciones" por llamarlo así están completamente seguros de que las organizaciones de hoy en día se manejan de una forma empírica y obsoleta, obteniendo así los mismos resultados. ¿Están las empresas familiares en vía de extinción?

R: Realmente pienso que exageras al decir que la empresa familiar está en vías de extinción. Son muchas las ventajas que apoyan la existencia de este tipo de compañías y muchos los motivos para suponer que seguirán en nuestro sistema económico, al menos por unos cuantas generaciones más. Sin embargo no olvidemos que existe un cierto paradigma, si podríamos llamarlo así, entre los empresarios empíricos y los empresarios modernos.
El problema de catalogar a los empresarios (y a la gente en general) es que a la final terminas encontrando con que ninguno se adapta a los moldes preestablecidos. Efectivamente existen los extremos, pero los comportamientos de los empresarios tienen muchos grises. Te sorprendería ver lo "moderno" que son los empresarios "empíricos" que hemos estado descubriendo últimamente en nuestra labor de consultoría de empresas familiares.
Creo que mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación, siempre estará presente el germen de la empresa familiar. Ahora bien la Empresa Familiar puede desaparecer, bien por que el entorno (competencia, tecnología, etc.) no le permita sobrevivir, o bien porque la Familia no tome los pasos de una acertada planificación (por lo honesto de las propuestas consensuadas y por lo oportuno de su aplicación, en especial en la sucesión) es, a fin de cuentas, el mejor antídoto ante la posibilidad de desaparecer.
Esto es aplicable para cualquier proyecto empresarial, tenga o no la influencia directa de una familia, pues como bien lo señalamos anteriormente, el actual entorno estrecha las posibilidades de que una actuación improvisada termine bien.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

Marketing

El primer paso es hacer un estudio de mercado
Imagen: www.freephoto.com

P: Reconozco que muchas pequeñas empresas familiares carecemos de conocimientos especializados. Por ejemplo, tengo una pequeña fabrica de embutidos y me gustaría doblar las ventas. Creo que una buena campaña de marketing me seria muy útil, pero no sé por dónde empezar.

R: Una de las formas para poder doblar las ventas es efectivamente realizar una buena planificación en marketing y comercial. Por lo poco que puedo saber, el primer punto, el producto, ya lo tienes. Faltaría definir claramente "a quién" quieres o puedes vender y el "cómo" lo vas vender. En definitiva, necesitarías pensar en un "plan de marketing" que englobara:

- Un estudio de mercado (quiénes son y serán nuestros clientes)
- Analizar tus puntos fuertes, débiles, oportunidades, amenazas.
- Definir claramente el PRODUCTO, qué realmente nos diferencia (MENSAJE-POSICIONAMIENTO).
- FIJAR el PRECIO adecuado (según el estudio de mercado)
- DEFINIR la PUBLICIDAD (mensaje, qué soportes, promociones, prensa ...)
- Definir cómo lo vamos a DISTRIBUIR (a través de qué canales).

Todas estas acciones se pueden desarrollar de una forma más o menos extensa, pero creo que son imprescindibles si queremos hacer una buena campaña de marketing ya que el marketing no sólo es publicidad. Hay que tener presente que además de todo esto, conviene fijar un presupuesto y unos objetivos en un plazo razonable.
Si te fijas bien y reflexionamos un poco con las bases de marketing dibujadas, sustituiría el objetivo de 'doblar la ventas' por el objetivo de querer significar algo en el mercado. Los productos hoy por hoy no son una base fiable para crecimientos sostenibles. Cada empresa, no sus productos, por pequeña que sea, tiene algo diferencial que la hace única no es visible, tampoco puede tocarse deberá ser identificada, cuidada y potenciada. Este proceso será una de la claves de la transformación para vender mejor y ser más rentable.
En cualquier caso, te aconsejaría o bien plantearlo con algún profesional del marketing o con una consultoría especializada en ello, pero siempre "dominando" desde la empresa.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

El trazo del maestro: John Ward, Ph. D.

Hace poco más de dos años, tuve la oportunidad de conocer personalmente a John Ward. Fue en Barcelona, en la presentación de su libro Cómo crear un consejo de administración eficaz en empresas familiares: Respuesta a los retos de continuidad y competencia, de la colección del Instituto de la Empresa Familiar. Durante la conferencia, los asistentes pudimos constatar no sólo el bagaje del autor, sino también la asombrosa naturalidad y sencillez con que podía describir el complicado sistema de la Empresa Familiar. No necesitó elaboradas presentaciones multimedia ni imponer su presencia en el salón para darse a entender. Ni siquiera utilizó una presentación en powerpoint. Le bastó con un proyector de transparencias, unas diapositivas en blanco, un par de rotuladores, un rostro amable, una presencia tranquila... y la seguridad de saberse un experto para afirmar con propiedad cada uno de los puntos que estaba exponiendo y mantener todo nuestro interés a lo largo de la hora y media de charla.

Hoy en día, John Ward es la mayor autoridad en materia de publicaciones sobre la Empresa Familiar: sólo en nuestra biblioteca ostenta el récord de 41 documentos propios en los que aparece como autor o coautor... y la lista sigue creciendo (desde que inauguramos la Biblioteca hemos ingresado ocho editados en el año 2005). Aparte de eso, es colaborador regular en varias revistas y páginas web especializadas, como The Family Business Advisor, Families in Business, Actualidad de la Empresa Familiar o laempresafamiliar.com. Es profesor especializado en estrategia empresarial, liderazgo y continuidad de la Empresa Familiar. No existe prácticamente ninguna publicación sobre el tema que no contemple a John Ward entre sus referencias bibliográficas.

Si bien otros pioneros en la materia dieron a conocer sus trabajos previamente a las publicaciones de Ward (entre ellos vale la pena mencionar a Léon Danco, Richard Beckhard, John Davis, Renato Tagiuri, e Iván Lansberg, padre e hijo), es atribuible al codirector de The Center for Family Enterprises en Kellogg y profesor regular del IMD Family Business Program, el adagio académico que reza “de cada 100 empresas familiares, sólo 30 sobreviven a la segunda generación y apenas 15 llegan a la tercera”. El propio Ward se adelanta a explicar, cada vez que tiene la ocasión, que estos datos se derivan de una investigación que realizó a un grupo limitado de empresas de Chicago hace más de un cuarto de siglo y que no deberían tomarse tan al pie de la letra los resultados de un estudio que cree que habría que confirmar en otros ámbitos y en otras circunstancias.

Y es que John Ward (quien se autodefine como un apasionado de la investigación) ha sabido ganarse la credibilidad de quienes se apoyan en sus palabras. Casado, con dos hijos mayores, una activa vida comunitaria en Evanston (Illinois), profesor internacional en tres continentes, consultor (es cofundador del Family Business Consulting Group), trotamundos y deportista, tiene todo el encanto de quien ha sabido poner en equilibrio los aspectos fundamentales de sus investigaciones con la humildad de su personalidad.


Honor a quien honor merece.

Un artículo del pasado (II y final)

Dentro del aula las clases se desenvuelven en torno a las teorías, estudios de los modelos, presentaciones y simulaciones de casos, prácticas en empresas y las ineludibles citas a los “gurúes” del tema a nivel mundial (algunos de los cuales tendremos la oportunidad de escuchar en clases magistrales), todo ello a cargo de un staff de profesores de variada experiencia docente: hay desde catedráticos hasta profesionales, éstos últimos de amplia trayectoria en la Empresa Familiar pero aún escasa oportunidad en el podio.

Fuera del aula el alumno debe replantearse su hábitat en un entorno no menos fascinante que el cúmulo de nuevos conocimientos al que se enfrenta en las clases: la Barcelona de comienzos de siglo. Una ciudad que se presenta como un ser atrapado en la ebullición de su propia transformación, deslastrándose de su automarginación, rica, gaudiana, de piedra, rambla y trasnocho, simplemente incomprensible para el no fumador, luchando por distinguir con sabiduría entre la inmigración y la globalización, contrastando sus domingos de sardanas con la perplejidad que aún le causa un euro a ritmo de integración europea...

Pero ante todo y ante todos Barcelona es, y será siempre, una dama catalana: de canas y bastón en la acera o de piercing y audífonos en el metro. Es la misma mujer que nos da la bienvenida y nos invita a descubrirla incluso mas allá de su ámbito urbano: sus alrededores deslumbran a quienes nos hemos atrevido a salir de sus entrañas subterráneas, en los días que brindan los oportunos festivos del calendario de fin de año.

De todo esto está hecho el estudiante del MDIEF de la EAE. Amparados en la no concretización de un concepto consensuado de Empresa Familiar, hemos definido a nuestro grupo como una familia en pos de una empresa: ser portadores en Latinoamérica (de la cual, dicho sea de paso, hacemos gala de una sólida representación) de los conocimientos innovadores en la dirección de la Empresa Familiar, sin olvidar, y esto será lo más difícil, los rostros de quienes se han descubierto en estos meses (compañeros de clase, staff de profesores y organizadores del Master), como los verdaderos miembros de nuestra familia barcelonesa.

Un artículo del pasado (I)

Publicado originalmente en www.laempresafamiliar.com, en Diciembre de 2002:

Una treintena de alumnos de más de trece países realiza desde hace unos meses el Máster en Dirección e Internacionalización de la Empresa Familiar que organiza EAE, la Escuela de Administración y Empresa (www.eae.es). Gracias a una serie de acuerdos y con la participación de la Fundación Carolina, estos alumnos han tenido la posibilidad de profundizar – y en algunos casos, descubrir- la temática de la Empresa Familiar, que llevarán posteriormente a sus países.

Laempresafamiliar.com quiso conocer la opinión de uno de sus alumnos y de uno los profesores de dicho programa para conocer en detalle, de qué manera se aprende sobre Empresa Familiar en un contexto universitario internacional. El programa, que concluye en julio, cuenta con la participación de destacados profesores entre ellos, Barbara Murray, editora de Families in Business (www.familyinbusiness.biz), Fernando Casado, director del Instituto de la Empresa Familiar, y Guido Cobertta de la Università Bocconi, de Milán.

Guillermo Salazar (Venezuela) “Llevaremos este conocimiento a América Latina”

Puede que nunca olvidemos nuestros rostros. Las direcciones electrónicas, números de móvil y hasta quizás los nombres desparezcan de nuestra memoria en los años que vienen. Pero las caras de los compañeros que, como uno, descubren, la mayoría de las veces con ingenuo asombro, que los hispanoamericanos podemos ser tan distintos en apariencia pero tan semejantes en esencia, son difícilmente separables del aprendizaje de los conceptos básicos de nuestras sociedades y su naturaleza económica. Con dicho aprendizaje nos referimos a la Empresa Familiar, ese pequeño gran descubrimiento que hemos realizado en conjunto, entre nosotros desde siempre y que bajo guía de los organizadores del Master se nos ha presentado como lo que nunca ha dejado de ser: el núcleo socio-económico de nuestros pueblos.

Y es que tuvimos que venir de otro continente para darnos cuenta de que, por ejemplo, Empresa Familiar no es lo mismo que Pyme, que es el error en el que habitualmente hemos caído. Aunque las definiciones de ésta varíen dependiendo del país que vengamos, la presencia de la Empresa Familiar aquella va mas allá del número de empleados o del monto anual que manejen. ¡Y estamos hablando de prácticamente el 90% de todas las compañías del mundo! ...(las estadísticas también nos han demostrado que la Empresa de propiedad Familiar no es exclusiva de nuestros países, es un hecho mundial).

La mujer marginada

P: Tras el fallecimiento de mi padre, de repente hay un interés brutal (y lógico por otra parte) por la empresa, y comienzan las decisiones y votaciones, claro esta que como yo soy mujer y soy la única de mis hermanos que ha trabajado con mi padre, distinta de lo de mis hermanos, el caso es que se están cargando la empresa yo auguro que en menos de un año y ni siquiera me escuchan, me siento muy sola y peor, me siento invalidada. ¿Qué puedo hacer?.

R: El suyo es un típico caso de sucesión no planificada. Es lógico sentirse incomprendido cuando es uno solo el que ha mantenido una relación más estrecha con la empresa que el resto de los hermanos propietarios, pues aunque suene injusto en un principio, ellos tienen tanto derecho como Ud. a ser propietarios de la compañía. Pero lo que sí es injusto para todos (tanto para la empresa como para la familia) es que terminen con el trabajo que fundó y dejó vuestro padre, por no ponerse de acuerdo en una forma efectiva de gestión.
Difícilmente se podrán poner de acuerdo en cómo llevar la empresa si no aprenden a escucharse (esta es la clave de las relaciones en la empresa familiar).
Sugiero buscar ayuda especializada. Los consultores en empresas familiares están muy enterados de cómo lidiar con situaciones como la suya y cuentan con recursos para sanear los problemas a los que pueden estar enfrentándose, siempre y cuando todos colaboren y deseen llevar adelante la empresa.
Puede citarle ejemplos de hijas de empresarios fundadores de empresas que están ayudando con un buen desarrollo de las propiedades y compañías de su familia, por ejemplo en la apertura internacional, donde antes no tenían presencia. Hoy en día tenemos muchas más empresarias que hace tan solo veinte años. Sin bien no es la solución inmediata a su problema, puede ayudar a generar un clima de introducción en el tema de la mujer en la empresa.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

Sucesión retardada

Las soluciones parten de un clima de buena comunicación y diálogo.
Imagen: www.freepictures.co.uk

P: He estado presente durante cinco años en reuniones para la sucesión y esta nunca llega. Este es el típico caso de deliberaciones donde hay hijos trabajando dentro de la empresa e hijos que lo hacen fuera. ¿Cómo se han desatado los acontecimientos para llegar a una solución, buena o mala? ¿qué han pactado? ¿trabajar dentro y fuera, dentro solo, fuera solo?

R: Son muchos los casos en los que se pasa por los procesos de conciliación de la vida laboral y la vida familiar. Y las soluciones (cuando las hay, porque no siempre se consigue la colaboración de la familia para un problema de empresa familiar), parten del hecho básico de crear un clima de buena comunicación y diálogo (esto es, escucharse los unos a los otros en igualdad de condiciones), que permita exponer las aspiraciones individuales de cada miembro del grupo familiar involucrado en la empresa, y en el hecho de plantearse la pregunta: ¿realmente queremos ser una Empresa Familiar? Si la respuesta es positiva, entonces se podrá trabajar en el desarrollo de un Sueño Compartido que incluya a todos los involucrados en la compañía, en su gestión y su propiedad. Solo entonces se hallará el clima para hablar de quién trabaja o no dentro y de aspectos mucho más profundos como el de la Sucesión.
Esto, visto a grandes rasgos, parece complicado. Siempre serán diferentes las aspiraciones que cada persona tenga, por eso es que se hace difícil que coincidan. Por ejemplo, si no trabajan en la empresa no podrán tener una visión clara de qué tipo de compañía desean, amarrada con la realidad.
Y, como todo, el método tiene su secreto, el cual radica en la capacidad de escuchar de cada uno de los miembros del grupo. No basta con que cada quien exponga sus deseos y opiniones, lo realmente importante es que estén conscientes de los sentimientos y sensaciones de todos aquellos que están involucrados, pues solo así se podrá lograr una concreción coherente de grupo, de individuo y de Sueño Compartido.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

Familiares no competentes

P: En algunos casos los miembros de las familias, a veces por falta de preparación, experiencias previas o de conocimientos empresariales básicos, no aportan el capital humano necesario para una empresa familiar. ¿Como plantearles el problema de manera que se entienda que se hace por el bien de todos?

R: Para empezar hay que tener mucho tacto. Estos planteamientos deben hacerse con una buena introducción al tema Familia-Empresa, donde se explicará que la familia está al servicio de la Empresa y no al revés. Siempre será mejor explicar las cosas y pretender crear un clima de buena intención en la exposición del problema a tener que lamentarlo más adelante, cuando la salida sea más dolorosa al comprobar con la práctica que un familiar obstaculiza el buen desempeño de la empresa.
Sin embargo, pienso que debajo de esa pregunta subyacen sentimientos de culpa por creer que la familia pueda separarse por no lograr un entendimiento sobre este punto. Creo que lo importante es comprender que en ciertas familias, algunas cosas (como el hecho de admitir que un primo no tiene la competencia necesaria para encargarse de la dirección de marketing de una región), se entienden como pequeños factores que propiciaban la desunión, y que esto atentaba contra la unidad familiar. Esto no es verdad: no tenemos necesariamente estar juntos para estar unidos. Incluso, es posible que ocurra justo lo contrario: en ocasiones hemos sido testigos de familias que aún estando juntos, viven separados por abismos infranqueables.
Es difícil, pero pienso que todo radica en tener conciencia de familia empresaria. Además, más vale decirlo en el momento en que no ha ocurrido que después que alguien que no merece el puesto ha ingresado y resulta un verdadero desastre para la empresa y la familia.
Una vez que se adquiere la cultura de trabajo para funcionar como una familia con una sana relación con su propiedad, las cosas tan delicadas como estas suelen ser más sencillas de digerir por la totalidad del grupo.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

El jefe que no desea cambiar

La presencia del cambio en la empresa es un hecho inevitable.
Imagen de "El Caso de la Sucesión Equivocada",
Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com

P: Este es el típico caso de una Empresa Familiar: el jefe y padre de cuatro hijos no ha hecho mas que trabajar y ahorrar junto con la inversión, y no quiere dejar el poder, delegar y no avanza con las nuevas tecnologías, así que es una lucha continua con la manera de trabajar en los años 70 hasta la fecha y los actuales hijos con estudios y otras prioridades en la vida, los cuales unos se marchan a trabajar fuera de la empresa familiar y otros se quedan por creer en la continuidad y el decir del jefe de "esto es para vosotros"...

R: ¿Habéis hablado del tema con vuestro padre? ¿Estaría dispuesto a escucharos? Si no es así, ¿estaría dispuesto a escuchar a una tercera persona, a un externo? ¿Por qué no le invitáis a que asista a un seminario sobre Empresa Familiar -a poder ser sobre la sucesión? A lo mejor así se conciencia. Es muy probable que vuestro padre esté sufriendo por esta dificultad de comunicación. Hay que buscar la mejor manera para abrirse. Y sería muy bueno que los hermanos lo hablarais con un espíritu constructivo, y que lograrais un consenso sobre cómo abordar la cuestión. Esto os daría mucha fuerza. Pero lo más importante en estos casos es no dejar que las emociones controlen el proceso, porque entonces todos los esfuerzos se pueden ir al garete.
Hay algo que es un hecho: lo más difícil para un hombre como tu padre es cambiar. Debemos partir de aquí, pues si deseáis procurar alguna mejora en esa actitud, deberéis reconocer cada uno de los pequeños esfuerzos que tu padre haga para aceptar lo que le queréis proponer. Llegado a cierta edad, él debería empezar a entender que la presencia de un cambio en su empresa no es un capricho de sus hijos, es un evento indetenible en la vida. Es por eso que el mejor consejo que alguien te puede hacer: insistid, insistid e insistid, pero siempre con buen tacto, afecto, algo de imaginación y reconociendo los esfuerzos que él haga, pues tarde o temprano, si la intención viene por parte de sus hijos que manifiestan la voluntad de quedarse y luchar por su obra, él terminará entendiendo que lo mejor que puede hacer es cambiar.

Artículo publicado originalmente en la revista Actualidad de la Empresa Familiar, Nº 29, Julio-Septiembre de 2005.

Voluntad de relevo

P: ¿Qué pasa cuando el hijo no quiere hacerse responsable de la empresa que fundó su padre? Este es mi caso: mi padre tiene una sastrería, y por lo que he visto y conozco del negocio, definitivamente no es lo mío, aunque él insiste en que me haga cargo de ella. ¿Qué hacer, cómo enfrentar el problema, dejando clara mi intención sin herir sentimientos?

R: Existe un gran prejuicio en el mundo empresarial sobre "el deber ser" de los involucrados en una familia propietaria de una compañía: el tener que hacerse cargo de esta es uno de esos temas, sobre todo cuando son expuestos por la generaciones que suceden a los fundadores.
Ud. no "tiene que" hacerse cargo de la compañía, puesto que nadie le obliga, ni jurídica, ni contractual, ni moralmente. Y esto, aunque suene ilógico repetirlo, pareciera que no es materia fácilmente digerible por los involucrados en una empresa familiar.
Este caso parece ser más frecuente de lo que muchos empresarios quisieran admitir, ya que hemos asistido en varias ocasiones a diferencias importantes entre padres e hijos en torno al tema de la empresa, precisamente por una falta de diálogo profundo sobre el legado.
Si existe un deseo de legado hacia la siguiente generación, este debe ser basado en valores que garanticen la trascendencia y el carácter atemporal de su contenido. Es decir, si realmente hay una buena intención por parte de los padres de dejarle a sus hijos algo útil para su provecho, no debe ser impuesto a la fuerza, puesto que las obligaciones son cargas que se desechan en la primera ocasión que se presenta, desapareciendo con ello el aprecio al esfuerzo de lo que probablemente sea toda una vida dedicada a un buen negocio.
La única forma de garantizar la continuidad de la empresa en una familia es la presencia de un compromiso, por parte de la generación que releva en la dirección. Si este compromiso no se asume de corazón (con voluntad propia y disposición a asumir los riesgos del negocio), lo más probable es que la propiedad de la empresa termine cambiando de manos rápidamente.

Versión en castellano del artículo publicado originalmente en Emprèn.

¿Qué requisitos me exigen para crear mi propia empresa?

Una buena idea debe estar bien canalizada
Imagen: http://www.freeimages.co.uk/

Aunque no es nuestra especialidad el tratar estos temas con la profundidad que su interés merece (ya que nuestra web se centra en las relaciones estables familia-empresa que llevan algunos años funcionando como Empresa Familiar), podemos recomendar tres de las webs especializadas que, a nuestro juicio, pueden servir de asesores en todo lo que tiene que ver con los temas de emprendimiento:

• Pymes on line: www.pymes-online.com

• Espacio Pyme: www.espaciopyme.com

• Bcentral: www.bcentral.es

Conceptos Básicos IV: Consultor de Empresa Familiar

El consultor de Empresa Familiar es un profesional experto y capacitado para atender, contribuir a la toma de decisiones y la gestión de cambio, y ayudar a organizar a compañías donde se solapan los aspectos familiares, empresariales y de propiedad. Muchas veces coordina equipos de diversas disciplinas para lograr los objetivos que requiere en cada momento la familia empresaria, convirtiéndose en una valiosa ayuda para la dirección, la gestión, las dinámicas internas y las estrategias.

Conceptos Básicos III: Profesionalización de una Empresa Familiar

Con el tiempo el sistema exige un tratamiento más profesionalizado
Imagen: http://www.freeimages.co.uk/

El principal problema con las Empresas Familiares es que trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exige un tratamiento más profesionalizado, esto es, darle al proceso de toma de decisiones una forma ordenada, considerando muchas veces una correcta aplicación de las reglas de juego.

Toda empresa que desee preservar su carácter familiar debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares) y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

Conceptos Básicos II: Plan de Sucesión

El éxito del traspaso de la conducción de una empresa requerirá (más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación de los sucesores), entusiasmo, capacidad y responsabilidad, pero sobre todo un lazo de confianza y el compromiso de solucionar las cosas juntos.

Los sucesores deben ser optimistas por naturaleza y tener una fe sincera en la gente de la compañía. Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada Empresa Familiar, garantizando una digna salida del fundador y una oportuna entrada de los herederos.

Asimismo, es necesario considerar todos los aspectos que giran en torno al sistema familia-empresa-propiedad a lo largo del proceso, para lo cual la aportación de un profesional externo especializado puede ser una ayuda muy útil en los diferentes aspectos y variables que aparecerán a lo largo del diseño e implementación de este plan.