¿Qué diferencias existen entre las Empresas Familiares y las Empresas No Familiares?
Las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, son aquellas cuya propiedad y gobierno está en manos de al menos una familia, y en donde existe la intención de que se haga un traspaso a la siguiente generación.
¿Cuáles considera Ud. son las fortalezas de las empresa familiar?
Entre muchas otras: relaciones de afecto, unidad de sus integrantes, orgullo de la firma, conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, compromiso con su región de origen y flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.
¿Cuáles son las acciones o decisiones que pueden llevar a una empresa familiar a ser exitosa?
Citando a Miller y Le Breton-Miller (2006): “Llevar el mando como administrador (no como sirviente de los accionistas), asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno”.
¿Qué opinión le merece esta frase en referencia a la empresa familiar: “....que la empresa sea rentable y la familia feliz...”?
Refleja lo que en nuestra opinión han sido los pilares de una familia empresaria comprometida con su éxito: una familia unida, una empresa sana, una preservación del patrimonio y una continuidad generacional.
¿Considera usted que la característica de familiar de la empresa familiar es un factor incidente en la permanencia en el tiempo de este tipo de empresas?
Según los últimos estudios fiables publicados, parece que centrar las acciones de la empresa como parte de un concepto íntimamente ligado al pensamiento del largo plazo por el bien del grupo, es la clave que ha permitido a las empresas familiares sobrevivir más tiempo que las empresas no familiares.
¿Cree Ud. que un Consultor o un Asesor puede ser ayuda para la empresa familiar? En qué áreas de la empresa familiar sería importante su intervención?
Un consultor es un guía que abre puertas y muestra caminos. Su experiencia y conocimientos aportan al sistema consultor-familia empresaria cierto grado de objetividad que le permiten aprender conjuntamente con su cliente cuáles son las mejores decisiones que éste puede tomar en situaciones de cambio que por sí solos habrían sido más difíciles de vislumbrar con claridad.
Las áreas más efectivas de ayuda de un consultor de empresa familiar son la planificación de la sucesión, el diseño e implantación de órganos de gobierno (profesionalización de la familia empresaria), y acompañar a la familia en el proceso de creación del protocolo.
miércoles, mayo 31, 2006
martes, mayo 30, 2006
Citas Citables: Sucesión
“Yo no creo en la jubilación en empresas familiares de primera a segunda generación”
Manuel Pavón (Consultor de Empresas Familiares)
“Una de las cosas más humillantes que hay es un padre pidiéndole dinero a un hijo. Y lo que es peor: una madre, recién enviudada, pidiéndole dinero a un hijo”
Manuel Pavón
“Probablemente los grandes obstáculos para una sucesión exitosa, particularmente de primera a segunda generación son: enfrentar nuestra propia moralidad y miedos”.
John Tucker (Consultor de empresas familiares)
“Mi hipótesis es que las mujeres están mejor equipadas para manejar temas del ‘capital emocional’, es muy probable que una empresa familiar dirigida por una mujer tenga más probabilidades de triunfo en una sucesión que una dirigida por un hombre”.
John Tucker
Manuel Pavón (Consultor de Empresas Familiares)
“Una de las cosas más humillantes que hay es un padre pidiéndole dinero a un hijo. Y lo que es peor: una madre, recién enviudada, pidiéndole dinero a un hijo”
Manuel Pavón
“Probablemente los grandes obstáculos para una sucesión exitosa, particularmente de primera a segunda generación son: enfrentar nuestra propia moralidad y miedos”.
John Tucker (Consultor de empresas familiares)
“Mi hipótesis es que las mujeres están mejor equipadas para manejar temas del ‘capital emocional’, es muy probable que una empresa familiar dirigida por una mujer tenga más probabilidades de triunfo en una sucesión que una dirigida por un hombre”.
John Tucker
viernes, mayo 26, 2006
Hablemos de la Suceción (III)
Como una estrategia al gerente que desee despertar el interés de sus hijos en el negocio, sugiere que la edad de seis años es la ideal para iniciar conversaciones acerca de ‘¿Qué te gustaría ser cuando crezcas?’. Luego, cerca de los diez años el niño puede comenzar a conocer los sitios de trabajo del padre, siendo invitado a participar como ayudante alrededor de los 12 ó 14 años, lo que puede ayudarle a comprender los conceptos de negocio y trabajo. De esta forma “se invita, pero no demanda compromiso”.
La falta de planificación para la preparación e incorporación del o los sucesores en el liderazgo, deja a la familia en el poder del negocio expuesta a grandes riesgos. “Gran parte de los emprendedores no toman en serio el desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos”. Además, si los líderes fundadores quieren que la empresa perdure, deben insuflar en el espíritu de sus hijos la razón de esa visión que un día tuvieron y que lograron que muchos hombres se unieran a ellos en pos de una Empresa. Los herederos son la continuación de un sueño que comenzaron sus padres.
En un resumen gráfico de la situación, expone un diagrama con seis caminos a los que se enfrenta el fundador, llegado el momento de enfrentar la Sucesión, dejando a cada una de las opciones una consecuencia directa deducible de esa acción.
Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, aliviando parte de los traumas que generan los cambios, sobre todo en el líder saliente a quien, por supuesto, esto no le es fácil: admitir el fin de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha abocado el período más productivo de su vida es una condición que, de plano, cuesta interpretar sabiamente.
El líder debe aceptar la llegada del fin de una etapa y la necesidad de hacer frente a la renovación de la misión de su propia vida, asumiendo la disminución de su poder físico, intelectual y social, y la necesidad de reestructuración de su identidad. Para ello debe favorecer su progresivo alejamiento de la empresa, ocupar el tiempo libre con nuevas aficiones, renovar la relación con su cónyuge, arreglar los aspectos económicos de su jubilación y ordenar todos los asuntos patrimoniales, así como asumir el compromiso de facilitar su sucesión tanto en la dirección como en la propiedad.
La falta de planificación para la preparación e incorporación del o los sucesores en el liderazgo, deja a la familia en el poder del negocio expuesta a grandes riesgos. “Gran parte de los emprendedores no toman en serio el desarrollo de sus sucesores en la compañía. Aún cuando deseen la continuidad, pocos preparan adecuadamente a sus hijos”. Además, si los líderes fundadores quieren que la empresa perdure, deben insuflar en el espíritu de sus hijos la razón de esa visión que un día tuvieron y que lograron que muchos hombres se unieran a ellos en pos de una Empresa. Los herederos son la continuación de un sueño que comenzaron sus padres.
En un resumen gráfico de la situación, expone un diagrama con seis caminos a los que se enfrenta el fundador, llegado el momento de enfrentar la Sucesión, dejando a cada una de las opciones una consecuencia directa deducible de esa acción.
Llegado el momento, el proceso debe involucrar a toda la familia, aliviando parte de los traumas que generan los cambios, sobre todo en el líder saliente a quien, por supuesto, esto no le es fácil: admitir el fin de la conducción de la aventura que emprendió y en torno a la cual ha abocado el período más productivo de su vida es una condición que, de plano, cuesta interpretar sabiamente.
El líder debe aceptar la llegada del fin de una etapa y la necesidad de hacer frente a la renovación de la misión de su propia vida, asumiendo la disminución de su poder físico, intelectual y social, y la necesidad de reestructuración de su identidad. Para ello debe favorecer su progresivo alejamiento de la empresa, ocupar el tiempo libre con nuevas aficiones, renovar la relación con su cónyuge, arreglar los aspectos económicos de su jubilación y ordenar todos los asuntos patrimoniales, así como asumir el compromiso de facilitar su sucesión tanto en la dirección como en la propiedad.
jueves, mayo 25, 2006
Hablemos de la Suceción (II)
Paralelo a este lento proceso de cambio se van sucediendo, inevitablemente, los eventos familiares y con ellos, la eventual idea de ceder la dirección del negocio a la próxima generación. Y he aquí el punto más importante: desde el mismo momento en que los hijos del fundador manifiestan su voluntad de ingresar en el negocio, que es cuando la organización adquiere formalmente el carácter de Empresa Familiar, la Sucesión debe planificarse. El tiempo inexorable y las características de estas organizaciones hacen que este momento sea, sencillamente, inevitable.
Sin embargo, el o los sucesores, “deben experimentar este proceso por voluntad propia, suavemente, sin que signifique una imposición”. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando las palabras del Padre Bulmez, a la Empresa Familiar: “No es lo mismo decir y sentir ‘¡Yo vivo con mis padres!’ a ‘¡Yo tengo que vivir con mis padres’... Porque en el primer caso hay amor y en segundo resignación y resentimiento”.
Es importante señalar que los herederos deben aprender a experimentar cierta sensación de libertad e independencia. Muchas veces se da el caso de un autoritarismo (en los cuales ambos bandos son culpables: padres e hijos), que puede llegar incluso a una relación enfermiza en la que el hijo de más de cuarenta años (pudiéndose económica y emocionalmente procurar su autonomía), aún vive con sus padres.
El que no deja la “casa-nido” a tiempo no crecerá humanamente, no estará maduro para el vuelo; y no se trata de abandonar a la familia, sino de dejarla. Conozco a muchas personas que nunca han dejado a su familia y la tienen abandonada. El dejar tiene que ver con la falta física y el abandono con la falta de amor. El verdadero problema no es “en dónde” , ni “con quién” tienes el cuerpo, sino “cómo” tienes aprisionado tu espíritu, tus decisiones, tu vida. No se trata de conquistar la independencia externa, sino la libertad interior.
Sin embargo, el o los sucesores, “deben experimentar este proceso por voluntad propia, suavemente, sin que signifique una imposición”. Nada impuesto a la fuerza termina por cuajar en el espíritu de una persona. Extrapolando las palabras del Padre Bulmez, a la Empresa Familiar: “No es lo mismo decir y sentir ‘¡Yo vivo con mis padres!’ a ‘¡Yo tengo que vivir con mis padres’... Porque en el primer caso hay amor y en segundo resignación y resentimiento”.
Es importante señalar que los herederos deben aprender a experimentar cierta sensación de libertad e independencia. Muchas veces se da el caso de un autoritarismo (en los cuales ambos bandos son culpables: padres e hijos), que puede llegar incluso a una relación enfermiza en la que el hijo de más de cuarenta años (pudiéndose económica y emocionalmente procurar su autonomía), aún vive con sus padres.
El que no deja la “casa-nido” a tiempo no crecerá humanamente, no estará maduro para el vuelo; y no se trata de abandonar a la familia, sino de dejarla. Conozco a muchas personas que nunca han dejado a su familia y la tienen abandonada. El dejar tiene que ver con la falta física y el abandono con la falta de amor. El verdadero problema no es “en dónde” , ni “con quién” tienes el cuerpo, sino “cómo” tienes aprisionado tu espíritu, tus decisiones, tu vida. No se trata de conquistar la independencia externa, sino la libertad interior.
martes, mayo 23, 2006
EJERCICIO 15: ASERTIVIDAD
(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)
Definición:
La asertividad, de acuerdo con Bernabé Tierno, es “la habilidad social que nos permite expresar con el máximo respeto nuestros deseos, estados de ánimos u opiniones, sin dejarnos manipular y sin manipular a los demás”.
En la siguiente situación que presentamos, veremos el caso de Cristina, que se presenta como una empleada que aprendió a ser asertiva, desarrollando la capacidad de “saber controlar sus impulsos más violentos, aceptar los errores como una posibilidad más y saber decir ‘No’”.
Situación:
Cristina Mora es una licenciada en Ingeniería de Caminos que trabaja en una importante constructora nacional. Su jefe, Ramón Olmedo, piensa que las chicas deben trabajar en un estudio y no a pie de obra. Ramón no le hace la vida muy agradable a Cristina, le deja las tareas más rutinarias y sin valor añadido en la caseta, y las funciones que no son las propias de su titulación. Sin embargo, a Juan Gutiérrez, con la misma titulación que ella, sí le enseña y le da funciones propias de su categoría profesional.
En un principio, Cristina creyó que era normal y no tenía que preocuparse, incluso hacía el trabajo más penoso y rutinario que le asignaba su propio compañero no teniendo que hacerlo, ya que era trabajo que él debía hacer. Ante los turnos y días festivos Juan siempre tenía una excusa perfecta para elegir los mejores: la enfermedad de su padre, una boda en la otra punta de España, teatro en el colegio de la hija, etc. Ramón no tenía ninguna palabra de elogio para el trabajo de Cristina, y como el trabajo de ésta era tremendamente rutinario, algunas veces tenía errores, provocados por la falta de motivación: estos errores le hacían pensar: “Soy una inútil”, “Todo lo hago mal”, “No soy capaz de hacer una cosa tan sencilla”.
Esta situación de falta de motivación y baja autoestima provocaba que su relación con su marido e hijos se estuviese deteriorando poco a poco debido a las continuas discusiones que mantenía con todos los miembros de la familia. Tras pasar toda la noche del jueves en vela reflexionando sobre la última discusión con su marido y el motivo real de las misma, llegó a la conclusión de que gran parte de la culpa era de la situación laboral en la que se encontraba. Esa misma madrugada decidió trazarse un plan de choque para evitar que su situación familiar siguiera deteriorándose.
A la mañana siguiente decidió pasar a la acción, y pidió a su jefe que le concediese media hora para hablar con él. Ramón la citó para la hora del desayuno. Durante la media hora que duró éste, Cristina le expuso con claridad su situación y le comentó que no creía justo el trato que estaba sufriendo, tanto por parte de Juan como de él, que era una profesional competente y que si seguía así tiraría por la borda sus años de estudio y su futuro profesional.
Preguntas:
1. ¿Cómo cree Ud. que a reaccionado el Sr. Olmedo ante la actitud que asumió Cristina esa mañana?¿Piensa que habrá un cambio importante a partir de ahora?¿Qué piensa que puede pasar con Juan?
2. ¿Cree Ud. que tener empleados asertivos en su empresa es beneficioso, o por el contrario, puede generar problemas entre ellos?
3. ¿Piensa Ud. que la Asertividad puede ser transmitida a los empleados de su empresa?¿Cómo lo haría?
Definición:
La asertividad, de acuerdo con Bernabé Tierno, es “la habilidad social que nos permite expresar con el máximo respeto nuestros deseos, estados de ánimos u opiniones, sin dejarnos manipular y sin manipular a los demás”.
En la siguiente situación que presentamos, veremos el caso de Cristina, que se presenta como una empleada que aprendió a ser asertiva, desarrollando la capacidad de “saber controlar sus impulsos más violentos, aceptar los errores como una posibilidad más y saber decir ‘No’”.
Situación:
Cristina Mora es una licenciada en Ingeniería de Caminos que trabaja en una importante constructora nacional. Su jefe, Ramón Olmedo, piensa que las chicas deben trabajar en un estudio y no a pie de obra. Ramón no le hace la vida muy agradable a Cristina, le deja las tareas más rutinarias y sin valor añadido en la caseta, y las funciones que no son las propias de su titulación. Sin embargo, a Juan Gutiérrez, con la misma titulación que ella, sí le enseña y le da funciones propias de su categoría profesional.
En un principio, Cristina creyó que era normal y no tenía que preocuparse, incluso hacía el trabajo más penoso y rutinario que le asignaba su propio compañero no teniendo que hacerlo, ya que era trabajo que él debía hacer. Ante los turnos y días festivos Juan siempre tenía una excusa perfecta para elegir los mejores: la enfermedad de su padre, una boda en la otra punta de España, teatro en el colegio de la hija, etc. Ramón no tenía ninguna palabra de elogio para el trabajo de Cristina, y como el trabajo de ésta era tremendamente rutinario, algunas veces tenía errores, provocados por la falta de motivación: estos errores le hacían pensar: “Soy una inútil”, “Todo lo hago mal”, “No soy capaz de hacer una cosa tan sencilla”.
Esta situación de falta de motivación y baja autoestima provocaba que su relación con su marido e hijos se estuviese deteriorando poco a poco debido a las continuas discusiones que mantenía con todos los miembros de la familia. Tras pasar toda la noche del jueves en vela reflexionando sobre la última discusión con su marido y el motivo real de las misma, llegó a la conclusión de que gran parte de la culpa era de la situación laboral en la que se encontraba. Esa misma madrugada decidió trazarse un plan de choque para evitar que su situación familiar siguiera deteriorándose.
A la mañana siguiente decidió pasar a la acción, y pidió a su jefe que le concediese media hora para hablar con él. Ramón la citó para la hora del desayuno. Durante la media hora que duró éste, Cristina le expuso con claridad su situación y le comentó que no creía justo el trato que estaba sufriendo, tanto por parte de Juan como de él, que era una profesional competente y que si seguía así tiraría por la borda sus años de estudio y su futuro profesional.
Preguntas:
1. ¿Cómo cree Ud. que a reaccionado el Sr. Olmedo ante la actitud que asumió Cristina esa mañana?¿Piensa que habrá un cambio importante a partir de ahora?¿Qué piensa que puede pasar con Juan?
2. ¿Cree Ud. que tener empleados asertivos en su empresa es beneficioso, o por el contrario, puede generar problemas entre ellos?
3. ¿Piensa Ud. que la Asertividad puede ser transmitida a los empleados de su empresa?¿Cómo lo haría?
lunes, mayo 22, 2006
Hablemos de la Suceción (I)
El problema de la sucesión lo es todo en la supervivencia de la Empresa Familiar, y en eso coincide cada uno de los autores especializados: este es el momento crítico de las instituciones y de su estructura. Es por ello que el tema siempre justificará un capítulo aparte en cualquier estudio que se haga en la materia. En las famosas palabras de Aronoff y Ward se afirma que: “Se ha dicho que los tres problemas más importantes a los que se enfrenta la empresa familiar son la sucesión, la sucesión... y la sucesión”.
A medida que el fundador-propietario de la empresa envejece, los valores y características de esta y hasta la personalidad de la organización sufren, junto con aquel, del paso del tiempo. “En ninguna parte sucede esto con tanta fuerza como en una empresa familiar, en la que, con frecuencia, propiedad y liderazgo son sinónimos, y en donde las tradiciones están profundamente arraigadas. Y en ninguna parte los efectos del cambio organizacional –resultante de los cambios que experimenta el dueño de la empresa- son tan poderosos”.
En las dos etapas básicas del ciclo vital de la dirección de la empresa (crecimiento y maduración), estos valores y características llegan a ser casi opuestos. En un cuadro comparativo de las habilidades y destrezas requeridas por un emprendedor que desee permanecer en la dirección del negocio, “En el mejor de los casos, los gerentes más eficientes podrían poseer las cualidades requeridas para ambas etapas. En la realidad, sin embargo, poca gente tiene todas esas cualidades”.
Ciclo vital del propietario de una empresa. Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar.
Ward, 1994.
A medida que el fundador-propietario de la empresa envejece, los valores y características de esta y hasta la personalidad de la organización sufren, junto con aquel, del paso del tiempo. “En ninguna parte sucede esto con tanta fuerza como en una empresa familiar, en la que, con frecuencia, propiedad y liderazgo son sinónimos, y en donde las tradiciones están profundamente arraigadas. Y en ninguna parte los efectos del cambio organizacional –resultante de los cambios que experimenta el dueño de la empresa- son tan poderosos”.
En las dos etapas básicas del ciclo vital de la dirección de la empresa (crecimiento y maduración), estos valores y características llegan a ser casi opuestos. En un cuadro comparativo de las habilidades y destrezas requeridas por un emprendedor que desee permanecer en la dirección del negocio, “En el mejor de los casos, los gerentes más eficientes podrían poseer las cualidades requeridas para ambas etapas. En la realidad, sin embargo, poca gente tiene todas esas cualidades”.
Ciclo vital del propietario de una empresa. Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar.
Ward, 1994.
viernes, mayo 19, 2006
Sobre las relaciones de afecto en una empresa familiar
Los miembros de un círculo familiar normal están unidos por lazos biológicos y afectivos. Una familia “normal” es, “aquella cuyos miembros tienen posibilidades de escucharse mutuamente, que son capaces de resolver conflictos, tienen la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y cuenta con lazos afectivos estables”. La mayoría de las cartas magnas de los países del mundo garantizan la protección de la familia y la suelen definir como una asociación natural de la sociedad y como espacio fundamental para el desarrollo integral de las personas. Las relaciones familiares se basan en la igualdad de derechos y deberes, la solidaridad, el esfuerzo común, la comprensión mutua y el esfuerzo recíproco de sus integrantes”. De acuerdo a la doctrina cristiana, “no hay ninguna otra asociación ni grupo humano que pueda llegar a una experiencia tan íntima de confianza y cariño como la familia. En esto la familia es intransferible”.
La base de todo esto no es otra que el amor. Cuando el amor falta en la Familia las consecuencias se sienten inmediatamente en la Empresa. Este es un punto en el que coinciden los autores y consultores especializados. De hecho, no están interesados en atender los casos de relaciones con patologías dignas de un psiquiatra, donde el desamor mueve las fuerzas de la organización. ”no hay nada peor que un odio entre hermanos. Y cuando este se expresa en el seno de una Empresa Familiar se convierte en la mayor debilidad. La Empresa no tiene remedio, salvo el cambio de manos lo antes posible...”.
El amor es una fuerza muy útil y poderosa, y de ello dan fe y han dejado constancia los grandes escritores de todos los géneros de la literatura y filósofos en las diferentes épocas de la humanidad. Solowyew, “el amor es una fuerza que excluye la muerte, que protesta contra ella y la niega” y Marcel “amar a una persona es decirle: tú no morirás”. Más aún cuando la devoción al esfuerzo se vuelca hacia los hijos, vale la cita de Blades: “Sólo quien tiene hijos entiende que el deber de un padre no acaba jamás. Que el amor de padre y madre no se cansa de entregar. Que deseamos para ustedes lo que nunca hemos tenido. Que a pesar de los problemas, familia es familia y cariño es cariño”.
La verdadera fortaleza para la organización radica en el sentido práctico que se le dé al afecto. Con una organización basada en relaciones filiales, los procesos pueden, entre muchísimas otras ventajas, simplificar trámites burocráticos.
El afecto es pedir y otorgar perdón una y otra vez y diez y cien. Los lazos de afecto que perdonan, que toleran abren las personas a la iniciativa. Facilitan el reconocimiento de errores y su pronta corrección (nadie tiene que salvar su imagen) y simplifican cualquier tipo de control por la simple razón de que la confianza hace innecesarias las redundancias en los procesos.
miércoles, mayo 17, 2006
Etapas de la evolución de la empresa familiar (II)
¿Por qué es tan difícil esta transición? Como ya hemos visto, algunos propietarios y empresarios simplemente carecen de los conocimientos actualizados necesarios para una gestión gerencial más sofisticada. Pero también sucede que el mismo éxito obtenido en el pasado con su manera de ejercerla gerencia les impide introducir los cambios necesarios que el crecimiento exige.
Las funciones de la gerencia de una empresa familiar exitosa, ordenadas en cada etapa de su desarrollo organizacional, se resumen en el siguiente cuadro:
Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo organizacional
Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar. Ward, 1994.
Las funciones de la gerencia de una empresa familiar exitosa, ordenadas en cada etapa de su desarrollo organizacional, se resumen en el siguiente cuadro:
Funciones de la gerencia en las distintas etapas del desarrollo organizacional
Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar. Ward, 1994.
martes, mayo 16, 2006
Hitos recientes en la investigación y publicación hispanoamericana
Dos eventos inéditos se han destacado notablemente durante estos últimos meses en el entorno académico del estudio de las empresas familiares hispanoamericanas: por un lado la publicación de la investigación liderada por Santiago Dodero, quien ha logrado obtener y clasificar los datos de una importante muestra de la empresa familiar latinoamericana en el primer estudio que ha tenido en cuenta una significativa variedad de países del continente, y por el otro la publicación del primer “Manual de la empresa familiar” del Instituto de la Empresa Familiar, que recoge en un único texto la experiencia de la temática estudiada en los últimos años por el circuito de cátedras de empresas familiares de España.
Dodero se basa en una investigación empírica realizada a miembros de empresas familiares latinoamericanas que asistieron a seminarios intensivos de dirección de empresas familiares impartidos por la ADEN Business School durante el periodo 2002-2005. Los familiares encuestados son de doce países: Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Panamá, Paraguay y Perú.
Por su parte, el manual se presenta como una obra profusa que ofrece una visión lo más completa posible de los múltiples factores y prismas de análisis que pueden aplicarse sobre las empresas familiares y también ser un reflejo de los avances del trabajo de las cátedras que configuran la red del Instituto.
A lo largo de las dos últimas décadas la literatura académica sobre empresa familiar ha experimentado un crecimiento espectacular, fundamentalmente en los países anglosajones. Es por eso que este tipo de iniciativas nos ofrece una importante oportunidad de conocer y entender el entorno inmediato de las empresas familiares de nuestros países.
Dodero se basa en una investigación empírica realizada a miembros de empresas familiares latinoamericanas que asistieron a seminarios intensivos de dirección de empresas familiares impartidos por la ADEN Business School durante el periodo 2002-2005. Los familiares encuestados son de doce países: Argentina, Bolivia, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, México, Panamá, Paraguay y Perú.
Por su parte, el manual se presenta como una obra profusa que ofrece una visión lo más completa posible de los múltiples factores y prismas de análisis que pueden aplicarse sobre las empresas familiares y también ser un reflejo de los avances del trabajo de las cátedras que configuran la red del Instituto.
A lo largo de las dos últimas décadas la literatura académica sobre empresa familiar ha experimentado un crecimiento espectacular, fundamentalmente en los países anglosajones. Es por eso que este tipo de iniciativas nos ofrece una importante oportunidad de conocer y entender el entorno inmediato de las empresas familiares de nuestros países.
lunes, mayo 15, 2006
Citas Citables: Amor y Trabajo
La independencia de cada uno de los amantes era la condición sine qua non para una convivencia dichosa, a menos que se compartan de algún modo las responsabilidades de la economía familiar.
Simone de Beauvoir, en "Le deuxième sexe"
“Apreciar lo que se recibe en toda su extensión, lo que se hereda hay que ganárselo antes de poderlo poseer”
Goethe
“Pareciera que los emprendedores y propietarios de empresas familiares se sienten a salvo cuando hablan sobre el ‘capital financiero’, pero cuando se enfrentan a los temas relacionados con el ‘capital emocional’, pierden sus perspectivas”.
John Tucker
Sharing of values and goals and a sense of vision or mission makes common orientation toward work more likely. Indeed, problems expressed about work ethic are often questions about dedication and commitment--fears that precious dreams aren't truly shared. The underlying concern is less about whether the next generation works enough than about whether they love enough.
Craig E. Aronoff
“Hay algo innegable en la vida amorosa; esto es que amar a alguien es amar y aceptar a sus ancestros”
Daniel Dancourt (especialista en psicogenealogía)
Simone de Beauvoir, en "Le deuxième sexe"
“Apreciar lo que se recibe en toda su extensión, lo que se hereda hay que ganárselo antes de poderlo poseer”
Goethe
“Pareciera que los emprendedores y propietarios de empresas familiares se sienten a salvo cuando hablan sobre el ‘capital financiero’, pero cuando se enfrentan a los temas relacionados con el ‘capital emocional’, pierden sus perspectivas”.
John Tucker
Sharing of values and goals and a sense of vision or mission makes common orientation toward work more likely. Indeed, problems expressed about work ethic are often questions about dedication and commitment--fears that precious dreams aren't truly shared. The underlying concern is less about whether the next generation works enough than about whether they love enough.
Craig E. Aronoff
“Hay algo innegable en la vida amorosa; esto es que amar a alguien es amar y aceptar a sus ancestros”
Daniel Dancourt (especialista en psicogenealogía)
jueves, mayo 11, 2006
Etapas de la evolución de la empresa familiar (I)
El paso de la empresa familiar por las diferentes etapas del Modelo Evolutivo Tridimensional, sus características, motivaciones, expectativas y metas, productos de la influencia de las fuerzas que interactúan en cada etapa, se expone en el cuadro siguiente:
Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar. Ward, 1994.
Aquí se incluyen, entre otros factores ineludibles, el crecimiento y evolución del mercado donde se desenvuelve la empresa, ciclos de vida del producto, demandas del consumidor, comportamiento de la competencia, desarrollo de la tecnología y evolución de la industria. “Estas fuerzas son inevitables. Ningún dueño de empresa, por más exitoso que sea, escapa de su influencia”.
El ciclo se inicia con un negocio exitoso con escasa o nula competencia en un ramo, cuya demanda de mercado supera la oferta y ostenta precios y utilidades elevados. Aparece la competencia en la segunda etapa de un mercado más maduro, sube la oferta y baja la demanda de la compañía, los precios y las ganancias. Llegado a un punto determinado, a fin de incrementar su permanencia en el mercado, “cada empresa aumenta considerablemente su inversión de capital a fin de elevar los costos y la producción total. En consecuencia, los costos fijos pesan más a medida que disminuye el margen y el punto de equilibrio resulta más elevado que cuando se inició el negocio”. Es entonces cuando comienza la tercera etapa en la cual las decisiones de la gerencia harán posible la permanencia o no de la empresa en el mercado, particularmente la familiar, cuya renuencia característica a abandonar una línea del mercado la hace fuerte candidata a abandonar el escenario. Y es ese, justamente, el momento de la sucesión.
Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar. Ward, 1994.
Aquí se incluyen, entre otros factores ineludibles, el crecimiento y evolución del mercado donde se desenvuelve la empresa, ciclos de vida del producto, demandas del consumidor, comportamiento de la competencia, desarrollo de la tecnología y evolución de la industria. “Estas fuerzas son inevitables. Ningún dueño de empresa, por más exitoso que sea, escapa de su influencia”.
El ciclo se inicia con un negocio exitoso con escasa o nula competencia en un ramo, cuya demanda de mercado supera la oferta y ostenta precios y utilidades elevados. Aparece la competencia en la segunda etapa de un mercado más maduro, sube la oferta y baja la demanda de la compañía, los precios y las ganancias. Llegado a un punto determinado, a fin de incrementar su permanencia en el mercado, “cada empresa aumenta considerablemente su inversión de capital a fin de elevar los costos y la producción total. En consecuencia, los costos fijos pesan más a medida que disminuye el margen y el punto de equilibrio resulta más elevado que cuando se inició el negocio”. Es entonces cuando comienza la tercera etapa en la cual las decisiones de la gerencia harán posible la permanencia o no de la empresa en el mercado, particularmente la familiar, cuya renuencia característica a abandonar una línea del mercado la hace fuerte candidata a abandonar el escenario. Y es ese, justamente, el momento de la sucesión.
miércoles, mayo 10, 2006
EJERCICIO 14: AUTORREALIZACIÓN (II)
(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)
Continuación del caso RODRISA:
En un principio RODRISA era como una gran familia e incluso los fines de semana muchos empleados quedaban para comer o cenar, pero en la actualidad el buen ambiente se ha ido deteriorando poco a poco.
Carlos quiere adoptar una serie de medidas que favorezcan la satisfacción de las necesidades sociales de los individuos y recuperar el buen ambiente de antaño. Consciente de la afición al fútbol sala de los empleados, Carlos patrocina un equipo en la empresa que participa en una liga local; también organiza lo que denomina la “comida de los viernes”. Para ello acuerda con los trabajadores eliminar las dos horas de trabajo que se realizan los viernes por la tarde y repartirlas a lo largo de la semana, ampliando la jornada laboral media hora de lunes a jueves. Con esta medida, los trabajadores disfrutarán de una comida-menú, que la empresa abona en el restaurante de al lado.
En atención a las necesidades de “Autoestima”, los hermano Rodríguez acuerdan practicar lo que se denomina el “Reconocimiento Activo”. Para ello , al trabajador que obtenga una mayor producción se le hace entrega en la última cena mensual del diploma de “trabajador del mes” junto con un complemento económico.
Además de esta medida, establecen dos tipos de extras nuevos: el primero de ellos, denominado “Extra Producción”, se entregará al trabajador cuando supere un determinado número de piezas. El segundo se denomina “Extra Progreso” y se abonará a los trabajadores que hayan tenido un aumento de producción superior a la media entre las piezas producidas el mes anterior y el mes en curso.
Carlos es consciente de lo complicado que es, en una empresa con producción en serie, alcanzar la autorrealización, que es el ideal al que todos los trabajadores aspiramos. No obstante, y consciente de la dificultad de alcanzar la autorrealización, Carlos intenta fomentar la creatividad entre los empleados mediante el “Extra Creativo Semanal”. Este extra creativo consiste en un 20 por ciento del beneficio que obtiene la empresa con la idea aportada por el trabajador hasta un mínimo de 6.000 euros.
Los trabajadores en la comida de los viernes aportan sus ideas para mejorar cualquier proceso en la empresa y cada semana un consejo formado por Carmen, Carlos, el gerente y dos trabajadores elegidos aleatoriamente, escogen la mejor idea de entre las presentadas.
Preguntas:
1. ¿Qué opinión le merecen las decisiones tomadas por Carlos y Carmen?¿Cree que el relato peca de fantasioso?.
2. ¿Es posible implementar en su compañía medidas de motivación para sus empleados que alcancen el nivel de “Autoestima” de la Pirámide de Maslow?.
3. ¿Cuánto tiempo estima que le ha tomado a Carlos y a Carmen, tomando en cuenta ambas partes del relato, cambiar el ambiente de los trabajadores de RODRISA?.
Continuación del caso RODRISA:
En un principio RODRISA era como una gran familia e incluso los fines de semana muchos empleados quedaban para comer o cenar, pero en la actualidad el buen ambiente se ha ido deteriorando poco a poco.
Carlos quiere adoptar una serie de medidas que favorezcan la satisfacción de las necesidades sociales de los individuos y recuperar el buen ambiente de antaño. Consciente de la afición al fútbol sala de los empleados, Carlos patrocina un equipo en la empresa que participa en una liga local; también organiza lo que denomina la “comida de los viernes”. Para ello acuerda con los trabajadores eliminar las dos horas de trabajo que se realizan los viernes por la tarde y repartirlas a lo largo de la semana, ampliando la jornada laboral media hora de lunes a jueves. Con esta medida, los trabajadores disfrutarán de una comida-menú, que la empresa abona en el restaurante de al lado.
En atención a las necesidades de “Autoestima”, los hermano Rodríguez acuerdan practicar lo que se denomina el “Reconocimiento Activo”. Para ello , al trabajador que obtenga una mayor producción se le hace entrega en la última cena mensual del diploma de “trabajador del mes” junto con un complemento económico.
Además de esta medida, establecen dos tipos de extras nuevos: el primero de ellos, denominado “Extra Producción”, se entregará al trabajador cuando supere un determinado número de piezas. El segundo se denomina “Extra Progreso” y se abonará a los trabajadores que hayan tenido un aumento de producción superior a la media entre las piezas producidas el mes anterior y el mes en curso.
Carlos es consciente de lo complicado que es, en una empresa con producción en serie, alcanzar la autorrealización, que es el ideal al que todos los trabajadores aspiramos. No obstante, y consciente de la dificultad de alcanzar la autorrealización, Carlos intenta fomentar la creatividad entre los empleados mediante el “Extra Creativo Semanal”. Este extra creativo consiste en un 20 por ciento del beneficio que obtiene la empresa con la idea aportada por el trabajador hasta un mínimo de 6.000 euros.
Los trabajadores en la comida de los viernes aportan sus ideas para mejorar cualquier proceso en la empresa y cada semana un consejo formado por Carmen, Carlos, el gerente y dos trabajadores elegidos aleatoriamente, escogen la mejor idea de entre las presentadas.
Preguntas:
1. ¿Qué opinión le merecen las decisiones tomadas por Carlos y Carmen?¿Cree que el relato peca de fantasioso?.
2. ¿Es posible implementar en su compañía medidas de motivación para sus empleados que alcancen el nivel de “Autoestima” de la Pirámide de Maslow?.
3. ¿Cuánto tiempo estima que le ha tomado a Carlos y a Carmen, tomando en cuenta ambas partes del relato, cambiar el ambiente de los trabajadores de RODRISA?.
martes, mayo 09, 2006
Notas sobre el estudio de la Empresa Familiar Constructora en Valencia (Venezuela), año 2000
Del total de Empresas Familiares 15 de ellas (el 21,74%) pertenecen a un matrimonio lícito, una igual cantidad en manos de hermanos hijos de los mismos padres y madres, 14 (20,29%) son de una sola persona (toma la figura de firma personal), ocho (11,59%) reparten la propiedad entre el padre y el o los hijos, siete (10,14%) entre primos o medio hermanos, ya que no se puede distinguir entre las opciones de la información y es aquí donde se incrementa la escasa probabilidad de que la coincidencia de los apellidos sea una casualidad, seis compañías de la población (8,70%) pertenecen a hermanos asociados a otros parientes y solo cinco compañías (5,80%) son propiedad de la clásica forma base de la figura familiar: padre, madre e hijo o hijos.
Ward, 1994, señaló en los apéndices de su investigación similares dificultades al consultar los registros de las compañías establecidas en Chicago, EEUU, al igual que Cabrera y García, 1999, en la base de datos disponible en las Islas Canarias, España.
Vale la pena hacer aquí una revisión puntual del marco teórico: en comparación con el trabajo realizado por Pistrui y De Lucia, 1999, sobre una población similar en la región, estos determinaron en su muestra que el 46,90% de las empresas pertenecían a una sociedad de al menos tres propietarios, un 27,50% a una pareja de socios (en ambos casos los dueños son todos familiares) y el 25,60% pertenecía a un solo empresario. Así mismo, lograron determinar que en un 55,00% de los casos uno o dos miembros familiares habían invertido en el negocio, en un 31,30% toda la inversión vino por parte del fundador, mientras que el restante 13,70% de las empresas recibió inversiones de tres a seis miembros familiares.
De las 69 Empresas, 30 de ellas (el 43,48% del total) poseen entre uno y cinco empleados fijos, 22 (31,89%) entre seis y diez, ocho (11,59%) de 11 a 19 y finalmente dos (2.90%) de ellas declararon en su nómina fija más de 20 empleados. De siete empresas del total (un 10,14%) no se pudieron obtener estos datos.
Pistrui y De Lucia, 1999, determinaron en sus entrevistas que un 68,90% de las empresas empleaba de uno a tres miembros familiares a tiempo completo. Por otro lado, el 65,00% de las empresas no empleaba ningún familiar a medio tiempo, un 30,00% tenía al menos a uno de ellos, mientras que un 5,00% empleaba a mas de uno en esas condiciones.
Aquí se observa una importante agrupación de 42 empresas (60,87%), alrededor de la década que va de 1982 a 1991 (ambos inclusive), un segundo grupo (14, es decir el 20,29%) de la década de 1971 a 1980 (ambos inclusive), un tercero desde 1992 hasta el presente año de 10 empresas (14,49%) y un último grupo de dos compañías activas (2,90%) que fueron fundadas antes de la década de los años setenta. De solo una compañía (el 1,45%) no se pudo obtener datos.
Para Pistrui y De Lucia, 1999, el mayor grupo de empresas se fundó en la década de los noventa (un 53,20%), destacando los períodos de 1988 a 1997 (un 47,70% del total) y el año 1997 con un 16,50%. Para este estudio un 72,00% de la muestra radicaba en la ciudad de Valencia, un 5,00% en Guacara, 4,00% en Mariara, 2,00% en Bejuma y el 1,00% en Ciudad Alianza. El restante 16,00% se repartió en otras ciudades de la región central del país.
Se observa la clara tendencia de que conforme aumenta el capital, disminuye la cantidad de empresas que lo poseen. Es decir, si se agrupan según indica el gráfico en el eje de las abscisas, hasta Bs. 50 millones incluye el 43% de las empresas, de 50 a 100 millones, el 22%, de 100 a 150, el 13%. Luego se evidencia una caída hasta un pequeño grupo (7%) que sobresale, de los 400 a 500 millones de bolívares de capital suscrito.
En el eje de las abscisas cada empresa se agrupa en orden cronológico de acuerdo al año de fundación, comenzando la primera en 1952 y finalizando con la última de las empresas inscritas en 1999. Sobre el eje de las ordenadas se encuentra el capital suscrito declarado al momento de su inscripción en la Cámara de la Construcción de Carabobo. El primer grupo de 14 está constituido por aquellas empresas fundadas hasta el año 1980, 11 de ellas en la década de los años setenta, época en la que se evidencia un promedio del capital por encima del resto del grupo. De las empresas que han sido fundadas en las siguientes dos décadas sólo un 13% alcanza un capital suscrito por encima de los Bs. 200.000.000,oo, dejando a la gran mayoría (un 87%), agrupada en la banda de las empresas de menor categoría.
Ward, 1994, señaló en los apéndices de su investigación similares dificultades al consultar los registros de las compañías establecidas en Chicago, EEUU, al igual que Cabrera y García, 1999, en la base de datos disponible en las Islas Canarias, España.
Vale la pena hacer aquí una revisión puntual del marco teórico: en comparación con el trabajo realizado por Pistrui y De Lucia, 1999, sobre una población similar en la región, estos determinaron en su muestra que el 46,90% de las empresas pertenecían a una sociedad de al menos tres propietarios, un 27,50% a una pareja de socios (en ambos casos los dueños son todos familiares) y el 25,60% pertenecía a un solo empresario. Así mismo, lograron determinar que en un 55,00% de los casos uno o dos miembros familiares habían invertido en el negocio, en un 31,30% toda la inversión vino por parte del fundador, mientras que el restante 13,70% de las empresas recibió inversiones de tres a seis miembros familiares.
De las 69 Empresas, 30 de ellas (el 43,48% del total) poseen entre uno y cinco empleados fijos, 22 (31,89%) entre seis y diez, ocho (11,59%) de 11 a 19 y finalmente dos (2.90%) de ellas declararon en su nómina fija más de 20 empleados. De siete empresas del total (un 10,14%) no se pudieron obtener estos datos.
Pistrui y De Lucia, 1999, determinaron en sus entrevistas que un 68,90% de las empresas empleaba de uno a tres miembros familiares a tiempo completo. Por otro lado, el 65,00% de las empresas no empleaba ningún familiar a medio tiempo, un 30,00% tenía al menos a uno de ellos, mientras que un 5,00% empleaba a mas de uno en esas condiciones.
Aquí se observa una importante agrupación de 42 empresas (60,87%), alrededor de la década que va de 1982 a 1991 (ambos inclusive), un segundo grupo (14, es decir el 20,29%) de la década de 1971 a 1980 (ambos inclusive), un tercero desde 1992 hasta el presente año de 10 empresas (14,49%) y un último grupo de dos compañías activas (2,90%) que fueron fundadas antes de la década de los años setenta. De solo una compañía (el 1,45%) no se pudo obtener datos.
Para Pistrui y De Lucia, 1999, el mayor grupo de empresas se fundó en la década de los noventa (un 53,20%), destacando los períodos de 1988 a 1997 (un 47,70% del total) y el año 1997 con un 16,50%. Para este estudio un 72,00% de la muestra radicaba en la ciudad de Valencia, un 5,00% en Guacara, 4,00% en Mariara, 2,00% en Bejuma y el 1,00% en Ciudad Alianza. El restante 16,00% se repartió en otras ciudades de la región central del país.
Se observa la clara tendencia de que conforme aumenta el capital, disminuye la cantidad de empresas que lo poseen. Es decir, si se agrupan según indica el gráfico en el eje de las abscisas, hasta Bs. 50 millones incluye el 43% de las empresas, de 50 a 100 millones, el 22%, de 100 a 150, el 13%. Luego se evidencia una caída hasta un pequeño grupo (7%) que sobresale, de los 400 a 500 millones de bolívares de capital suscrito.
En el eje de las abscisas cada empresa se agrupa en orden cronológico de acuerdo al año de fundación, comenzando la primera en 1952 y finalizando con la última de las empresas inscritas en 1999. Sobre el eje de las ordenadas se encuentra el capital suscrito declarado al momento de su inscripción en la Cámara de la Construcción de Carabobo. El primer grupo de 14 está constituido por aquellas empresas fundadas hasta el año 1980, 11 de ellas en la década de los años setenta, época en la que se evidencia un promedio del capital por encima del resto del grupo. De las empresas que han sido fundadas en las siguientes dos décadas sólo un 13% alcanza un capital suscrito por encima de los Bs. 200.000.000,oo, dejando a la gran mayoría (un 87%), agrupada en la banda de las empresas de menor categoría.
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