Citas Citables: Patrimonio y Family Office

“Mantener una empresa familiar quiere decir que todos deben sentirse partícipes de los beneficios. No hay empresa familiar que aguante tres navidades seguidas sin reparto de dividendos”

“¿Qué sentido tiene la Family Office? No es una institución de beneficencia, es un fondo de inversión familiar para diversificar el patrimonio con la garantía de todos, donde todos son beneficiarios… puede ser un lugar donde se resuelvan algunos problemas”.

Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats

Poema: Juan Eduardo

Juan Eduardo,
hijo de Juan Eduardo,
nieto de Juan Eduardo,
padre de Juan Eduardo,
abuelo de Juan Eduardo,
se sentó
en el álbum de los acusados
y confesó el crimen
de lesa identidad.

Lía Shenk Familias (IV) en "Poemas Operativos".
Del Newsletter de Mirta Núñez

EJERCICIO 25: EL COMPROMISO DE LA FAMILIA: El Caso de Ford Motor Co.

(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)

Situación:

Mantener la familia dedicada a la empresa a lo largo de sucesivas generaciones es el factor de éxito de la empresa familiar más difícil de lograr y mantener. Requiere la colaboración de toda la familia. También plantea un reto cada vez mayor, a medida que la familia crece y se amplía y los miembros de la familia, consecuentemente, están más alejados del fundador y la empresa.

La familia Ford representa un excelente modelo de fuerte compromiso para la empresa que mantiene el nombre de su familia. Henry Ford creó la moderna industria del automóvil, y la Ford Motor Co. ha crecido hasta convertirse en un gigante internacional con fábricas y empleados por todo el mundo. A pesar de este espectacular crecimiento y su posición como segunda mayor corporación industrial del mundo, la familia Ford ha mantenido el 40 por ciento de las acciones con derecho a voto, más que suficiente para garantizar su control de esta gigantesca corporación cotizada en Bolsa.

En 1999, William Clay Ford Jr. pasó a ser el primer miembro de la familia que ocupaba la presidencia del consejo de administración de la empresa familiar en más de 30 años. No obstante, Ford fue nombrado presidente no sólo por el significativo control de su familia sobre las acciones con derecho a voto. Había desempeñado un papel vital en la reestructuración de Ford Motos Co. Durante las décadas de 1980 y 1990 como presidente del comité financiero de la empresa. Antes de eso, había sido Director General de Ford Suiza y Vicepresidente del Centro de Vehículos Comerciales..

William Ford se abrió camino hasta la presidencia del consejo gracias a un fuerte compromiso con la empresa familiar. En la primavera de 1999, poco después de que le nombrasen presidente, la gigantesca e histórica planta River Rouge de Ford Motor Co., resultó gravemente deteriorada por una serie de explosiones y el subsiguiente incendio. William Ford fue uno de los pioneros ejecutivos en aparecer en la fábrica, y describió el incendio como uno de los días más tristes para su familia.

Al igual que su bisabuelo que fundó la empresa, Ford reconoce los retos singulares a que se enfrentará. En estos días se le suele ver al volante de un prototipo de furgoneta eléctrica que esta poniendo la empresa, y que tiene previsto entrará en producción a principio del actual siglo XXI. Cuando le nombraron presidente, expresó claramente su compromiso personal con la empresa familiar diciendo: “Quiero servir a esta empresa lo mejor que pueda. La Ford Motor Co. es mi herencia y siempre ha formado parte de mi vida.

Preguntas:

1. ¿Cuál piensa Usted que ha sido el verdadero éxito de la Ford Motor Co. en todos estos años?

2. ¿Cree Usted que la incorporación de un Ford a la presidencia del consejo de administración de la empresa afecta su cotización en Bolsa?¿En forma positiva o en forma negativa?

3. ¿Piensa que es necesario el éxito precedente para que un nuevo miembro de la familia asuma un compromiso con la empresa?¿Se puede asumir este compromiso con una empresa en ruinas?

Condiciones de la Propiedad y Derecho al Voto

El mantenimiento del control de una empresa viene dado por quién o quiénes detentan la propiedad. Y esto es muy importante: debe cuidarse el curso que se le de a las acciones de la compañía. Quien posee controla, y cada uno vela por los intereses de lo que es suyo. Esto exige ciertas reglas en las sociedades mercantiles, las cuales deben albergar en esencia las siguientes preguntas claves: ¿deben los miembros familiares recibir acciones de la compañía como bonificación por su desempeño? ¿Cómo afecta esto los poderes de votos en la asamblea de accionistas?

El traspaso del patrimonio debe formar parte integral del plan de sucesión de la empresa. “La repartición apropiada de la propiedad ayuda a proteger al negocio y a mantener el control en aquellos más adecuados para dirigirlo”. Lo ideal en la planificación de la división patrimonial es “resolver la cuestión de quién participará del patrimonio de la empresa y de su capitalización”.

Dividendos y Procesos de Compensación en el Protocolo (II)

Establecer un salario a los familiares de acuerdo a las cifras del mercado laboral, entregar premios al alcanzar ciertos objetivos personales, repartición de dividendos en caso de compartir la propiedad y entregar “regalos paternales”. Aconsejan a los gerentes: “Pague a la familia lo que merecen por el trabajo. Si desea mejorarles el estándar de vida o reducir sus impuestos, hágalo a través de regalos privados, nunca regalos del negocio”.

Las políticas que fijen los parámetros para las compensaciones o liquidaciones de los empleados, deben definir muy bien cuál es la filosofía adoptada por la compañía para aquellos que son miembros familiares. ¿Las prestaciones deben estar por encima de lo que otorga la ley o deben mantenerse en las mismas condiciones que de las de un empleado no-familiar? ¿Cómo afecta esto la percepción y el desempeño profesional de los empleados no-familiares? ¿Qué recompensas se deben otorgar por desempeños excepcionales? ¿Deben existir penalidades para los miembros de la familia que incurran en faltas que hayan ido en detrimento de la compañía? La resolución puntual de estas leyes en el trabajo, dependerá mucho de cómo se traten y enfoquen estos aspectos.

Esta actitud refuerza las ideas de John Ward: “Tanto las grandes empresas como las pequeñas invierten tiempo y dinero para mejorar sus recursos humanos. Ofrecen programas de capacitación, seminarios de fin de semana, tiempo libre para participar de actividades profesionales y hasta fondos para ampliar la educación formal”.

Dividendos y Procesos de Compensación en el Protocolo (I)

Tanto los criterios de repartición de dividendos, como los planes de compensación y retribuciones por el desempeño laboral, suelen ser los aspectos que más resentimientos y celos suelen generar entre los miembros de una Empresa Familiar: “la paga conlleva mensajes acerca del valor de una persona y le ofrece libertad y seguridad”. Las políticas que se escojan al respecto deben ser claras y explícitas, de manera que no hayan sorpresas al momento de dividir las ganancias de una compañía donde todos trabajan y a la que todos pertenecen.

Cuando se trata de dividendos entre los accionistas, generalmente existe una cláusula que se refiere al criterio de repartición en el acta constitutiva de la compañía, y en esto no debería haber mayor discusión, salvo que se maneje en la realidad de una forma diferente a lo escrito en los estatutos. De ser así, debe hacerse una revisión del proceso y ajustar las políticas a una realidad más conveniente. Suele ocurrir algunas veces que estos dividendos se extienden en forma de bonificaciones a otros miembros de la empresa o a familiares que estén emparentados con los beneficiarios directos. Es así como, por ejemplo, se da el caso del o los hijos de uno de los accionistas que trabajan en la compañía y que reciben dinero como un regalo en calidad de repartición “por mérito”, el cual no se registra en la contabilidad y que corre por cuenta del padre. Lo ideal es que, aclarando estos procesos, se puedan eliminar cualquier tipo de malentendidos y se genere un entorno de mayor justicia y objetividad.

Políticas sobre la Propiedad a considerar en un Protocolo Familiar

Algunos de los problemas de antagonismos que influyen con más peso en decisiones finales de gestión, son aquellas que tienen que ver directamente con la disposición de capital o de los métodos financieros. Se hace necesario controlar a las peticiones de cada uno de los participantes del modelo de los tres círculos (Familia, Propiedad y Empresa), quienes muchas veces demandan grandes sumas de dinero al mismo tiempo, como se demuestra gráficamente a continuación.

De todas las dimensiones estudiadas en una investigación, suele ser la Propiedad, la que arroja mayor grado de indisposiciones al asumir un plan claro: “la discusión del plan patrimonial se encuentra entre los temas más difíciles que una familia debe tratar”.

En ocasiones la compañía puede ver su capital comprometiéndose de un lado a otro dentro de los dominios que conforman sus instituciones. El no afectar la integridad de las estructuras es el gran compromiso de las finanzas gerenciales de la Empresa Familiar, apoyándose para ello con políticas que enuncien los aspectos más importantes de la Propiedad.

Citas Citables: Verdad y Espiritualidad

"Una falsedad camina tras los pasos de otra".

Terencio

"Nada destruirá el espíritu corporativo más deprisa que las mentiras y el fraude".

Tom Morris

"La religión es para los que tienen miedo de ir al infierno. La espiritualidad es para los que ya han estado ahí".

Ross V., miembro de Alcohólicos Anónimos

"Sólo en el espacio en que se tiene presencia, se es productivo y se puede vivir con satisfacción. Allí aparece la creatividad y el placer de hacer lo que se hace. Así dejamos de ser monos".

Humberto Maturana

“Tiene poder quien puede cambiar los sentimientos y creencias de otro, otorgando premios y castigos”.

Juan Antonio Marina

EJERCICIO 24: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN (II)

(Adaptado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

Valores y normas de la familia Bergman:

La familia Bergman (propietaria de la Bergman Corporation, e integrante mayoritario de la Asamblea de Accionistas), basada en sus normas y valores, ha dictado una serie de principios orientadores, relativas a su Consejo de Administración:

1. El papel del Consejo de Administración consiste en garantizar que la formulación y la realización de la estrategia de la empresa matriz respetan los límites establecidos por la Asamblea de Accionistas (que se han descrito anteriormente).

2. El Consejo de Administración de Bergman Corporation está compuesto por miembros de la familia y miembros ajenos a la familia. La familia debe tener la mayoría de votos en el Consejo. La pertenencia al Consejo de Administración no tiene carácter vitalicio.

3. Los principales requisitos para ser miembro del Consejo de Administración son los siguientes:

- Competencia profesional;
- Lealtad hacia los accionistas y demás interesados;
- Conocimientos empresariales exhaustivos y un buen conocimiento de los valores de la empresa y la familia;
- Que no haya conflicto de intereses con la empresa ni dependencia (económica o de otra clase) respecto de personas o instituciones cuyos intereses estén en conflicto con los de la empresa.

4. Los miembros de la familia pueden proponer nuevos consejeros al Consejo de Administración. Las propuestas, por escrito, deberán ser entregadas al Consejo Familiar para finales de marzo de cada año.

5. La duración del cargo de consejero es de un año y la renovación es competencia discrecional de la Asamblea de Accionistas. La edad de jubilación de los miembros del Consejo de Administración se establece a los setenta años.

Preguntas:

1. Agregue tres requisitos más par integrar el Consejo de Administración de Bergman Corporation en el punto 3.

2. De estos requisitos enunciados inicialmente en el punto 3. ¿Cuál piensa Usted que es el más importante para el integrar el Consejo de Administración de Bergman Corporation?

3. ¿Por qué piensa que, en el caso de Bergman Corporation, las propuestas para los nuevos integrantes del Consejo de Administración deben ser entregadas en primera instancia al Consejo de Familia y no directamente a la Asamblea de Accionistas?

Otras condiciones de trabajo que se pueden contemplar en un protocolo

Dependiendo de la postura asumida por la gerencia, el criterio de selección y evaluación de preferencias para permisos especiales en el trabajo, considerará factores de filiación, incluyendo posiciones tan delicadas como el de la mujer empleada quien “demanda beneficios excesivos, como horario flexible, que atenta contra la productividad y permisos extensos que afectan su desempeño” (Lejter, 2000). Es así como la nuera o hija del dueño, madre de sus nietos, se presenta con condiciones por demás especiales al momento de optar a un cargo dentro de la compañía. Otro ejemplo a tomar en cuenta lo constituye el caso de los(as) esposos(as) actuales o anteriores de los familiares y parientes políticos.

En estudios realizados, la presencia de la mujer familiar en la compañía, generó gran controversia entre los entrevistados. No existe una política clara en cuanto a las funciones y presencia femenina y su eventual ingreso a la gerencia. En el papel de la mujer dentro de la empresa familiar. “A las mujeres ni se las ve, trabajan siempre entre bambalinas... con el agravante de que la mujer ingresa como un miembro de la familia que tiene a su cargo la función de preservar las relaciones personales”, “cualquier estudio social actual muestra que la mitad de la fuerza laboral es femenina y que la mayoría de estas mujeres son madres”.

Un último aspecto: la prestación de servicios en otras empresas, por parte de los hijos, previo a la incorporación a las filas de la empresa, generó también dudas frente al hecho de asumir una posición por parte de la muestra. “En general los asesores de las empresas familiares recomiendan encarecidamente trabajar de tres a cinco años fuera de ellas”. Incluso, la recomendación se hace directamente a los hijos, desea “pedir a la futura generación que obtenga experiencia previa fuera de la empresa familiar” un caso en el que uno de los hijos, luego de experimentar varios años de trabajo fuera de la empresa de los padres, “se aproximó al negocio con una clara idea de lo que quería hacer, con las aptitudes y actitudes de un punto de vista externo para el mismo trabajo. En otras palabras, vino a trabajar como un profesional, no como un familiar”.

Planes de Compensación

Imagen cortesía de www.freeimages.co.uk

En un protocolo familiar se deben contemplar los planes de compensación de los familiares que trabajan en la emrpesa, donde se determinan las circunstancias sobre el seguro laboral y beneficios de los empleados, además de quiénes deben tener acceso a ellos. Se decide, entre otros, sobre los procedimientos para despedir a un empleado y conforme a qué plan de compensación se regirán. Dichas situaciones y procesos son más comprometedores para la gerencia y su relación con la familia, en la medida en que el grado de filiación del empleado sea mayor. Incluso más allá: hay que prever el hecho de que esa persona decida volver a la empresa y bajo qué condiciones.

En líneas generales, cuando se pregunta a las familias por la compensación de sueldos por encima de la ley para los miembros familiares, la respuesta coincide con las sugerencias que hacen Aronoff y Ward, 2000b, al aplicar “el sueldo que se paga en el mercado de trabajo cuando se labora en la empresa familiar”. Una discrepancia en la práctica “los gerentes familiares reciben mejores incentivos que los no familiares”.

Evaluación del desempeño del personal de una empresa familiar

El ingreso de cualquier persona a la empresa estará siempre condicionado a su relación con la familia propietaria. De hecho, ella es su más importante fuente de empleados y las fortalezas de este tipo de compañías se extienden a los empleados familiares, prevaleciendo en ocasiones sobre otras virtudes de aspirantes no familiares a cargos de cualquier magnitud dentro de la Empresa. Se debe determinar quién hace la selección, los aspectos a tomar en cuenta para la calificación al cargo y sus mecanismos y el nivel de educación y experiencia en cargos similares en otras compañías, así como los criterios para detentar un título profesional o calificativos por su cargo dentro de la compañía.

"La política de empleo debería tener en cuenta los estudios, la experiencia laboral y otros criterios... en algunas empresas familiares el hecho de pertenecer a la familia satisface todos los requisitos de empleo”. Sin embargo, existen investigaciones que contradicen estos conceptos radicalmente y demuestran que en la práctica ocurren cosas diferentes. Existe “un marcado sesgo favorable a los miembros de la familia en la elección de los gerentes de mayor jerarquía”.

Entendiendo que al familiar se le han brindado todas las oportunidades a su favor. “la ventaja de esta aproximación reside en que la familia siente que ha elegido a la persona mejor capacitada para la función sin haberle quitado la oportunidad a ninguno de los miembros de la familia”.

Las políticas que determinan la consideración periódica del potencial de ejecución del trabajo de cada empleado, incluyendo la forma cómo ascienden en sus puestos, dependen también del grado de filiación con la familia. A tal punto, ello puede determinar a la larga, nociones básicas como la de permitir o no a un empleado alcanzar altos cargos en la empresa o incluso, pertenecer a la junta directiva o no.

La calificación del personal sin discriminación de su filiación con la familia señala que un plan efectivo debe “inculcar las capacidades necesarias para dirigir la compañía y permitir el desarrollo de la propia identidad del sucesor por el aumento progresivo de las necesidades gerenciales. El mejor de los casos prevé también una evaluación exterior y una contabilidad clara”.

Políticas de empleo en una empresa familiar

Las circunstancias que deben regir las condiciones de ingreso y permanencia dentro de la empresa familiar, son las que justamente inducen a los fundadores a pensar en sus políticas de gestión en general. Si se desenvuelven bien “el ejercicio puede fijar un tono positivo para el desarrollo de futuras políticas. Si ocurren discusiones sólo con desacuerdos acerca de los ofrecimientos de empleo, la creación de las políticas nunca será una tarea fácil”. Este es uno de los puntos más delicados, puesto que llegado el momento, la compañía en expansión debe recurrir a nuevos profesionales que formen parte activa de su crecimiento. Si la familia no puede proveerla del recurso humano necesario o efectivamente capacitado, ya que esta se encuentra limitada a lo que generosamente le otorgue la naturaleza, la gerencia optará por contratar a uno o varios empleados fuera del círculo familiar, llegando a darse el caso de ocupar puestos gerenciales o cargos especializados de cierta importancia, incorporándolos incluso en la Junta Directiva: “fue difícil, pues estaba acostumbrado a manejar la empresa con mi hermano, pero uno comprende que es necesario y bueno para la empresa”. Sin embargo, también es cierto que los gerentes profesionales sin filiación con la empresa, ven muchas veces a las compañías familiares como firmas donde su carrera no puede ir muy lejos pues, dado su característico tamaño, las posibilidades de ascenso y crecimiento “se encuentran limitadas al número de vacantes que deje la progenie. El techo en las empresas familiares es muy bajo".

Citas Citables: Ilusión, Orgullo y Libertad

“¿Cómo se ilusiona a alguien? Una ilusión es una promesa. Una Empresa Familiar debe prometerle “algo” a cada uno de sus miembros. Sugiero que la familia empresaria agote los recursos para explorar qué es lo que la empresa le promete a cada individuo. Si no es así, es válido que quien lo necesite busque su ilusión en otro lado."

Guillermo Salazar

"Cuando era pequeño y veía a mi padre parado ante la ventana, con las manos en la espalda y con la mirada perdida, me preguntaba en qué pensaría. Ahora que soy grande; ahora que adopto ante la ventana la misma posición de mi padre, ahora, puedo contestar: en nada."

Jules Renard, en "Diario"

“La empresa familiar es algo de lo que la gente no se siente del todo orgullosa. La gente se puede sentir orgullosa de su familia, pero no necesariamente de que tiene una empresa familiar.”

Juan Antonio Bustillo, consultor de empresa familiar

"La libertad es la única fuerza verdadera que conozco."

Carlos Castaneda

"Cada vez que usted se encuentre del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar."

Mark Twain

EJERCICIO 23: CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN (I)

(Tomado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)

Un Consejo de Administración activo en Hilti:

Hilti AG, de Schaan, es un ejemplo de empresa familiar que ha hecho un imaginativo uso del Consejo de Administración. Esta próspera empresa familiar se dedica a la construcción, acondicionamiento y explotación de edificios y a la fabricación y comercialización de materiales y herramientas para la construcción. Su volumen anual de ventas es superior a 1.700 millones de dólares. En sus primeros años, la empresa se dio cuenta de que necesitaba un Consejo de Administración que fuese dinámico y competente, lo que Hilti denomina un Arbeitsverwaltungsrat (Consejo de Administración activo). Sus miembros ajenos a la familia – cuyo número varía entre cinco y siete – tienen que dedicar 40 días de trabajo al año a sus tareas de directivos y el cargo de presidente requiere dedicación exclusiva.

Hilti ha elaborado una lista con los requisitos que deben cumplir los miembros del Consejo de Administración, entre los cuales cabe mencionar la capacidad emprendedora, una experiencia relevante y un gran conocimiento del funcionamiento del sector. Según Hilti, esta lista facilita la elección de nuevos miembros del Consejo de Administración y la planificación de la sucesión.

Los directivos de Hilti participan intensamente en el desarrollo de los principales proyectos de la empresa, lo cual garantiza que el Consejo de Administración no se aparta del resto de la empresa. Los miembros del Consejo de Administración mantienen debates periódicos con los directivos de línea, lo que es señal de que aquellos son aceptados como parte integrante de la empresa. Al igual que hace con todos sus empleados, Hilti también organiza actividades de perfeccionamiento en la dirección para los miembros de la Consejo de Administración.

Preguntas:

1. ¿Cómo se deben articular el Consejo de Familia y la Consejo de Administración en una empresa familiar?

2. En general, ¿Deben los Consejos de Administración prescindir de los miembros familiares de una empresa para su óptimo funcionamiento?

3. ¿Cómo piensa que se dirigía la empresa Hilti antes de la creación de este Consejo de Administración?

Clásicos de FBR en español, 1988-2000

Para la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat toda iniciativa relacionada con la publicación de obras sobre empresa familiar siempre es un motivo de gran alegría. De ahí que dediquemos esta editorial a presentar una iniciativa en curso que marca un punto de inflexión en la producción de literatura especializada en empresa familiar en el ámbito de los países de habla hispana.

“Clásicos de FBR en español, 1988-2000” es el fruto de la colaboración entre la Fundación NEXIA para el desarrollo de la familia empresaria y el Family Firm Institute (FFI) y pone a disposición de la comunidad hispanohablante una selección de los 21 mejores artículos aparecidos en Family Business Review (FBR) durante sus primeros 12 años. Alberto Gimeno Sandig y Sol Elvira Pérez Torres Lara han sido los encargados de seleccionar los artículos de entre el fondo de esta prestigiosa revista, que nació como iniciativa del FFI publicando su primer número en marzo de 1988 y que aún hoy es la única revista de carácter académico dedicada exclusivamente a la temática de la empresa familiar. Alberto Oyarzo (editor de "Actualidad de la Empresa Familiar"), Natalia Christensen y Guillermo Salazar de Fundación Nexia colaboran en la revisión de los artículos.

Los 21 artículos seleccionados están agrupados en cinco bloques correspondientes a grandes temas presentes en la disciplina: modelos conceptuales, la sucesión, las relaciones interpersonales, las prácticas de gestión y la cultura y el gobierno. Se han seleccionado aquellos artículos que con el tiempo han demostrado haber alcanzado la categoría de clásicos dentro de esta disciplina. Por ello, cabe destacar que esta obra tiene un valor complementario al de haber ayudado a los mejores artículos del FBR a cruzar el Atlántico y es que esta obra también cumple una función de testimonio y reflejo de la evolución histórica de la empresa familiar como campo de estudio. Sin duda, es una muestra del gran atractivo que ofrece el estudio de su complejidad y de sus características específicas, y del apasionante reto que supone la organización de las dinámicas personales, emocionales, empresariales y patrimoniales que se mezclan en la empresa familiar indivisiblemente.

Esta iniciativa viene a complementar la extensa tarea de sensibilización que Fundación NEXIA lleva a cabo a través del portal www.laempresafamiliar.com y de la revista Actualidad de la Empresa Familiar. En esta ocasión Fundacion NEXIA se une con el Family Firm Institute, una institución decana, de reconocido prestigio internacional en un proyecto que refleja la voluntad compartida de ambas instituciones de trabajar por y para la excelencia en la práctica de la consultoría especializada en familias empresarias como una de las mayores expresiones de servicio y apoyo a las mismas.

A día de hoy ya está disponible un avance editorial que incluye 12 de los 21 artículos seleccionados. La obra completa aparecerá en 2007. Tanto el avance editorial como la obra completa se imprimirán bajo demanda, así que si están interesados no duden en ponerse en contacto con Fundación NEXIA.

Selección del Sucesor y otras políticas de Gobernabilidad

Las políticas para la selección de el o los sucesores deben comprender las etapas de su desarrollo, la preparación de sus actitudes, el ingreso y su desenvolvimiento en la Empresa, el proceso de la transición del mando, las relaciones del entorno familiar y empresarial alrededor de la figura del sucesor, entre otras.

“La planificación de la sucesión es tan importante que alrededor de 1,5 millones de empresas familiares europeas (un tercio de los cinco millones de las empresas familiares que a su vez representan 30 por ciento de todas las compañías) desaparecerán debido a sucesiones mal planificadas”.

Existen muchas políticas anexas que pueden asegurarle a la gerencia el manejo adecuado y organizado de la empresa. Entre otras se encuentran: criterios para la planificación (valores, visión y misión), los mecanismos de las comunicaciones y relaciones entre la Familia y la Junta Directiva, los propósitos estratégicos para los negocios (por ejemplo, Crecimiento, Financiamiento, etc.) y membresía de los Consejos Familiares (si existiere).