“La gran empresa de la mente ha sido siempre y seguirá siendo unir a las Ciencias y a las Humanidades. Una firme creencia en esta unión nos hará entender que el Universo trabaja a través de un pequeño número de leyes naturales”.
Edward O. Wilson
“No exija una total claridad en la exposición de una idea, sea un escuchador activo, construya una comunicación basada en la confianza y la empatía… tenga cuidado de la falsa sensación de lo concreto, lo cierto, lo definitivo.”
Greg Page, presidente de Cargill
“La prueba que revela una inteligencia brillante es la que demuestra la capacidad de sustentar dos ideas opuestas al mismo tiempo y tener la habilidad de hacer que funcionen”.
F. Scott Fitzgerald
"Tener claro que no existen las soluciones perfectas y que la mejora o empeoramiento de una situación de este tipo depende en gran parte de la actitud con la que ésta se afronta es ya un paso importante".
Manuel Pavón
lunes, noviembre 09, 2009
lunes, noviembre 02, 2009
Fórmulas de distribución del Patrimonio (II y final)
Cuando nos referimos a un reparto basado en la idea de desigualdad no estamos hablando de que se cometa ninguna injusticia. Al contrario, la justicia en este caso es la razón por la que se reparte el patrimonio de forma diferente entre los herederos, dándole más a quien más ha contribuido en el desarrollo de la empresa. En el caso de que este criterio no se aplique la opción es la de repartir a todos por igual, tanto si se distribuyen los bienes de forma matemáticamente idéntica entre los legatarios (casi siempre acciones de la compañía), como si se hace un reparto cualitativamente similar del total del valor del patrimonio a transmitir (como en el caso que anteriormente describíamos donde se heredaban a los hijos varones las acciones de la empresa y a las hijas su valor equivalente en bienes inmuebles). De forma sintetizada podemos verlo de acuerdo al siguiente esquema:
La factibilidad de su aplicación en cada caso y las ventajas y desventajas que conlleva uno u otro criterio determinarán las diferentes fórmulas que cada familia puede aplicar, con lo que deben analizarse con cuidado las repercusiones inmediatas y a futuro tanto en la empresa como en la familia.
La factibilidad de su aplicación en cada caso y las ventajas y desventajas que conlleva uno u otro criterio determinarán las diferentes fórmulas que cada familia puede aplicar, con lo que deben analizarse con cuidado las repercusiones inmediatas y a futuro tanto en la empresa como en la familia.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
jueves, octubre 29, 2009
Fórmulas de distribución del Patrimonio (I)
El concepto de control de la familia depende del grado que se desee de exclusividad de su participación en el patrimonio y de la noción que se tenga de herencia. La libertad de cualquier socio de desprenderse de su participación debe contrastarse con la opinión de la familia al respecto ¿Es un derecho del accionista o una traición al espíritu de unión del grupo y a la labor del fundador? Como siempre, la respuesta estará en el consenso previo y en la clarificación del nivel de compromiso que cada accionista asume. Es mejor hablar de estos temas antes de que ocurran.
Si la intención es preservar el dominio de la familia en la empresa, el establecimiento de acuerdos que fijen las condiciones de preferencia de transmisión de las acciones permitirá prevenir que la venta de las participaciones por parte de accionistas familiares desequilibre la influencia de las ramas familiares en el capital social o que una parte de éste termine en manos de socios no familiares. Para ello hay que contar con un sistema de valoración de acciones previamente establecido*, que le permita tanto al que vende como al que compra saber que está siendo tratado de forma justa y que además contemple la necesidad del grupo de disponer de la liquidez suficiente para cubrir la salida del socio.
Si bien esta necesidad de consenso es lo más recomendable en empresas a partir de la segunda generación, en las de primera generación la decisión final sigue recayendo en manos del fundador. En todo caso, los criterios para distribución del patrimonio se rigen básicamente por el concepto de desigualdad / igualdad y éste a su vez por el del reparto cuantitativo / cualitativo.
*En las empresas no cotizadas en bolsa el Protocolo Familiar puede establecer la forma de fijar el precio de las acciones entre socios para estos casos. Por lo general se recurre a profesionales independientes para encontrar el valor correcto y objetivo de cada acción de la compañía.
Si la intención es preservar el dominio de la familia en la empresa, el establecimiento de acuerdos que fijen las condiciones de preferencia de transmisión de las acciones permitirá prevenir que la venta de las participaciones por parte de accionistas familiares desequilibre la influencia de las ramas familiares en el capital social o que una parte de éste termine en manos de socios no familiares. Para ello hay que contar con un sistema de valoración de acciones previamente establecido*, que le permita tanto al que vende como al que compra saber que está siendo tratado de forma justa y que además contemple la necesidad del grupo de disponer de la liquidez suficiente para cubrir la salida del socio.
Si bien esta necesidad de consenso es lo más recomendable en empresas a partir de la segunda generación, en las de primera generación la decisión final sigue recayendo en manos del fundador. En todo caso, los criterios para distribución del patrimonio se rigen básicamente por el concepto de desigualdad / igualdad y éste a su vez por el del reparto cuantitativo / cualitativo.
*En las empresas no cotizadas en bolsa el Protocolo Familiar puede establecer la forma de fijar el precio de las acciones entre socios para estos casos. Por lo general se recurre a profesionales independientes para encontrar el valor correcto y objetivo de cada acción de la compañía.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
miércoles, octubre 28, 2009
Cinco generaciones, dos familias y un Consejo
Audemars Piguet es un ejemplo de la consolidación de una marca gracias a su cultura de emprendimiento, independencia y calidad. Fundada hace más de 130 años por Jules Audemars y Edward Piguet en un aislado pueblo del cantón de Jura en Suiza, la empresa (conocida tradicionalmente por sus innovaciones en el diseño y la funcionalidad de sus productos) produce anualmente más de 26.000 relojes de gama alta y media. En sus primeros años, la compañía sólo estuvo dirigida por miembros de ambas familias, hasta que a mediados del siglo XX se nombró un director externo que posteriormente dio paso a un sistema de dos directores generales, con el mismo poder y responsabilidades complementarias, siendo uno de ellos “la cara más visible” del negocio.
Actualmente la fórmula que han decidido para su Consejo de Administración es una curiosa combinación de ocho personas, entre familiares y no familiares: dos representantes de cada una de las dos familias, los dos directores generales, un miembro de otra familia de relojeros (son accionistas minoritarios) y la presidenta, una Audemars de la cuarta generación. Todos tienen participaciones (las dos familias controlan el 55%).
El crecimiento en los últimos 15 años ha sido vertiginoso y el futuro se presenta brillante con la esperanza de la preservación de la empresa en manos de la familia, pues en la quinta generación han nacido los primeros descendientes directos de ambas dinastías en llevar los dos apellidos Audemars y Piguet.
Actualmente la fórmula que han decidido para su Consejo de Administración es una curiosa combinación de ocho personas, entre familiares y no familiares: dos representantes de cada una de las dos familias, los dos directores generales, un miembro de otra familia de relojeros (son accionistas minoritarios) y la presidenta, una Audemars de la cuarta generación. Todos tienen participaciones (las dos familias controlan el 55%).
El crecimiento en los últimos 15 años ha sido vertiginoso y el futuro se presenta brillante con la esperanza de la preservación de la empresa en manos de la familia, pues en la quinta generación han nacido los primeros descendientes directos de ambas dinastías en llevar los dos apellidos Audemars y Piguet.
martes, octubre 27, 2009
Algunos datos estadísticos sobre el gobierno de las empresas familiares
Los Órganos
En el estudio “Radiografía de la empresa familiar española” realizado por ESADE a 1.200 empresas familiares españolas, el Consejo de Familia estaba presente en el 31% de la muestra analizada, el Comité de Dirección en un 46% y el Consejo de Administración en un 61%. Precisamente este órgano fue el menos valorado de los tres, considerándose como al más efectivo en sus funciones al Comité de Dirección. También concluye que los órganos de gobierno tienen un efecto positivo en la profesionalización y ésta a su vez en el desempeño de la empresa en cuanto a satisfacción y beneficios para sus dueños.
Los profesionales externos
El Instituto de la Empresa Familiar publicó en el año 2005 el informe “Estudio sobre la profesionalización de la Empresa Familiar” con las opiniones de algunos de los directivos de sus empresas asociadas desde diferentes puntos de España. En ellos se reveló que el 62,5% tenía profesionales externos en sus Consejos de Administración y además representaban el 71,75 % de otros cargos directivos (17,14% de estos en la Dirección General). Al momento de valorar sus desempeños, calificaron con un “notable” (8,34 sobre 10) a los no familiares en cargos de dirección, considerando la honradez, la ética y el compromiso por encima de cualquier otra cualidad personal.
Tamaño de los consejos
Un estudio realizado por la escuela de negocios suiza IMD entre diferentes miembros propietarios de empresas familiares de todo el mundo, reveló que tamaño del Consejo de Administración varía mucho de una compañía a otra (desde 2 a 16 integrantes). El tamaño más habitual resultó ser de 6 a 7, siendo justamente el número más razonable para situaciones ordinarias de gobierno.
Frecuencia y permanencia en el cargo
Por su parte el IESE determinó en sus investigaciones en empresas familiares de tres países que la frecuencia de reuniones del Consejo de Administración es de 7,7 veces al año, aunque sus miembros piensan que lo ideal es reunirse al menos una vez más. En cuanto a los externos, el 90% de los presidentes de los consejos que los tienen prefieren acortar su permanencia a dos períodos. Por el contrario, 60% de los consejeros externos cree que lo mejor es permanecer más de 3 años.
La presencia femenina
Según datos de la Fundación de las Cajas de Ahorros sobre los Consejos de Administración de las mil empresas españolas más importantes, sólo el 6,61% de los cargos detentados por miembros directos de los consejos son mujeres (la media europea es de un 8%). Lo más interesante de estas cifras es que prácticamente se asocia la presencia de la mujer con la empresa familiar: son estas las que cuentan con mayor presencia femenina en sus consejos. Acceden al cargo gracias a que se relacionan con la propiedad de las empresas de sus familias.
En el estudio “Radiografía de la empresa familiar española” realizado por ESADE a 1.200 empresas familiares españolas, el Consejo de Familia estaba presente en el 31% de la muestra analizada, el Comité de Dirección en un 46% y el Consejo de Administración en un 61%. Precisamente este órgano fue el menos valorado de los tres, considerándose como al más efectivo en sus funciones al Comité de Dirección. También concluye que los órganos de gobierno tienen un efecto positivo en la profesionalización y ésta a su vez en el desempeño de la empresa en cuanto a satisfacción y beneficios para sus dueños.
Los profesionales externos
El Instituto de la Empresa Familiar publicó en el año 2005 el informe “Estudio sobre la profesionalización de la Empresa Familiar” con las opiniones de algunos de los directivos de sus empresas asociadas desde diferentes puntos de España. En ellos se reveló que el 62,5% tenía profesionales externos en sus Consejos de Administración y además representaban el 71,75 % de otros cargos directivos (17,14% de estos en la Dirección General). Al momento de valorar sus desempeños, calificaron con un “notable” (8,34 sobre 10) a los no familiares en cargos de dirección, considerando la honradez, la ética y el compromiso por encima de cualquier otra cualidad personal.
Tamaño de los consejos
Un estudio realizado por la escuela de negocios suiza IMD entre diferentes miembros propietarios de empresas familiares de todo el mundo, reveló que tamaño del Consejo de Administración varía mucho de una compañía a otra (desde 2 a 16 integrantes). El tamaño más habitual resultó ser de 6 a 7, siendo justamente el número más razonable para situaciones ordinarias de gobierno.
Frecuencia y permanencia en el cargo
Por su parte el IESE determinó en sus investigaciones en empresas familiares de tres países que la frecuencia de reuniones del Consejo de Administración es de 7,7 veces al año, aunque sus miembros piensan que lo ideal es reunirse al menos una vez más. En cuanto a los externos, el 90% de los presidentes de los consejos que los tienen prefieren acortar su permanencia a dos períodos. Por el contrario, 60% de los consejeros externos cree que lo mejor es permanecer más de 3 años.
La presencia femenina
Según datos de la Fundación de las Cajas de Ahorros sobre los Consejos de Administración de las mil empresas españolas más importantes, sólo el 6,61% de los cargos detentados por miembros directos de los consejos son mujeres (la media europea es de un 8%). Lo más interesante de estas cifras es que prácticamente se asocia la presencia de la mujer con la empresa familiar: son estas las que cuentan con mayor presencia femenina en sus consejos. Acceden al cargo gracias a que se relacionan con la propiedad de las empresas de sus familias.
viernes, octubre 23, 2009
Profesionalización de la empresa = Toma ordenada de decisiones (II y final)
Es por ello que vemos a la profesionalización como un proceso evolutivo por el que debe pasar toda empresa familiar que pretenda consolidar su continuidad generacional. Llegados a este punto, y una vez asumida la puesta en marcha del proceso, las familias suelen plantearse las primeras preguntas sobre los primeros pasos ¿Cómo se debe hacer? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Qué debemos hacer y qué no debemos hacer? El secreto está en desarrollar secuencialmente y en este orden, tres ejes fundamentales:
1. La familia propietaria como familia empresarial: Se deben aprender a gestionar las relaciones familiares, “saber manejar a la familia en la empresa”.
2. Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa: Desarrollar estructuras de gobierno y gestión sólidas para poder atender las necesidades de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia como en el de la empresa y la propiedad.
3. Los profesionales externos al grupo familiar: Procurar encontrar a los mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la empresa pueda pagar. A su vez, el externo debe ser consciente de las particularidades (fortalezas e inconvenientes) de este tipo de organizaciones.
1. La familia propietaria como familia empresarial: Se deben aprender a gestionar las relaciones familiares, “saber manejar a la familia en la empresa”.
2. Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa: Desarrollar estructuras de gobierno y gestión sólidas para poder atender las necesidades de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia como en el de la empresa y la propiedad.
3. Los profesionales externos al grupo familiar: Procurar encontrar a los mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la empresa pueda pagar. A su vez, el externo debe ser consciente de las particularidades (fortalezas e inconvenientes) de este tipo de organizaciones.
jueves, octubre 22, 2009
Profesionalización de la empresa = Toma ordenada de decisiones (I)
Tal como lo hemos comentado en los casos previos, gran parte de los fracasos en la gestión de las empresas familiares se deben más a conflictos y discrepancias familiares que a problemas estrictamente empresariales. Algunas de estas peligrosas trampas tienen su origen en el solapamiento de la dirección de la empresa con la vida de la familia. Organizar a la familia en su relación con la empresa, canalizando los intereses e inquietudes de los familiares hacia sus foros adecuados sin alterar la estrategia de la organización, es una necesidad imperiosa si se pretende que el proyecto tenga una intención de continuidad.
Tradicionalmente, la visión que se tiene de la profesionalización de una empresa familiar es la de introducir cambios en la cultura de la organización a través de nuevas prácticas en la gestión, y sobre todo se asume que una empresa familiar se profesionaliza cuando ficha a externos a la familia para gestionar la compañía o incluirlos como consejeros en el gobierno. Pero en realidad se trata de un proceso mucho más complejo ¿Es que acaso un miembro de una familia no puede ser un profesional? ¿El hecho de ser propietario de la compañía o estar emparentado con sus dueños, le concede automáticamente a la persona la etiqueta de “amateur”? En esencia, cuando hablamos de la profesionalización de una compañía de propiedad familiar, nos referimos más a una actitud mental y al hábito de actuaciones de los dueños y responsables de la empresa, orientadas a una toma ordenada de decisiones, con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier interés particular. Cualquier persona o grupo de personas familiares o no que trabajen bajo estos criterios deben ser considerados como profesionales.
Cuando la empresa crece y la familia madura, la complejidad del sistema se incrementa junto con la necesidad ordenar su estructura. Sin embargo, dependiendo de los intereses y las situaciones particulares de cada miembro, puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente ni mucho menos conveniente. Ante todo debemos entender que profesionalizar a la empresa familiar debe ser un acto voluntario. La familia tiene que llegar a entender por qué se opta por la profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas para cada uno de los ámbito de su sistema, cuál el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué representa a la larga la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento. Tratar de emprender un proceso de este tipo sin la buena disposición de todos los implicados sólo llevará a fomentar la confusión y el rechazo de la idea.
Tradicionalmente, la visión que se tiene de la profesionalización de una empresa familiar es la de introducir cambios en la cultura de la organización a través de nuevas prácticas en la gestión, y sobre todo se asume que una empresa familiar se profesionaliza cuando ficha a externos a la familia para gestionar la compañía o incluirlos como consejeros en el gobierno. Pero en realidad se trata de un proceso mucho más complejo ¿Es que acaso un miembro de una familia no puede ser un profesional? ¿El hecho de ser propietario de la compañía o estar emparentado con sus dueños, le concede automáticamente a la persona la etiqueta de “amateur”? En esencia, cuando hablamos de la profesionalización de una compañía de propiedad familiar, nos referimos más a una actitud mental y al hábito de actuaciones de los dueños y responsables de la empresa, orientadas a una toma ordenada de decisiones, con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier interés particular. Cualquier persona o grupo de personas familiares o no que trabajen bajo estos criterios deben ser considerados como profesionales.
Cuando la empresa crece y la familia madura, la complejidad del sistema se incrementa junto con la necesidad ordenar su estructura. Sin embargo, dependiendo de los intereses y las situaciones particulares de cada miembro, puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente ni mucho menos conveniente. Ante todo debemos entender que profesionalizar a la empresa familiar debe ser un acto voluntario. La familia tiene que llegar a entender por qué se opta por la profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas para cada uno de los ámbito de su sistema, cuál el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué representa a la larga la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento. Tratar de emprender un proceso de este tipo sin la buena disposición de todos los implicados sólo llevará a fomentar la confusión y el rechazo de la idea.
miércoles, octubre 21, 2009
La sucesión en la empresa familiar española: Algunos datos estadísticos
ESADE publicó a finales de 2006 los resultados de su “Radiografía de la empresa familiar española”, sobre una muestra de más de 1200 empresas familiares. En ellos, se determinó que:
La sucesión está poco preparada: Un 13% de las empresas creen que todavía no es necesario preparar la sucesión. Del resto de empresas, sólo el 7,8% piensan que tienen prácticamente todo previsto y añadiendo aquellos que la tienen bastante preparada solamente se llega a un 21,8 %.
Al menos dos generaciones conviven conjuntamente en la empresa durante mucho tiempo. Es por ello que hay que entender la sucesión como resultado de una relación intergeneracional prolongada en el tiempo.
Casi la mitad de las sucesiones se planean sin participación de la generación que heredará la compañía y deberá responsabilizarse de ella.
La mayoría de las empresas manifiestan que en la próxima generación habrá únicamente un sólo director general. Sin embargo, en el 34% de los casos se optará por una dirección general compartida.
El 90% de los casos que ya han decidido quien será el futuro director general ha optado por un miembro de la familia.
La sucesión está poco preparada: Un 13% de las empresas creen que todavía no es necesario preparar la sucesión. Del resto de empresas, sólo el 7,8% piensan que tienen prácticamente todo previsto y añadiendo aquellos que la tienen bastante preparada solamente se llega a un 21,8 %.
Al menos dos generaciones conviven conjuntamente en la empresa durante mucho tiempo. Es por ello que hay que entender la sucesión como resultado de una relación intergeneracional prolongada en el tiempo.
Casi la mitad de las sucesiones se planean sin participación de la generación que heredará la compañía y deberá responsabilizarse de ella.
La mayoría de las empresas manifiestan que en la próxima generación habrá únicamente un sólo director general. Sin embargo, en el 34% de los casos se optará por una dirección general compartida.
El 90% de los casos que ya han decidido quien será el futuro director general ha optado por un miembro de la familia.
lunes, octubre 19, 2009
¿Cuándo debo retirarme?
Según el estudio internacional Axa 2007 sobre jubilación, el trabajador promedio en España sueña con un retiro anticipado a los 56 años, aunque la realidad es lo hace a los 61 (una de las tasas mas altas en comparación con otros países de la encuesta), lo cual coincide con las cifras oficiales que dicen que un 41,65% de los españoles se jubila antes de la edad legal (65 años).
Sin embargo, en el caso de los empresarios familiares el tema se plantea de otra forma. John Davis, uno de los más importantes especialistas en empresas familiares del mundo, propone el siguiente esquema en sus conferencias y a continuación lanza la pregunta: “Si fuera el fundador de su propia compañía: ¿cuándo se retiraría?”
En el eje vertical se representa la contribución del líder a su empresa, a través de sus habilidades profesionales. El eje horizontal es el tiempo, que transcurre de izquierda a derecha. A medida que pasan los años la curva expresa el incremento de la capacidad del líder, llegando a un momento de máximo provecho para la empresa (indicado en el punto B). Posteriormente esta capacidad comienza a mermar hasta desaparecer. ¿Cuándo es el momento óptimo del retiro? ¿Antes del máximo aporte que las capacidades pueden dar a la organización (punto A)? ¿Cuándo ya se ha dado “lo mejor de sí” y se corre el riesgo de ser una molestia (punto C)? ¿Justo en la cima de las habilidades aprovechables para la empresa?
La pregunta de fondo que deben hacerse los empresarios es: “¿Cuándo sé que he llegado al límite de mi capacidad empresarial?” Las respuestas no son sencillas, y dependerá mucho de la situación de cada persona y la calidad de las relaciones y la confianza con su entorno familiar y profesional.
Sin embargo, en el caso de los empresarios familiares el tema se plantea de otra forma. John Davis, uno de los más importantes especialistas en empresas familiares del mundo, propone el siguiente esquema en sus conferencias y a continuación lanza la pregunta: “Si fuera el fundador de su propia compañía: ¿cuándo se retiraría?”
En el eje vertical se representa la contribución del líder a su empresa, a través de sus habilidades profesionales. El eje horizontal es el tiempo, que transcurre de izquierda a derecha. A medida que pasan los años la curva expresa el incremento de la capacidad del líder, llegando a un momento de máximo provecho para la empresa (indicado en el punto B). Posteriormente esta capacidad comienza a mermar hasta desaparecer. ¿Cuándo es el momento óptimo del retiro? ¿Antes del máximo aporte que las capacidades pueden dar a la organización (punto A)? ¿Cuándo ya se ha dado “lo mejor de sí” y se corre el riesgo de ser una molestia (punto C)? ¿Justo en la cima de las habilidades aprovechables para la empresa?
La pregunta de fondo que deben hacerse los empresarios es: “¿Cuándo sé que he llegado al límite de mi capacidad empresarial?” Las respuestas no son sencillas, y dependerá mucho de la situación de cada persona y la calidad de las relaciones y la confianza con su entorno familiar y profesional.
jueves, octubre 15, 2009
Cuatro etapas en el desarrollo de la Sucesión
Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas en su desarrollo:
• Planificación del proceso, teniendo en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.
• Preparación de los sucesores, una vez identificados, comenzará el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor, tal como se explicó en el primer dilema.
• Traspaso del liderazgo en la gestión, donde el sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.
• Jubilación, el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.
En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. En nuestra práctica hemos visto que es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación. Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:
• El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.
• La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.
• Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.
• Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.
• Planificación del proceso, teniendo en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.
• Preparación de los sucesores, una vez identificados, comenzará el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor, tal como se explicó en el primer dilema.
• Traspaso del liderazgo en la gestión, donde el sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.
• Jubilación, el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.
En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. En nuestra práctica hemos visto que es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación. Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:
• El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.
• La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.
• Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.
• Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
miércoles, octubre 14, 2009
El Hombre Araña en la Empresa Familiar
Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias, es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar. Y no nos referimos únicamente a asumir la continuidad en la gestión de la empresa: se trata del desarrollo integral del traspaso de la conducción de la empresa, el liderazgo familiar y la reestructuración de la propiedad. En la medida en que la familia pueda anticiparse a cada uno de los pasos, se facilitará la valoración de los diversos factores que intervienen en él de una forma equilibrada, racional y en la media de lo posible, objetiva.
Con frecuencia, cuando hablamos de empresa familiar, solemos confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases un legado sólido. En cambio la sucesión trata de los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (las estrategias, el liderazgo o las personas), que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también genera mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.
De acuerdo a la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes veinticinco años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades, no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.
La mayor dificultad la vemos en las empresas familiares de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña”* por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo en la mera sustitución de su máximo responsable. Se trata de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el tiempo del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía, hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.
* El “hombre araña” en el contexto de la empresa familiar, es una metáfora acuñada a principios de siglo por Manuel Pavón, para referirseal modelo de negocio de una empresa en primera generación, basada en un tipo de fundador que supervisa o ejecuta prácticamente todas las actividades de la compañía: desde la dirección general hasta la recepción de las llamadas telefónicas a la oficina. Al estar en el centro de la tela de araña, con sus hilos domina todo a su alrededor. Se basa en los conceptos de proximidad y control. También se le conoce como el “hombre orquesta”, el tipo de músico que se encarga de la ejecución de todos los instrumentos. De perfil impetuoso, inteligente, enérgico y encantador, le es difícil delegar sus funciones y desprenderse del formato inicial del negocio donde la mayoría de las responsabilidades recaían sobre él.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
Con frecuencia, cuando hablamos de empresa familiar, solemos confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases un legado sólido. En cambio la sucesión trata de los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (las estrategias, el liderazgo o las personas), que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también genera mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.
De acuerdo a la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes veinticinco años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades, no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.
La mayor dificultad la vemos en las empresas familiares de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña”* por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo en la mera sustitución de su máximo responsable. Se trata de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el tiempo del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía, hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.
* El “hombre araña” en el contexto de la empresa familiar, es una metáfora acuñada a principios de siglo por Manuel Pavón, para referirseal modelo de negocio de una empresa en primera generación, basada en un tipo de fundador que supervisa o ejecuta prácticamente todas las actividades de la compañía: desde la dirección general hasta la recepción de las llamadas telefónicas a la oficina. Al estar en el centro de la tela de araña, con sus hilos domina todo a su alrededor. Se basa en los conceptos de proximidad y control. También se le conoce como el “hombre orquesta”, el tipo de músico que se encarga de la ejecución de todos los instrumentos. De perfil impetuoso, inteligente, enérgico y encantador, le es difícil delegar sus funciones y desprenderse del formato inicial del negocio donde la mayoría de las responsabilidades recaían sobre él.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
martes, octubre 13, 2009
El perfil ideal del directivo familiar que se incorpora a la empresa
Según un estudio publicado por el Instituto de Empresa Familiar*, sus empresas familiares asociadas exigen a los sucesores miembros de la familia que se incorporan a la dirección de la compañía al menos:
Una carrera universitaria más un MBA (56,25% de los encuestados), mientras que el resto (43,75%) considera suficiente la carrera universitaria. Han de dominar el inglés (61,53%), además de complementar su formación universitaria con estancias en el extranjero, mediante más formación o prácticas empresariales.
Resalta el hecho de que algunas empresas familiares consultadas hacen constar en sus protocolos la formación mínima exigida a los sucesores familiares que se quieran incorporar la empresa familiar.
*El IEF de España, fundado en 1992, es una asociación sin ánimo de lucro constituida por un grupo de empresarios familiares. Sus socios son presidentes, consejeros delegados o miembros del consejo de administración de las empresas de las que son propietarios. Actualmente agrupa a un centenar de las más importantes empresas familiares españolas.
Una carrera universitaria más un MBA (56,25% de los encuestados), mientras que el resto (43,75%) considera suficiente la carrera universitaria. Han de dominar el inglés (61,53%), además de complementar su formación universitaria con estancias en el extranjero, mediante más formación o prácticas empresariales.
Resalta el hecho de que algunas empresas familiares consultadas hacen constar en sus protocolos la formación mínima exigida a los sucesores familiares que se quieran incorporar la empresa familiar.
*El IEF de España, fundado en 1992, es una asociación sin ánimo de lucro constituida por un grupo de empresarios familiares. Sus socios son presidentes, consejeros delegados o miembros del consejo de administración de las empresas de las que son propietarios. Actualmente agrupa a un centenar de las más importantes empresas familiares españolas.
lunes, octubre 05, 2009
El Caballo: superando los obstáculos en una empresa centenaria
Los orígenes de El Caballo (la firma andaluza de complementos de moda que actualmente exporta a países como México o Japón), se remontan al año 1892. Un año antes de cumplir su primer centenario se produjo una crisis interna por la incorporación del menor de los herederos del grupo familiar: Pepe Rodríguez de Pineda. En julio de 1991 su hermano Pedro y su padre, Don José Rodríguez Zapata se reunieron varias veces con Pepe para pedirle que se hiciera cargo de los temas de gestión que Javier (otro de los hermanos del grupo, con quien Don José no se llevaba muy bien) no podía atender. Aunque Pepe deseaba terminar sus estudios de derecho y trabajar en su propio despacho de abogados, finalmente accedió a la petición de su padre y entró en la empresa con mucha ilusión, sólo para encontrarse con una imposible relación y una tensión creciente con Javier por sus discrepancias en el cómo se llevaban las cosas y el cómo se deberían llevar. La situación de la compañía era difícil. Se registraban pérdidas y no había espíritu de trabajo en equipo. A Pepe le entraron ganas de marcharse...
Luego de varias reuniones de la familia, un año después Don José decide nombrar a Pepe director general, a lo que Javier respondió con su salida de El Caballo, montando una empresa similar que les haría la competencia. Una vez asumido el liderazgo de la empresa, Pepe comenzó a encontrar obstáculos dentro de su propia organización, especialmente por parte de la vieja guardia que no aceptaba los cambios que éste proponía. La imposición de la nueva estrategia apoyada por la familia, un duro trabajo de reestructuración y el tesón y el sentido de responsabilidad de Pepe, hicieron posible la completa profesionalización de la compañía, logrando para finales de los 90 una expansión reflejada en el incremento de los puntos de venta, la plantilla del personal, una la facturación y ganancias en alza e importantes alianzas con fabricantes de otras regiones de España que les ayudaron a diversificar su oferta de productos.
El aspecto más importante de este logro empresarial fue la recuperación de la unidad familiar. Javier comenzó a acercarse de nuevo a la familia, proponiendo una línea de negocios que renovó la estrategia del grupo, ayudando a que la relación se fuera recobrando lentamente. La creación de un holding y la entrada de socios externos a la familia han permitido profesionalizar la empresa y colocar, más de un siglo después, la marca andaluza en nuevos e importantes mercados dentro y fuera España.
Tomado de "El Protocolo Familiar", Editado por el Instituto de Empresa Familiar, Autor: Joan Amat.
Luego de varias reuniones de la familia, un año después Don José decide nombrar a Pepe director general, a lo que Javier respondió con su salida de El Caballo, montando una empresa similar que les haría la competencia. Una vez asumido el liderazgo de la empresa, Pepe comenzó a encontrar obstáculos dentro de su propia organización, especialmente por parte de la vieja guardia que no aceptaba los cambios que éste proponía. La imposición de la nueva estrategia apoyada por la familia, un duro trabajo de reestructuración y el tesón y el sentido de responsabilidad de Pepe, hicieron posible la completa profesionalización de la compañía, logrando para finales de los 90 una expansión reflejada en el incremento de los puntos de venta, la plantilla del personal, una la facturación y ganancias en alza e importantes alianzas con fabricantes de otras regiones de España que les ayudaron a diversificar su oferta de productos.
El aspecto más importante de este logro empresarial fue la recuperación de la unidad familiar. Javier comenzó a acercarse de nuevo a la familia, proponiendo una línea de negocios que renovó la estrategia del grupo, ayudando a que la relación se fuera recobrando lentamente. La creación de un holding y la entrada de socios externos a la familia han permitido profesionalizar la empresa y colocar, más de un siglo después, la marca andaluza en nuevos e importantes mercados dentro y fuera España.
Tomado de "El Protocolo Familiar", Editado por el Instituto de Empresa Familiar, Autor: Joan Amat.
martes, septiembre 29, 2009
La empresa familiar como sistema
Desde nuestra práctica entendemos a la empresa familiar como un sistema en el que están estrechamente vinculados tres conjuntos básicos: la familia, la empresa y la propiedad, cada uno de los cuales a su vez están integrados por personas que, en un determinado momento, pueden pertenecer sólo a uno de los conjuntos o por el contrario, encontrarse en alguna de las cuatro regiones de solapamiento y pertenecer a dos o a tres de los conjuntos al mismo tiempo.
El modelo que refleja esta idea, conocido como “el modelo de los tres círculos”, fue desarrollado a principios de los ochenta por John Davis y Renato Tagiuri de la Universidad de Harvard y su importancia es tal que es hoy por hoy la base de toda la teoría del estudio de la empresa familiar en el mundo:
El modelo de los tres círculos
Ésta concepción del sistema ayuda a los miembros de una empresa familiar a comprender mejor la dependencia mutua de las relaciones, así como a visualizar la fuerte influencia de cada subconjunto sobre los otros, sus intereses, necesidades y expectativas. Es decir, bajo este esquema es imposible que alguno de los integrantes de cualquiera de los subconjuntos ejecute una acción sin que el resto tarde o temprano perciba sus efectos. Así de integrados están los protagonistas de una empresa familiar.
Sin embargo, si no se tienen estas nociones en cuenta o si no se es consciente de la propia condición que implica formar parte del sistema de una empresa familiar, es muy difícil tener una clara idea de la importancia de las mutuas influencias, el poder de las relaciones y el alcance de las decisiones. Muchos de los patrones de conducta que detectamos de los miembros de una familia son, en gran medida, inconscientes. Al encontrarse fuera de sus campos de percepción, el poder sobre las relaciones intrafamiliares que estos patrones ejercen va aumentando con el tiempo, haciendo que las oportunidades de cambio necesarias se les hagan más difíciles de visualizar.
El modelo que refleja esta idea, conocido como “el modelo de los tres círculos”, fue desarrollado a principios de los ochenta por John Davis y Renato Tagiuri de la Universidad de Harvard y su importancia es tal que es hoy por hoy la base de toda la teoría del estudio de la empresa familiar en el mundo:
El modelo de los tres círculos
Ésta concepción del sistema ayuda a los miembros de una empresa familiar a comprender mejor la dependencia mutua de las relaciones, así como a visualizar la fuerte influencia de cada subconjunto sobre los otros, sus intereses, necesidades y expectativas. Es decir, bajo este esquema es imposible que alguno de los integrantes de cualquiera de los subconjuntos ejecute una acción sin que el resto tarde o temprano perciba sus efectos. Así de integrados están los protagonistas de una empresa familiar.
Sin embargo, si no se tienen estas nociones en cuenta o si no se es consciente de la propia condición que implica formar parte del sistema de una empresa familiar, es muy difícil tener una clara idea de la importancia de las mutuas influencias, el poder de las relaciones y el alcance de las decisiones. Muchos de los patrones de conducta que detectamos de los miembros de una familia son, en gran medida, inconscientes. Al encontrarse fuera de sus campos de percepción, el poder sobre las relaciones intrafamiliares que estos patrones ejercen va aumentando con el tiempo, haciendo que las oportunidades de cambio necesarias se les hagan más difíciles de visualizar.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
lunes, septiembre 21, 2009
La relación familia / empresa
La principal característica que distingue a la empresa familiar de la que no lo es radica, precisamente, en la participación de la familia en la propiedad y, muchas veces, también en la gestión. Esto es lo que le confiere su fuerza, puesto que se trasladan a la empresa los principios, valores y lazos que unen a los miembros familiares. Esta vinculación, derivada de los lazos familiares entre los propietarios y gestores de una empresa familiar, tiene el potencial de generar una gran cantidad de energía positiva en la empresa, especialmente en el caso de las segundas generaciones, donde los familiares han compartido una educación, un mismo techo y experiencias similares, generando una cultura de relaciones por todos compartida. Esta propiedad está estrechamente relaciona con la capacidad de la familia para permanecer unida como un sistema de individuos interrelacionados por fuerzas no sólo de co-dependencia (como las afectivas o las económicas), sino por un proyecto común que entrega la promesa de un futuro mejor tanto para el individuo como para el grupo.
El principal problema con este tipo de organizaciones es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una estructura profesional, la cual exigirá con el tiempo un tratamiento más ordenado que le ofrezca garantías a su continuidad. Si la empresa desea preservar su carácter familiar, ha de tener la capacidad de organizarse y establecer criterios que le ayuden a separar los ámbitos de actuación de la empresa y la familia, y que la alejen del peligro de exponerse a situaciones en las que se tiene que elegir entre apoyar a la una o a la otra.
Estas interrelaciones se pueden traducir en situaciones como :
• Las familias juegan un papel determinante dentro de los propósitos y metas de los propietarios o fundadores.
• La propiedad familiar es vista como uno más de los activos de la empresa.
• La existencia de una historia familiar refuerza la cultura de la gestión.
• A nivel económico, se puede entender que la empresa y la familia están unidas por un destino común.
• En algunos casos, la superposición de los roles interpersonales crea relaciones empresariales estresantes.
• La planificación empresarial y personal de la familia se solapan.
El principal problema con este tipo de organizaciones es que trasladan la informalidad de las relaciones familiares a la formalidad de una estructura profesional, la cual exigirá con el tiempo un tratamiento más ordenado que le ofrezca garantías a su continuidad. Si la empresa desea preservar su carácter familiar, ha de tener la capacidad de organizarse y establecer criterios que le ayuden a separar los ámbitos de actuación de la empresa y la familia, y que la alejen del peligro de exponerse a situaciones en las que se tiene que elegir entre apoyar a la una o a la otra.
Estas interrelaciones se pueden traducir en situaciones como :
• Las familias juegan un papel determinante dentro de los propósitos y metas de los propietarios o fundadores.
• La propiedad familiar es vista como uno más de los activos de la empresa.
• La existencia de una historia familiar refuerza la cultura de la gestión.
• A nivel económico, se puede entender que la empresa y la familia están unidas por un destino común.
• En algunos casos, la superposición de los roles interpersonales crea relaciones empresariales estresantes.
• La planificación empresarial y personal de la familia se solapan.
viernes, septiembre 11, 2009
La Familia Empresaria frente al Cambio (III y final)
Cada organización tiene una cultura particular que define sus procesos de toma de decisiones apropiadas, sólo que en algunas ocasiones veces esta cultura puede convertirse en su propia barrera hacia el cambio (como el paradigma de la experiencia, las reglas acertadas del pasado o incluso el haber permanecido durante mucho tiempo en la cima del éxito)*. Además, las familias con las que trabajamos (máximas responsables de estas decisiones en sus empresas), asumen y mantienen una forma de comportamiento que les predispone y que tiene mucho que ver con la dosis de fe que le imprimen a la posibilidad de encontrar una solución a las situaciones difíciles.
En el caso de los dilemas en las empresas familiares, por ejemplo, ¿qué posición conviene tomar? ¿Se debe asumir una actitud optimista o realista? Considerando lo que está en juego, es conveniente que las familias adopten el mejor de los talantes para afrontar el reto...
¿Qué nos aporta una cualidad optimista? Un ambiente optimista nos inspira, nos alegra y nos levanta la moral. Pero sobre todo nos da motivación, algo que en cualquier organización se pagaría muy bien por tenerla. Por otro lado, ¿qué ventajas tiene una visión realista? Básicamente credibilidad, que es la primera cualidad de cualquier proyecto de un grupo de personas que deseen abrirse paso y consolidarse como líderes.
En nuestros procesos con empresarios, una de las primeras tareas que desarrollamos es el análisis conjunto de sus fortalezas y ventajas como empresa familiar. Cuando les preguntamos cuál creen que es su lugar en el mercado, por lo general responden que están ente los primeros. Sin embargo, al afinar un poco más en el estudio de su sector, suelen descubrir que esto no siempre es así, y que esta posición depende de una serie de factores que a priori no suelen tomar en cuenta (por ejemplo el enfoque geográfico, su presencia en internet, la percepción del cliente o las estrategias de la competencia), con lo que tras confesar “haber pecado de optimistas”, se corrigen y reposicionan. El problema con este esquema de pensamiento es que las personas tendemos a sobrevalorar lo positivo y desestimar lo negativo en nosotros. Exageramos nuestros propios talentos.
Por otro lado, cuando avanzamos en la historia de las empresas de nuestros clientes, en algún punto del trabajo les pedimos que piensen en la peor decisión en su empresa en la que se han visto involucrados. Por lo general las experiencias narradas son mucho más dramáticas de lo que objetivamente se podrían percibir y sus consecuencias, pasado un tiempo, pueden ser consideradas bajo otra óptica. El problema con un realismo irracional (o pesimismo) es que las personas tendemos a amplificar nuestro impacto en los eventos que vivimos.
Como conclusión de este razonamiento podemos sacar dos ideas principales: la primera es que, ante un dilema, si la familia asume una actitud rígida basada en los paradigmas del pasado se verá impedida de valorar las posibilidades que cada alternativa ofrece. Y la segunda y más importante es que una de las mejores formas de modificar nuestras propias conductas a favor de una manera efectiva de propiciar los cambios en nuestras organizaciones (y por tanto potenciar las posibilidades de encontrar las salidas a nuestros dilemas), está en el saber combinar lo mejor del optimismo como motivadores del proceso con la necesaria cuota del realismo que nos otorgue la certeza de realización del proyecto.
*Según algunas de las ideas que John Ward dictó en su charla “The roots of adaptability: lessons learned from 100+ year-old family firms”, 2007.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
En el caso de los dilemas en las empresas familiares, por ejemplo, ¿qué posición conviene tomar? ¿Se debe asumir una actitud optimista o realista? Considerando lo que está en juego, es conveniente que las familias adopten el mejor de los talantes para afrontar el reto...
¿Qué nos aporta una cualidad optimista? Un ambiente optimista nos inspira, nos alegra y nos levanta la moral. Pero sobre todo nos da motivación, algo que en cualquier organización se pagaría muy bien por tenerla. Por otro lado, ¿qué ventajas tiene una visión realista? Básicamente credibilidad, que es la primera cualidad de cualquier proyecto de un grupo de personas que deseen abrirse paso y consolidarse como líderes.
En nuestros procesos con empresarios, una de las primeras tareas que desarrollamos es el análisis conjunto de sus fortalezas y ventajas como empresa familiar. Cuando les preguntamos cuál creen que es su lugar en el mercado, por lo general responden que están ente los primeros. Sin embargo, al afinar un poco más en el estudio de su sector, suelen descubrir que esto no siempre es así, y que esta posición depende de una serie de factores que a priori no suelen tomar en cuenta (por ejemplo el enfoque geográfico, su presencia en internet, la percepción del cliente o las estrategias de la competencia), con lo que tras confesar “haber pecado de optimistas”, se corrigen y reposicionan. El problema con este esquema de pensamiento es que las personas tendemos a sobrevalorar lo positivo y desestimar lo negativo en nosotros. Exageramos nuestros propios talentos.
Por otro lado, cuando avanzamos en la historia de las empresas de nuestros clientes, en algún punto del trabajo les pedimos que piensen en la peor decisión en su empresa en la que se han visto involucrados. Por lo general las experiencias narradas son mucho más dramáticas de lo que objetivamente se podrían percibir y sus consecuencias, pasado un tiempo, pueden ser consideradas bajo otra óptica. El problema con un realismo irracional (o pesimismo) es que las personas tendemos a amplificar nuestro impacto en los eventos que vivimos.
Como conclusión de este razonamiento podemos sacar dos ideas principales: la primera es que, ante un dilema, si la familia asume una actitud rígida basada en los paradigmas del pasado se verá impedida de valorar las posibilidades que cada alternativa ofrece. Y la segunda y más importante es que una de las mejores formas de modificar nuestras propias conductas a favor de una manera efectiva de propiciar los cambios en nuestras organizaciones (y por tanto potenciar las posibilidades de encontrar las salidas a nuestros dilemas), está en el saber combinar lo mejor del optimismo como motivadores del proceso con la necesaria cuota del realismo que nos otorgue la certeza de realización del proyecto.
*Según algunas de las ideas que John Ward dictó en su charla “The roots of adaptability: lessons learned from 100+ year-old family firms”, 2007.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
viernes, septiembre 04, 2009
La Familia Empresaria frente al Cambio (II)
Un dilema condicionado produce en las familias una alteración del orden establecido, generando en sus miembros la obligación de realizar una elección que no siempre satisface al mismo tiempo las demandas de lo empresarial y lo familiar. Es por eso que desde nuestra experiencia vemos a los dilemas en una empresa familiar como un importante indicador de que el sistema en el que se encuentra inserto exige y necesita un cambio significativo.
Encontrar la salida a un dilema implica en primer lugar evaluar su origen, y luego desde ahí intentar tener una perspectiva de conjunto que facilite tomar una decisión satisfactoria. Si se parte de una posición subjetiva, en base a aspectos individualistas y a soluciones poco viables, el resultado puede ser totalmente erróneo. Es imprescindible tener clara una “gran fotografía”, aquella que nos permite visualizar todas las variables que juegan en las decisiones de una empresa familiar.
Una situación de este tipo en una empresa familiar no suele aparecer de la noche a la mañana. Por lo general subyacen procesos internos (casi siempre desde la propia familia) que lentamente se van gestando de forma inconsciente en el sistema. La dinámica de relaciones de sus miembros, junto con la silenciosa evolución de las estructuras familiares y empresariales, propician que al cabo de un tiempo el dilema se pueda identificar y señalar como una situación producto de:
• Expectativas y proyectos individuales: Cada miembro de la familia tiene sus propios sueños y aspiraciones personales y puede intentar satisfacerlos desde la empresa.
• Ciclo vital de sus miembros: El momento en el que cada uno se encuentra respecto a las etapas de su vida o las de su familia creada marca unas necesidades que a veces no coinciden con las de la organización.
• Liderazgo: Las pugnas entre miembros familiares por el liderazgo de la compañía hacen aflorar cuestiones personales.
• Herencia o legado: La forma de disposición del patrimonio entre los herederos del conjunto de acciones de la empresa puede alterar el orden y armonía entre los integrantes de la familia.
• Compromiso: el descubrir que no todos están dispuestos a apoyar la continuidad del proyecto empresarial puede socavar las relaciones del grupo.
• Familiares políticos: Los problemas de empresa con familiares políticos que colaboran en ella, pueden traspasar al ámbito familiar, y viceversa.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
Encontrar la salida a un dilema implica en primer lugar evaluar su origen, y luego desde ahí intentar tener una perspectiva de conjunto que facilite tomar una decisión satisfactoria. Si se parte de una posición subjetiva, en base a aspectos individualistas y a soluciones poco viables, el resultado puede ser totalmente erróneo. Es imprescindible tener clara una “gran fotografía”, aquella que nos permite visualizar todas las variables que juegan en las decisiones de una empresa familiar.
Una situación de este tipo en una empresa familiar no suele aparecer de la noche a la mañana. Por lo general subyacen procesos internos (casi siempre desde la propia familia) que lentamente se van gestando de forma inconsciente en el sistema. La dinámica de relaciones de sus miembros, junto con la silenciosa evolución de las estructuras familiares y empresariales, propician que al cabo de un tiempo el dilema se pueda identificar y señalar como una situación producto de:
• Expectativas y proyectos individuales: Cada miembro de la familia tiene sus propios sueños y aspiraciones personales y puede intentar satisfacerlos desde la empresa.
• Ciclo vital de sus miembros: El momento en el que cada uno se encuentra respecto a las etapas de su vida o las de su familia creada marca unas necesidades que a veces no coinciden con las de la organización.
• Liderazgo: Las pugnas entre miembros familiares por el liderazgo de la compañía hacen aflorar cuestiones personales.
• Herencia o legado: La forma de disposición del patrimonio entre los herederos del conjunto de acciones de la empresa puede alterar el orden y armonía entre los integrantes de la familia.
• Compromiso: el descubrir que no todos están dispuestos a apoyar la continuidad del proyecto empresarial puede socavar las relaciones del grupo.
• Familiares políticos: Los problemas de empresa con familiares políticos que colaboran en ella, pueden traspasar al ámbito familiar, y viceversa.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
viernes, agosto 28, 2009
La Familia Empresaria frente al Cambio (I)
Enfrentarnos al cambio puede definirse como enfrentarnos a una bifurcación en el camino que nos obliga a tomar una u otra opción, sabiendo en el fondo que ninguna de las dos representa la decisión más conveniente para nuestros intereses y que además nos deja con el sabor de la duda de qué habría pasado si hubiésemos escogido el otro camino. Es decir que la toma de decisiones nos puede dejar, entre otros obsequios, sentimientos de angustia o frustración que nos acompañarán a lo largo de una situación conflictiva. Si a esto le agregamos personas, temas y escenarios de nuestra empresa familiar, tendremos la mesa servida para encontrarnos ante importantes hitos en las relaciones con nuestros seres queridos.
En numerosas ocasiones ejerciendo como consultor de empresas familiares, he sido testigo de cómo los empresarios y sus familias se enfrentan a verdaderos “cruces de caminos” cuando tratan de darle forma a algunos de los aspectos claves en sus organizaciones. Con el tiempo hemos aprendido que, como máximos responsables de sus empresas familiares, plantear y proponer las alternativas que se presentan es un arte que necesariamente deben aprender a dominar, tal como lo han hecho las miles de empresas en el mundo que han logrado superar los obstáculos en sus propios procesos de crecimiento.
Normalmente en cualquier compañía en la que se origina un cambio importante se desencadenan situaciones que empujan a sus protagonistas hacia las decisiones que intentan garantizar el éxito del nuevo rumbo. Por lo general esto se logra afrontando el contexto del cambio con una estrategia de la organización que basa sus conceptos en una palabra: renovación.
En una empresa familiar estas mismas circunstancias nos vienen condicionadas por aspectos emocionales que van más allá del simple cambio. La familia implicada en estos procesos influye (casi siempre de forma sutil, otras veces no tanto) en la adecuada manera del decidir como empresarios, tirando de los hilos para hacer que todo se ajuste a una disposición poco racional.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
En numerosas ocasiones ejerciendo como consultor de empresas familiares, he sido testigo de cómo los empresarios y sus familias se enfrentan a verdaderos “cruces de caminos” cuando tratan de darle forma a algunos de los aspectos claves en sus organizaciones. Con el tiempo hemos aprendido que, como máximos responsables de sus empresas familiares, plantear y proponer las alternativas que se presentan es un arte que necesariamente deben aprender a dominar, tal como lo han hecho las miles de empresas en el mundo que han logrado superar los obstáculos en sus propios procesos de crecimiento.
Normalmente en cualquier compañía en la que se origina un cambio importante se desencadenan situaciones que empujan a sus protagonistas hacia las decisiones que intentan garantizar el éxito del nuevo rumbo. Por lo general esto se logra afrontando el contexto del cambio con una estrategia de la organización que basa sus conceptos en una palabra: renovación.
En una empresa familiar estas mismas circunstancias nos vienen condicionadas por aspectos emocionales que van más allá del simple cambio. La familia implicada en estos procesos influye (casi siempre de forma sutil, otras veces no tanto) en la adecuada manera del decidir como empresarios, tirando de los hilos para hacer que todo se ajuste a una disposición poco racional.
Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.
lunes, agosto 24, 2009
Los Beatles, los "Rollings" y los Consultores de Empresas Familiares
Hace un par de años, durante una conferencia que ofrecía sobre empresas familiares, uno de los asistentes hizo la siguiente pregunta: “Dicen que lo que ha permitido a los Rolling Stones perdurar en el tiempo (a diferencia de los Beatles), es la presencia de un psicólogo que ayuda a los miembros del grupo. ¿Se podría decir lo mismo de los consultores en las empresas familiares?”.
Lo interesante de la pregunta (a parte de lo original y divertido que resulta contestarla en público), era que reflejaba una de las típicas concepciones erróneas que tenemos sobre el papel del consultor: el de "el salvador" que viene a arreglar las cosas en las empresas familiares. El problema es que estas expectativas distorsionan la ayuda real que puede llegar a aportar el consultor, ya que es siempre la familia la responsable final del proceso que quiere aplicar en su empresa. Y una consecuencia palpable de lo poco que conocemos sobre la función que tiene un profesional de la consultoría es la escasa literatura disponible que describe el rol, objetivos y responsabilidades del consultor en el sistema de la empresa familiar. Los pocos libros que se han editado en castellano y que hacen referencia al tema, apenas son compensados con algunas traducciones que se han hecho de algunos artículos especializados. Desde un punto de vista bibliográfico la disciplina necesita un incremento en la cantidad y calidad de la información que reseñe la tarea que en cada caso tiene por delante el consultor de empresa familiar.
Volviendo a la pregunta: efectivamente, los “Rollings” han perdurado (no sabemos si el secreto ha sido el psicólogo del grupo, aunque mucho podría haber ayudado conociendo el genio de Mick Jagger), y los Beatles con el tiempo fueron perdiendo la noción de equipo para poco a poco ir desarrollando sus carreras individuales (basta con hacer un recorrido por las fotos de las carátulas de sus LPs, desde lo uniforme de sus vestimentas y corte de pelo en Please Please Me hasta la total repartición de individualidades en Let it be), dejándonos como lección primera que la garantía de la continuidad está enfocada en la noción de grupo y la fuerza de la unión, que no tanto en la idea de una ayuda externa que trate de reorientar intereses particulares.
Si usted es miembro de una familia empresaria y ha pensado en dirigirse a un consultor para que le ayude ante la demanda de “I can’t get no satisfaction”, tenga en cuenta que un buena respuesta que podría esperar en su caso sea: “All you need is love”.
Lo interesante de la pregunta (a parte de lo original y divertido que resulta contestarla en público), era que reflejaba una de las típicas concepciones erróneas que tenemos sobre el papel del consultor: el de "el salvador" que viene a arreglar las cosas en las empresas familiares. El problema es que estas expectativas distorsionan la ayuda real que puede llegar a aportar el consultor, ya que es siempre la familia la responsable final del proceso que quiere aplicar en su empresa. Y una consecuencia palpable de lo poco que conocemos sobre la función que tiene un profesional de la consultoría es la escasa literatura disponible que describe el rol, objetivos y responsabilidades del consultor en el sistema de la empresa familiar. Los pocos libros que se han editado en castellano y que hacen referencia al tema, apenas son compensados con algunas traducciones que se han hecho de algunos artículos especializados. Desde un punto de vista bibliográfico la disciplina necesita un incremento en la cantidad y calidad de la información que reseñe la tarea que en cada caso tiene por delante el consultor de empresa familiar.
Volviendo a la pregunta: efectivamente, los “Rollings” han perdurado (no sabemos si el secreto ha sido el psicólogo del grupo, aunque mucho podría haber ayudado conociendo el genio de Mick Jagger), y los Beatles con el tiempo fueron perdiendo la noción de equipo para poco a poco ir desarrollando sus carreras individuales (basta con hacer un recorrido por las fotos de las carátulas de sus LPs, desde lo uniforme de sus vestimentas y corte de pelo en Please Please Me hasta la total repartición de individualidades en Let it be), dejándonos como lección primera que la garantía de la continuidad está enfocada en la noción de grupo y la fuerza de la unión, que no tanto en la idea de una ayuda externa que trate de reorientar intereses particulares.
Si usted es miembro de una familia empresaria y ha pensado en dirigirse a un consultor para que le ayude ante la demanda de “I can’t get no satisfaction”, tenga en cuenta que un buena respuesta que podría esperar en su caso sea: “All you need is love”.
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