El Hombre Araña en la Empresa Familiar

Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias, es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar. Y no nos referimos únicamente a asumir la continuidad en la gestión de la empresa: se trata del desarrollo integral del traspaso de la conducción de la empresa, el liderazgo familiar y la reestructuración de la propiedad. En la medida en que la familia pueda anticiparse a cada uno de los pasos, se facilitará la valoración de los diversos factores que intervienen en él de una forma equilibrada, racional y en la media de lo posible, objetiva.

Con frecuencia, cuando hablamos de empresa familiar, solemos confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases un legado sólido. En cambio la sucesión trata de los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (las estrategias, el liderazgo o las personas), que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también genera mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.

De acuerdo a la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes veinticinco años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades, no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.

La mayor dificultad la vemos en las empresas familiares de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña”* por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo en la mera sustitución de su máximo responsable. Se trata de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el tiempo del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía, hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.

* El “hombre araña” en el contexto de la empresa familiar, es una metáfora acuñada a principios de siglo por Manuel Pavón, para referirseal modelo de negocio de una empresa en primera generación, basada en un tipo de fundador que supervisa o ejecuta prácticamente todas las actividades de la compañía: desde la dirección general hasta la recepción de las llamadas telefónicas a la oficina. Al estar en el centro de la tela de araña, con sus hilos domina todo a su alrededor. Se basa en los conceptos de proximidad y control. También se le conoce como el “hombre orquesta”, el tipo de músico que se encarga de la ejecución de todos los instrumentos. De perfil impetuoso, inteligente, enérgico y encantador, le es difícil delegar sus funciones y desprenderse del formato inicial del negocio donde la mayoría de las responsabilidades recaían sobre él.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.