Hablemos de la Suceción (III)

Como una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en el negocio, sugiere que la edad de seis años es la ideal para iniciar conversaciones acerca de ‘¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?’. Luego, cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo. De esta forma “se invita, pero no demanda compromiso”.

La falta de planificación para la preparación e incorporación del o los sucesores en el liderazgo, deja a la familia en el poder del negocio expuesta a grandes riesgos. “Gran parte de los emprendedores no toman en serio el desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos”. Además, si los líderes fundadores quieren que la empresa perdure, deben insuflar en el espíritu de sus hijos la razón de esa visión que un día tuvieron y que lograron que muchos hombres se unieran a ellos en pos de una Empresa. Los herederos son la continuación de un sueño que comenzaron sus padres.

En un resumen gráfico de la situación, expone un diagrama con seis caminos a los que se enfrenta el fundador, llegado el momento de enfrentar la Sucesión, dejando a cada una de las opciones una consecuencia directa deducible de esa acción.

Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, aliviando parte de los traumas que generan los cambios, sobre todo en el líder saliente a quien, por supuesto, esto no le es fácil: admitir el fin de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha abocado el período más productivo de su vida es una condición que, de plano, cuesta interpretar sabiamente.

El líder debe aceptar la llegada del fin de una etapa y la necesidad de hacer frente a la renovación de la misión de su propia vida, asumiendo la disminución de su poder físico, intelectual y social, y la necesidad de reestructuración de su identidad. Para ello debe favorecer su progresivo alejamiento de la empresa, ocupar el tiempo libre con nuevas aficiones, renovar la relación con su cónyuge, arreglar los aspectos económicos de su jubilación y ordenar todos los asuntos patrimoniales, así como asumir el compromiso de facilitar su sucesión tanto en la dirección como en la propiedad.