G.S.: ¿Los modelos de organización que se imponen hoy en día, son aplicables a nuestras empresas familiares?
A.D.L.T.: Sin duda alguna, si bien es cierto que aquí tendríamos que considerar el tamaño de la empresa. Siempre he dicho que los procesos son los mismos, lo que cambia es la magnitud. Las compañías familiares medianas o grandes, evidentemente tienen la potencia económica para implementar las políticas de Recursos Humanos necesarias para su profesionalización, cosa que no ocurre con las pequeñas o de pocos trabajadores, cuyos costes económicos no pueden asumir y no tienen sentido (aunque a mediano plazo, si va por la calidad al igual que las grandes, no le quedará más remedio que implementarlas, si bien hay variables que modulan este tipo de estrategias).
G.S.: ¿Es recomendable el compromiso de la empresa con el Recurso Humano de su región?¿Ayuda esto a su expansión?
A.D.L.T.: Es más que recomendable, inherente. Es lo que otorga el valor cultural específico de la empresa. Una de las grandes ventajas de la empresa familiar es el compromiso que tiene con su radicación o contexto, lo cual no es incompatible con el hecho de que se internacionalice o se ubique en otros contornos geográficos (siempre y cuando se respeten las tradiciones, procedimientos, cultura y valores de donde se instalan, tanto desde un punto de vista de respeto a la costumbre al sitio, como para facilitar la adaptación del mercado).
G.S.: ¿En qué medida el caso Enron afecta a la ética de la empresa familiar?
A.D.L.T.: El caso Enron (como caso prototípico, quizás el más significativo por la repercusión política y mediática que tuvo) es solo el ejemplo de una filosofía, que en sus principios y valores es incompatible con lo que han sido los propios de la empresa familiar. Desde un punto de vista ético el caso va a afectar poco a nuestras organizaciones de familia, que han sido, por las características que estas tienen, bastante respetuosas en ese sentido. Posiblemente, a las medianas y grandes compañías les afecte a la hora de formalizar los consejos de administración y de elegir a sus consejeros y, sobre todo, para entender los órganos de gobierno corporativos, donde los criterios de elección basados en la política y la influencia, funcionan bastante mal. Es decir, hay que buscar personas de un valor moral importante y a la vez no exentas de un conocimiento técnico. Esto es lo que el caso Enron pone de manifiesto, dejando al aire cosas que a la final eran humo. Creo que vamos a pasar por una época en el que el hecho de ser amigo de alguien en una compañía (sea familiar o no) o por llevar un apellido, no será lo único que lo califique para formar parte de un órgano de gobierno, sea cual fuere. En ese sentido hay un debate muy abierto. Las empresas familiares de gran tamaño (no solo de Estados Unidos, sino de Europa y España) están creando y en algunos casos reestructurando sus consejos administrativos, directivos, ejecutivos o de familia, con personas externas a la empresa escogidas en virtud de la estrategia, la profesionalidad, el conocimiento del negocio y de una comprobada reputación moral y prestigio ético. Afortunadamente esto empieza a llegar ya, de una manera muy clara: a la gente no se le puede engañar. Y quien niegue que esto está pasando, está negando el futuro.
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