"¿Qué es una familia sino el más admirable de los gobiernos?"
Lacordaire
"La familia es evidentemente un complemento de nosotros mismos, más grande que nosotros mismos, que existe antes que nosotros y nos supervivirá con lo que de mejor hay en nosotros."
Lamartine
"La información transgeneracional de nuestra familia viaja silentemente a través de generaciones, en especial los secretos y los tabúes. El dolor no visto y la suerte de los que no pudieron ser reconocidos dentro del sistema familiar, llevan consigo una fuerza casi mágica, que en algunos casos, nos deja en la imposibilidad de realizar lo que en verdad nos hemos trazado como metas"
Del libro Ecos del Pasado por Carola Castillo, especialista en Constelaciones Familiares
"Nunca podremos entender a nuestro padre si no tenemos aunque sea una pequeña idea de cómo fueron las relaciones con su padre y con su abuelo como mínimo."
Daniel Dancourt (especialista en psicogenealogía)
"Mientras más madura una persona, más llega a sentir que sus padres son personas."
Claudio Naranjo (escritor gestáltico)
martes, enero 31, 2006
lunes, enero 30, 2006
Profundizando en los Modelos de Empresa Familiar (III)
De los tres círculos, es el tema de la Propiedad el que ha generado más discusiones a lo largo de la historia humana. Platón (428 - 347 A.C.) en “La República o De la Justicia” dialogaba sobre la sociedad perfecta que une a la Propiedad Privada con el Estado, enunciando que “a través de la justicia el individuo logra su unidad a pesar de sus múltiples actos, de igual manera que la justicia convierte al Estado en uno en su diversidad” señalan entre muchas otras, a la teoría del “Manifiesto Comunista” como la más desarrollada de las ideas que abolió la herencia y la Propiedad Privada, especialmente en empresas de trabajo que fue derrotada frente al modelo capitalista que considera la Propiedad Pública de las acciones. Esta se encuentra apoyada por la teología de la Encíclica Papal de León XIII de 1891 donde hay una “justificación divina de la familia a ‘poseer una propiedad rentable y a ‘dejársela como herencia a los hijos’”.
Del modelo expuesto, las funciones se reparten para la gerencia en tres organismos que idealizan la buena gestión del sistema, “de manera que los círculos se diferencien y que los miembros de la familia reconozcan sus derechos, deberes y límites de actuación” cada uno de los cuales debe estar regido por un organismo que regule estas funciones, según lo expone este mismo autor, con miembros que pertenezcan a cada uno de los círculos y sus respectivos subconjuntos: la Asamblea o Junta (General) de Accionistas (círculo de la Propiedad), que trata los asuntos de propiedad de la empresa, se asegura de salvaguardar los intereses de los accionistas y “procura ayudar a la gerencia a prever los hechos que podrían provocar alguna crisis” la Junta Directiva o Consejo de Administración de la empresa (círculo de la Empresa) que traza las metas y estrategias, así como la administración de los recursos humanos y financieros, tomando las mejores decisiones posibles para el bienestar del negocio, y finalmente el Consejo de Familia (círculo de la Familia) que debe velar por el cumplimiento de las estrategias valores, principios y normas que rigen la armonía de sus miembros, y del cual se ha hecho referencia anteriormente al exponerlo como responsable de la confección de la Carta Magna. aseguran que las funciones de estos organismos de gobierno son “independientes y distintos, pero al mismo tiempo se complementan y apoyan”.
Del modelo expuesto, las funciones se reparten para la gerencia en tres organismos que idealizan la buena gestión del sistema, “de manera que los círculos se diferencien y que los miembros de la familia reconozcan sus derechos, deberes y límites de actuación” cada uno de los cuales debe estar regido por un organismo que regule estas funciones, según lo expone este mismo autor, con miembros que pertenezcan a cada uno de los círculos y sus respectivos subconjuntos: la Asamblea o Junta (General) de Accionistas (círculo de la Propiedad), que trata los asuntos de propiedad de la empresa, se asegura de salvaguardar los intereses de los accionistas y “procura ayudar a la gerencia a prever los hechos que podrían provocar alguna crisis” la Junta Directiva o Consejo de Administración de la empresa (círculo de la Empresa) que traza las metas y estrategias, así como la administración de los recursos humanos y financieros, tomando las mejores decisiones posibles para el bienestar del negocio, y finalmente el Consejo de Familia (círculo de la Familia) que debe velar por el cumplimiento de las estrategias valores, principios y normas que rigen la armonía de sus miembros, y del cual se ha hecho referencia anteriormente al exponerlo como responsable de la confección de la Carta Magna. aseguran que las funciones de estos organismos de gobierno son “independientes y distintos, pero al mismo tiempo se complementan y apoyan”.
lunes, enero 23, 2006
Ejercicio 12: OPTIMISMO
“Un optimista ve una oportunidad en cada calamidad, un pesimista ve una calamidad en cada oportunidad”
Winston Churchill, político inglés
“Optimista es toda aquella persona, grupo o sociedad que cree, sabe y se apoya en la idea de que debe trabajar sobre la realidad para conseguir de ella el mejor resultado posible”.
Jorge Bucay, gestáltico argentino
(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)
Situación:
Isabel Palacios es una fisioterapeuta que tras finalizar sus estudios comienza a prestar sus servicios profesionales en un importante centro de rehabilitación de Madrid. Desde que Isabel inicia su relación con el centro, Patricia Morales se convierte en su mentor, ya que lleva diez años desarrollando su labor profesional en la empresa.
A los pocos días de comenzar a trabajar, Isabel se da cuenta de que existen dos grupos bien diferenciados dentro de los cuatro fisioterapeutas que prestan sus servicios en el centro. Uno de ellos está integrado por Juan y Ana, que son buenos profesionales, pero que continuamente se quejan porque los pacientes son unos pesados, que se creen que su problema es el más grave y encima no te agradecen el trabajo, el jefe paga fatal, el horario no te permite hacer otras cosas, etc.
Este ambiente de trabajo les lleva a una falta de motivación absoluta, y debido a que no han asistido a ningún curso de formación y reciclaje desde hace siete años, sus rendimientos profesionales han empeorado sensiblemente.
El otro grupo lo componen Patricia y José María que son trabajadores vitalistas y dinámicos, personas cargadas de energía positiva que intentan transmitir a sus pacientes.
Isabel, que es una persona activa y llena de energía, tras los primeros días en la empresa escoge el modelo profesional de Patricia y José María, Isabel recibe a sus pacientes con una sonrisa y su primera lección al paciente es acerca de los beneficios de la sonrisa. Isabel le explica que cuanto más sonría más ejercitará los músculos del rostro y del estómago; además conseguirá estimular órganos como el hígado o el páncreas. A Isabel la sonrisa no sólo le sirve para ejercitarse, sino que además de fomentar una mejor comunicación entre el paciente y ella, transmite energía positiva a sus pacientes, en vez de robársela mediante un gesto serio y agrio.
Isabel sigue los consejos que le da Patricia evitando el contacto con Juan y Ana, y si le es posible trabaja en un turno diferente a ellos. A sus pacientes, como persona positiva-realista que es, no les da charlas con falsas esperanzas, les explica el problema que tienen y que para superarlo deben esforzarse mucho. Siguiendo sus instrucciones no llegarán a ser deportistas de elite, pero sí podrán recuperar la normalidad.
Preguntas:
1. Asumiendo el papel de Isabel Palacios ¿Qué consejos prácticos podría sugerirle a Juan y a Ana, en el caso de que ellos se lo pidieran?.
2. ¿Piensa Usted que Isabel ha sido sensata al alejarse de Juan y Ana?.
3. Indique al menos tres consejos que pudiera dar a sus empleados para aumentar el nivel de optimismo en ellos.
Winston Churchill, político inglés
“Optimista es toda aquella persona, grupo o sociedad que cree, sabe y se apoya en la idea de que debe trabajar sobre la realidad para conseguir de ella el mejor resultado posible”.
Jorge Bucay, gestáltico argentino
(Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella)
Situación:
Isabel Palacios es una fisioterapeuta que tras finalizar sus estudios comienza a prestar sus servicios profesionales en un importante centro de rehabilitación de Madrid. Desde que Isabel inicia su relación con el centro, Patricia Morales se convierte en su mentor, ya que lleva diez años desarrollando su labor profesional en la empresa.
A los pocos días de comenzar a trabajar, Isabel se da cuenta de que existen dos grupos bien diferenciados dentro de los cuatro fisioterapeutas que prestan sus servicios en el centro. Uno de ellos está integrado por Juan y Ana, que son buenos profesionales, pero que continuamente se quejan porque los pacientes son unos pesados, que se creen que su problema es el más grave y encima no te agradecen el trabajo, el jefe paga fatal, el horario no te permite hacer otras cosas, etc.
Este ambiente de trabajo les lleva a una falta de motivación absoluta, y debido a que no han asistido a ningún curso de formación y reciclaje desde hace siete años, sus rendimientos profesionales han empeorado sensiblemente.
El otro grupo lo componen Patricia y José María que son trabajadores vitalistas y dinámicos, personas cargadas de energía positiva que intentan transmitir a sus pacientes.
Isabel, que es una persona activa y llena de energía, tras los primeros días en la empresa escoge el modelo profesional de Patricia y José María, Isabel recibe a sus pacientes con una sonrisa y su primera lección al paciente es acerca de los beneficios de la sonrisa. Isabel le explica que cuanto más sonría más ejercitará los músculos del rostro y del estómago; además conseguirá estimular órganos como el hígado o el páncreas. A Isabel la sonrisa no sólo le sirve para ejercitarse, sino que además de fomentar una mejor comunicación entre el paciente y ella, transmite energía positiva a sus pacientes, en vez de robársela mediante un gesto serio y agrio.
Isabel sigue los consejos que le da Patricia evitando el contacto con Juan y Ana, y si le es posible trabaja en un turno diferente a ellos. A sus pacientes, como persona positiva-realista que es, no les da charlas con falsas esperanzas, les explica el problema que tienen y que para superarlo deben esforzarse mucho. Siguiendo sus instrucciones no llegarán a ser deportistas de elite, pero sí podrán recuperar la normalidad.
Preguntas:
1. Asumiendo el papel de Isabel Palacios ¿Qué consejos prácticos podría sugerirle a Juan y a Ana, en el caso de que ellos se lo pidieran?.
2. ¿Piensa Usted que Isabel ha sido sensata al alejarse de Juan y Ana?.
3. Indique al menos tres consejos que pudiera dar a sus empleados para aumentar el nivel de optimismo en ellos.
viernes, enero 20, 2006
Profundizando en los Modelos de Empresa Familiar (II)
En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Por ejemplo: alguien que pertenezca a la familia pero que no sea empleado ni propietario, se encuentra ubicado en el área marcada con el número uno. Por otro lado, un empleado que no tenga relación con la familia ni con la propiedad de la empresa estaría en el círculo tres. Otro ejemplo lo constituye un socio que no labore en ella y no tenga vínculos familiares en el número dos. Los otros subconjuntos o intersecciones dan la condición para un propietario familiar no empleado (cuatro), propietario no familiar empleado (cinco), familiar no propietario empleado (seis) y el familiar propietario perteneciente a la empresa en el subconjunto siete. Ginebra utiliza un modelo similar y lo denomina “Las Tres Estructuras”, siendo la Primera Estructura la directiva de la empresa, la Segunda Estructura la de capital y la Tercera Estructura a la familiar.
Aunque el tema escapa de los objetivos de este libro, es importante hacer mención que, dentro del campo de la sociología, constantemente ocurren cambios de lo que se conoce como familia. Estos cambios vienen dados por su lógica evolución a la par de los acontecimientos históricos de la humanidad. El concepto de familia que se utiliza aquí es, aunque amplio, bastante claro (ver definición de términos básicos). Sin embargo se admite que la institución como tal puede sufrir cambios estructurales en un futuro. “la familia (unidad de hábitat, infantilización del niño, amor conyugal, matrimonio, jefe de familia, etc.), que hoy vive franco proceso de transformación, se conformó con y dentro del proceso de constitución y desarrollo de las relaciones sociales capitalistas, después del siglo XVIII”. Esto quiere decir que, dado lo agitado y vertiginoso de los acontecimientos globales y regionales durante los primeros años de este nuevo milenio, junto con los indicadores a nivel macro que los sociólogos han venido estudiando en las últimas tres décadas, es de esperarse a la larga una reconceptualización de la familia, producto de lo que se prevé sea un nuevo orden social.
Aunque el tema escapa de los objetivos de este libro, es importante hacer mención que, dentro del campo de la sociología, constantemente ocurren cambios de lo que se conoce como familia. Estos cambios vienen dados por su lógica evolución a la par de los acontecimientos históricos de la humanidad. El concepto de familia que se utiliza aquí es, aunque amplio, bastante claro (ver definición de términos básicos). Sin embargo se admite que la institución como tal puede sufrir cambios estructurales en un futuro. “la familia (unidad de hábitat, infantilización del niño, amor conyugal, matrimonio, jefe de familia, etc.), que hoy vive franco proceso de transformación, se conformó con y dentro del proceso de constitución y desarrollo de las relaciones sociales capitalistas, después del siglo XVIII”. Esto quiere decir que, dado lo agitado y vertiginoso de los acontecimientos globales y regionales durante los primeros años de este nuevo milenio, junto con los indicadores a nivel macro que los sociólogos han venido estudiando en las últimas tres décadas, es de esperarse a la larga una reconceptualización de la familia, producto de lo que se prevé sea un nuevo orden social.
jueves, enero 19, 2006
Profundizando en los Modelos de Empresa Familiar (I)
La Empresa Familiar ha sido objeto de intensos estudios durante las últimas décadas, buscando determinar esquemas que expliquen su composición, estructuras y comportamientos. Uno de los más completos (y el que aquí se utilizará para los efectos de esta investigación) es el Modelo de los Tres Círculos (Davis y Tagiuri, c. 1981), que refuerza el esquema primario de los dos círculos, introduciendo el círculo de la Propiedad, y explica la forma en que se sobreponen los tres sistemas, así como el lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus intersecciones.
El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos sobre esta.
miércoles, enero 18, 2006
El Consultor de la Empresa Familiar (III y final)
El hecho de que el conocimiento y reconocimiento del tema y su importancia cobren más adeptos conforme transcurre el tiempo, indica que su estudio reviste de una especial atención por parte de los miembros de Empresas Familiares de cualquier tipo de negocio y de todos aquellos que se vean involucrados con estas organizaciones, directa o indirectamente. Sin embargo la consultoría especializada a Empresas Familiares es aún hoy en día “un territorio virgen de grandes posibilidades conceptuales y teóricas, que brinda oportunidades prácticamente ilimitadas para ofrecer un servicio práctico a clientes muy interesantes del mundo real”.
Las herramientas actuales de la gerencia también se encuentran a disposición de las compañías de carácter familiar, tal como se señala en el boletín de la National Association of Corporate Directors, en un estudio que trata los progresos de investigación que actualmente se hacen con el Balance Score CardTM de Kaplan y Norton, aplicado específicamente a la Empresa Familiar.
El análisis de la teoría de este tipo de empresas ha enriquecido la tendencia actual de las grandes corporaciones, entre otras, General Motors, General Electric, General Mills, Delta Airlines y Johnson & Johnson, consistente el desmantelamiento de la burocracia regente, el reclutamiento de personal con valores afines a la compañía y la promoción de una profunda cultura familiar. “Los valores, los ideales y el deseo de alcanzar una meta que tanto cultivan las familias dueñas de compañías constituyen una verdadera fuente de fortaleza y energía para ella. En realidad una familia sana que posea valores muy sólidos puede llegar a ser el mejor recurso de una empresa”.
Las herramientas actuales de la gerencia también se encuentran a disposición de las compañías de carácter familiar, tal como se señala en el boletín de la National Association of Corporate Directors, en un estudio que trata los progresos de investigación que actualmente se hacen con el Balance Score CardTM de Kaplan y Norton, aplicado específicamente a la Empresa Familiar.
El análisis de la teoría de este tipo de empresas ha enriquecido la tendencia actual de las grandes corporaciones, entre otras, General Motors, General Electric, General Mills, Delta Airlines y Johnson & Johnson, consistente el desmantelamiento de la burocracia regente, el reclutamiento de personal con valores afines a la compañía y la promoción de una profunda cultura familiar. “Los valores, los ideales y el deseo de alcanzar una meta que tanto cultivan las familias dueñas de compañías constituyen una verdadera fuente de fortaleza y energía para ella. En realidad una familia sana que posea valores muy sólidos puede llegar a ser el mejor recurso de una empresa”.
martes, enero 17, 2006
Citas Citables: Trabajo en la Empresa Familiar
“Los estudios especializados revelan que la mayoría de la gente cree que una empresa cuyos dueños se involucran en la dirección se preocupa más por sus clientes y su entorno. Nuestro reto está en vivir con esa expectativa.”
William Clay Ford Jr. (Ford Motor Company CEO)
Las cuestiones más importantes de un negocio familiar son: cómo un pequeño grupo de propietarios con alta participación trabaja como un equipo y cómo un gran grupo de pequeños propietarios se organiza y se compromete con la empresa. Estos dos temas son el núcleo del éxito en todos los países y en todos los sectores industriales.
John Ward, a propósito de la exposición de los resultados de la investigación de IMD sobre las 500 empresas más grandes del mundo.
“En el proceso de toma de decisiones, los hermanos tienen que estar de acuerdo en estar de acuerdo. Los primos en cambio, siguen generalmente la regla de la democracia”.
John Ward y Craig Aronoff
William Clay Ford Jr. (Ford Motor Company CEO)
Las cuestiones más importantes de un negocio familiar son: cómo un pequeño grupo de propietarios con alta participación trabaja como un equipo y cómo un gran grupo de pequeños propietarios se organiza y se compromete con la empresa. Estos dos temas son el núcleo del éxito en todos los países y en todos los sectores industriales.
John Ward, a propósito de la exposición de los resultados de la investigación de IMD sobre las 500 empresas más grandes del mundo.
“En el proceso de toma de decisiones, los hermanos tienen que estar de acuerdo en estar de acuerdo. Los primos en cambio, siguen generalmente la regla de la democracia”.
John Ward y Craig Aronoff
lunes, enero 16, 2006
Ejercicio 11: INCORPORACIÓN
(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)
Situación:
Yocum Oil es una empresa de propiedad familiar con sede e Minneapolis, Minnesota (EE.UU.), dedicada a la distribución de petróleo y al negocio inmobiliario. Tony Yocum IV, el actual director general, está trabajando, junto con su familia, para respaldar la transferencia de la dirección y la propiedad a la siguiente generación. Conoce el reto que esto implica: “Por fortuna tuve la oportunidad de trabajar con mi padre y mi madre en la empresa familiar y también de tener la experiencia de aprendizaje de transferir la empresa y trabajar para gestionar y hacer crecer la empresa junto a mis padres”. Tony y su esposa Ruth dijeron a sus hijos que la meta no era necesariamente que todos se incorporaran a la empresa familiar. “Necesitaban tener educación, libertad de elección y capacidad para aprender”.
Los hijos de la familia Yocum accedieron por diferentes caminos a sus carreras en la empresa familiar. Tony V, el hijo mayor, siempre vio la empresa familiar como una oportunidad porque él quiso formar parte de “la generalidad de la empresa” desde el principio de su carrera. Después de la universidad, aceptó la oportunidad de incorporarse a una empresa de bienes inmuebles y adquirir experiencia fuera de Yocum Oil. “Fue aleccionador”, dijo. “Experimentar la infraestructura política y mecánica de una empresa diferente, a pesar de que mi impulso emprendedor exigía más información y control”. Un año más tarde, regresó a la empresa familiar donde pensó que “adquiriría conocimientos y experiencia a un ritmo bastante más rápido”.
Después de graduarse en la universidad, su hermano Jon trabajó a tiempo parcial en la empresa familiar, al tiempo que intentaba labrarse una carrera en campos que iban desde el arte a la informática. “Nunca creí que iba a estar interesado en incorporarme en la empresa”, afirma. Después de trabajar como consultor informático en otra entidad, empezó a cambiar de opinión. “Si voy a tener que trabajar tanto, pensó, puede que sea preferible hacerlo en una empresa en la que ya tengo una inversión”. A pesar de que le gustaba mucho el sector informático, la empresa familiar seguía “atrayéndole”. Después de incorporarse a la empresa familiar con dedicación exclusiva, ahora puede explicar su motivación como algo impulsado por un “sentido de titularidad, de ser parte de algo que había puesto en marcha mis abuelos y que mis padres habían continuado. Una vez que me supe merecedor de la oportunidad para formar parte de eso, me supo a gloria el volver”.
Otro hijo, Tim, se incorporó a la empresa familiar para poner en práctica los conocimientos de bienes inmuebles que había aprendido fuera de la empresa familiar. Habla de las ventajas de entrar a formar parte de una entidad bien dirigida. “Al contar con la infraestructura adecuada, he podido aprender aspectos de las operaciones a un ritmo acelerado, al tiempo que me responsabilizaba de la adquisición de solares y las construcción. Mi padre me ha confiado muchas responsabilidades, me ha dado la dosis adecuada de consejos y sé que ha quedado al margen cuando he necesitado aprender por mi cuenta”.
Ahora, padre e hijos trabajan codo a codo y comparten responsabilidades empresariales. El padre, mirando al futuro, está desarrollando un nuevo papel para él, que describe como “padre, formador, socio y mentor”. También trabaja para fomentar la comunicación familiar con reuniones semanales para tratar asuntos, frustraciones, problemas y planes de futuro individuales. Los hijos están ganándose la oportunidad de dirigir la empresa mientras el padre trabaja para asegurar su interés continuado con elogios, recompensas, desarrollo personal y sincera información de retorno. La creación de un entorno atrayente y hacer de la empresa familiar una opción, no una expectativa, tiene mucho que ver con lograr la participación activa de la próxima generación.
Preguntas:
1. ¿Considera el tamaño de la empresa (o cualquier otra característica) importante para justificar la aplicación de la política “primero trabajar fuera” a la siguiente generación?
2. De los tres hermanos: Tony V, Jon y Tim ¿A cuál considera al sustituto ideal de Tony Yocum IV?
3. Suponiendo que todos estén interesados y que la empresa puede albergarlos a todos: Diseñe un pequeño plan de formación para la incorporación a la empresa de los miembros de la siguiente generación de su familia.
Situación:
Yocum Oil es una empresa de propiedad familiar con sede e Minneapolis, Minnesota (EE.UU.), dedicada a la distribución de petróleo y al negocio inmobiliario. Tony Yocum IV, el actual director general, está trabajando, junto con su familia, para respaldar la transferencia de la dirección y la propiedad a la siguiente generación. Conoce el reto que esto implica: “Por fortuna tuve la oportunidad de trabajar con mi padre y mi madre en la empresa familiar y también de tener la experiencia de aprendizaje de transferir la empresa y trabajar para gestionar y hacer crecer la empresa junto a mis padres”. Tony y su esposa Ruth dijeron a sus hijos que la meta no era necesariamente que todos se incorporaran a la empresa familiar. “Necesitaban tener educación, libertad de elección y capacidad para aprender”.
Los hijos de la familia Yocum accedieron por diferentes caminos a sus carreras en la empresa familiar. Tony V, el hijo mayor, siempre vio la empresa familiar como una oportunidad porque él quiso formar parte de “la generalidad de la empresa” desde el principio de su carrera. Después de la universidad, aceptó la oportunidad de incorporarse a una empresa de bienes inmuebles y adquirir experiencia fuera de Yocum Oil. “Fue aleccionador”, dijo. “Experimentar la infraestructura política y mecánica de una empresa diferente, a pesar de que mi impulso emprendedor exigía más información y control”. Un año más tarde, regresó a la empresa familiar donde pensó que “adquiriría conocimientos y experiencia a un ritmo bastante más rápido”.
Después de graduarse en la universidad, su hermano Jon trabajó a tiempo parcial en la empresa familiar, al tiempo que intentaba labrarse una carrera en campos que iban desde el arte a la informática. “Nunca creí que iba a estar interesado en incorporarme en la empresa”, afirma. Después de trabajar como consultor informático en otra entidad, empezó a cambiar de opinión. “Si voy a tener que trabajar tanto, pensó, puede que sea preferible hacerlo en una empresa en la que ya tengo una inversión”. A pesar de que le gustaba mucho el sector informático, la empresa familiar seguía “atrayéndole”. Después de incorporarse a la empresa familiar con dedicación exclusiva, ahora puede explicar su motivación como algo impulsado por un “sentido de titularidad, de ser parte de algo que había puesto en marcha mis abuelos y que mis padres habían continuado. Una vez que me supe merecedor de la oportunidad para formar parte de eso, me supo a gloria el volver”.
Otro hijo, Tim, se incorporó a la empresa familiar para poner en práctica los conocimientos de bienes inmuebles que había aprendido fuera de la empresa familiar. Habla de las ventajas de entrar a formar parte de una entidad bien dirigida. “Al contar con la infraestructura adecuada, he podido aprender aspectos de las operaciones a un ritmo acelerado, al tiempo que me responsabilizaba de la adquisición de solares y las construcción. Mi padre me ha confiado muchas responsabilidades, me ha dado la dosis adecuada de consejos y sé que ha quedado al margen cuando he necesitado aprender por mi cuenta”.
Ahora, padre e hijos trabajan codo a codo y comparten responsabilidades empresariales. El padre, mirando al futuro, está desarrollando un nuevo papel para él, que describe como “padre, formador, socio y mentor”. También trabaja para fomentar la comunicación familiar con reuniones semanales para tratar asuntos, frustraciones, problemas y planes de futuro individuales. Los hijos están ganándose la oportunidad de dirigir la empresa mientras el padre trabaja para asegurar su interés continuado con elogios, recompensas, desarrollo personal y sincera información de retorno. La creación de un entorno atrayente y hacer de la empresa familiar una opción, no una expectativa, tiene mucho que ver con lograr la participación activa de la próxima generación.
Preguntas:
1. ¿Considera el tamaño de la empresa (o cualquier otra característica) importante para justificar la aplicación de la política “primero trabajar fuera” a la siguiente generación?
2. De los tres hermanos: Tony V, Jon y Tim ¿A cuál considera al sustituto ideal de Tony Yocum IV?
3. Suponiendo que todos estén interesados y que la empresa puede albergarlos a todos: Diseñe un pequeño plan de formación para la incorporación a la empresa de los miembros de la siguiente generación de su familia.
jueves, enero 12, 2006
El Consultor de la Empresa Familiar (II)
El aspecto psicológico engloba, entre otros, los temas referentes a la optimización de la comunicación, toma de decisiones o liderazgo. El manejo financiero, de inversiones e impositivas entran en la parte administrativa del modelo. La parte legal abarca todo lo relacionado con la sociedad mercantil y de matrimonio y sus capitales, amén de los aspectos de leyes relacionados directamente con el manejo de la compañía. Por último el lado técnico entiende los temas específicos relacionados con la o las industrias de la empresa.
Como un ejemplo del auge que ha tenido el recurrir y comprender la importancia de las compañías consultoras especializadas en Empresas Familiares, el caso de Genus Resources quien para 1999 contaba con más de 200 casos atendidos en los Estados Unidos es bastante ilustrativo:
...cuando Genus se fundó en 1985, el 95 por ciento de las llamadas que recibíamos estaban orientadas hacia la resolución de crisis. Sus negocios sufrían porque los asuntos familiares afectaban la productividad de sus empresas. Hoy en día, sólo el 25 por ciento de las llamadas se refieren a casos de crisis a punto de estallar y que requieren de nuestra rápida intervención. El 50 por ciento de las llamadas se refiere a diferentes estados de tensión y disconformidad en los aspectos familiares y empresariales, sin llegar a una situación de crisis. El restante 25 por ciento de las llamadas que busca un consejo se trata de empresas familiares con un buen perfil, quienes desean asegurar la fuerza y bienestar de la familia y la empresa a través de un buen plan para el futuro.
Como un ejemplo del auge que ha tenido el recurrir y comprender la importancia de las compañías consultoras especializadas en Empresas Familiares, el caso de Genus Resources quien para 1999 contaba con más de 200 casos atendidos en los Estados Unidos es bastante ilustrativo:
...cuando Genus se fundó en 1985, el 95 por ciento de las llamadas que recibíamos estaban orientadas hacia la resolución de crisis. Sus negocios sufrían porque los asuntos familiares afectaban la productividad de sus empresas. Hoy en día, sólo el 25 por ciento de las llamadas se refieren a casos de crisis a punto de estallar y que requieren de nuestra rápida intervención. El 50 por ciento de las llamadas se refiere a diferentes estados de tensión y disconformidad en los aspectos familiares y empresariales, sin llegar a una situación de crisis. El restante 25 por ciento de las llamadas que busca un consejo se trata de empresas familiares con un buen perfil, quienes desean asegurar la fuerza y bienestar de la familia y la empresa a través de un buen plan para el futuro.
martes, enero 10, 2006
“Observamos que las empresas familiares (si bien el parámetro correcto de clasificación es el tamaño), tienen menos tendencia a endeudarse (financiamiento a largo plazo con recursos ajenos), ya que en general, no se desea arriesgar el patrimonio familiar que está inmerso en la empresa”.
“La financiación de las empresas familiares es, por excelencia, bancaria”.
“La decisión de endeudamiento de las empresas familiares está determinada por su tamaño (mayor tamaño, menor endeudamiento), y las características de endeudamiento de su sector”.
“Existen otras alternativas de financiación aparte de la bancaria: venta de acciones sin voto, préstamos participativos (del tipo capital riesgo), o fusiones y adquisiciones, lo cual plantea un coste de financiación menor y una diversificación del riesgo de la deuda”.
“La financiación de las empresas familiares es, por excelencia, bancaria”.
“La decisión de endeudamiento de las empresas familiares está determinada por su tamaño (mayor tamaño, menor endeudamiento), y las características de endeudamiento de su sector”.
“Existen otras alternativas de financiación aparte de la bancaria: venta de acciones sin voto, préstamos participativos (del tipo capital riesgo), o fusiones y adquisiciones, lo cual plantea un coste de financiación menor y una diversificación del riesgo de la deuda”.
lunes, enero 09, 2006
Ejercicio 10: GANE “EL MÁXIMO POSIBLE” (EL DILEMA DEL PRISIONERO)
El juego más famoso en la Teoría de Juegos es el “Dilema del Prisionero”, del cual existen varias versiones desde hace siglos, aunque todos mantienen la esencia básica del planteamiento: luego de haberse cometido un asesinato, dos criminales han sido capturados y encerrados en celdas separadas. La policía no tiene evidencias concretas de que hayan sido ellos los autores del homicidio, aunque tiene fuertes razones para sospechar de ellos. Así que les plantean lo siguiente: si uno de los prisioneros delata a su compañero, el soplón saldrá libre mientras el que guardó silencio será condenado a muerte. Pero si ninguno acusa al otro, la condena para cada uno será de veinte años a la sombra. Por lo tanto, el dilema se traduce en confesar o no a cambio de la muerte, veinte años de prisión o la libertad total... lo racional es que ambos prisioneros, conscientes de su situación, decidan salvar el pellejo no confesando su implicación en el crimen, pero la posibilidad de salir en libertad siempre abre una esperanza tentadora.
El dilema del prisionero puede expresarse a través de un juego que paga con premios o castigos una actitud de mutua colaboración o de egoísmo entre dos personas que compitan. El que aquí se describe es ideal para que un padre fundador de una empresa (el moderador del juego) enseñe a sus hijos (los jugadores) lo valioso de la colaboración entre las personas que comparten un mismo escenario competitivo. También puede ser aplicado a directivos o a empleados no familiares de la empresa.
Lo aleccionador del ejercicio es que al final, luego de varias rondas de votaciones, los jugadores aprenden que solo colaborando pueden ganar la máxima puntuación que se les exige como primera regla.
Procedimiento:
Fase 1: Cada jugador lee las reglas y procedimientos (más abajo se indican) durante tres minutos, con el fin de comprenderlas bien.
Fase 2: El jugador procede a las votaciones. En cada votación disponen de 30 segundos como máximo para hacer su elección.
Fase 3: Cada jugador calcula su puntuación final. Se comentan los resultados, se analiza la experiencia y se extraen las conclusiones pertinentes.
Reglas del Juego:
1. El título del juego es GANE EL MÁXIMO POSIBLE. Recuérdese esta meta durante todo el ejercicio.
2. Cada jugador tiene una carta con la letra X y otra carta con la letra Y.
3. No se pueden hacer comentarios con el otro participante ni con el moderador, ni se pueden mostrar las cartas que se tienen.
4. No puede haber más que una sola elección de votación: se debe escoger entre una X o una Y.
5. En cada votación disponen de 30 segundos como máximo para hacer su elección. Transcurrido este tiempo, cada jugador muestra la carta que ha seleccionado para la votación.
6. Las ganancias o las pérdidas de cada votación son las siguientes:
2 X + 0 Y: Cada X pierde 100 pts.
1 X + 1 Y: Cada X gana 100 puntos y cada Y pierde 200 puntos
0 X + 2 Y: Cada Y gana 100 pts.
7. Se anotan los resultados y empiezan a contar los 30 segundos para la siguiente votación.
8. Todo debe anotarse con rapidez y sin infringir las reglas.
9. Algunas vueltas serán especiales: las ganancias o pérdidas se multiplican por un coeficiente de 3, 5, 10 ó el que el moderador determine. Antes de empezar la votación especial, los jugadores tienen derecho a un minuto de reflexión para emitir su voto; el procedimiento es exactamente el mismo que las otras vueltas descritas anteriormente.
10. El número de vueltas lo determina la dinámica del juego que el moderador lleve, aunque se recomiendan unas veinte vueltas, con unas cuatro vueltas especiales incluidas.
11. Al final de las votaciones, se calcula la puntuación de cada jugador y se pasa a la fase de análisis y conclusiones.
El dilema del prisionero puede expresarse a través de un juego que paga con premios o castigos una actitud de mutua colaboración o de egoísmo entre dos personas que compitan. El que aquí se describe es ideal para que un padre fundador de una empresa (el moderador del juego) enseñe a sus hijos (los jugadores) lo valioso de la colaboración entre las personas que comparten un mismo escenario competitivo. También puede ser aplicado a directivos o a empleados no familiares de la empresa.
Lo aleccionador del ejercicio es que al final, luego de varias rondas de votaciones, los jugadores aprenden que solo colaborando pueden ganar la máxima puntuación que se les exige como primera regla.
Procedimiento:
Fase 1: Cada jugador lee las reglas y procedimientos (más abajo se indican) durante tres minutos, con el fin de comprenderlas bien.
Fase 2: El jugador procede a las votaciones. En cada votación disponen de 30 segundos como máximo para hacer su elección.
Fase 3: Cada jugador calcula su puntuación final. Se comentan los resultados, se analiza la experiencia y se extraen las conclusiones pertinentes.
Reglas del Juego:
1. El título del juego es GANE EL MÁXIMO POSIBLE. Recuérdese esta meta durante todo el ejercicio.
2. Cada jugador tiene una carta con la letra X y otra carta con la letra Y.
3. No se pueden hacer comentarios con el otro participante ni con el moderador, ni se pueden mostrar las cartas que se tienen.
4. No puede haber más que una sola elección de votación: se debe escoger entre una X o una Y.
5. En cada votación disponen de 30 segundos como máximo para hacer su elección. Transcurrido este tiempo, cada jugador muestra la carta que ha seleccionado para la votación.
6. Las ganancias o las pérdidas de cada votación son las siguientes:
2 X + 0 Y: Cada X pierde 100 pts.
1 X + 1 Y: Cada X gana 100 puntos y cada Y pierde 200 puntos
0 X + 2 Y: Cada Y gana 100 pts.
7. Se anotan los resultados y empiezan a contar los 30 segundos para la siguiente votación.
8. Todo debe anotarse con rapidez y sin infringir las reglas.
9. Algunas vueltas serán especiales: las ganancias o pérdidas se multiplican por un coeficiente de 3, 5, 10 ó el que el moderador determine. Antes de empezar la votación especial, los jugadores tienen derecho a un minuto de reflexión para emitir su voto; el procedimiento es exactamente el mismo que las otras vueltas descritas anteriormente.
10. El número de vueltas lo determina la dinámica del juego que el moderador lleve, aunque se recomiendan unas veinte vueltas, con unas cuatro vueltas especiales incluidas.
11. Al final de las votaciones, se calcula la puntuación de cada jugador y se pasa a la fase de análisis y conclusiones.
jueves, enero 05, 2006
El Consultor de la Empresa Familiar (I)
Los consultores o asesores de empresas familiares son profesionales expertos, capacitados para atender, contribuir y ayudar a compañías donde se solapan los aspectos familiares y empresariales. Muchas veces coordinan equipos de diversas profesiones de origen para lograr los objetivos que requiere la empresa, convirtiéndose en una valiosa ayuda a la gerencia. Sostienen que “prescindir de los asesores puede llegar a ser desastroso; tratar de eludirlos puede resultar contraproducente”, ya que estos pueden prevenir, descubrir y atender los conflictos de ambos sistemas.
Kertész introdujo en 1994 el modelo interdisciplinario de diagnóstico e intervención PALT (siglas de las cuatro variables presentes en toda organización: Psicológicas, Administrativas, Legales y Técnicas). En él se ilustra la incidencia de las diferentes disciplinas que deben brindársele al cliente para obtener un mejor servicio a través de un trabajo en equipo, “dado que la realidad siempre es interdisciplinaria, y así debería ser la formación académica de los asesores”.
Kertész introdujo en 1994 el modelo interdisciplinario de diagnóstico e intervención PALT (siglas de las cuatro variables presentes en toda organización: Psicológicas, Administrativas, Legales y Técnicas). En él se ilustra la incidencia de las diferentes disciplinas que deben brindársele al cliente para obtener un mejor servicio a través de un trabajo en equipo, “dado que la realidad siempre es interdisciplinaria, y así debería ser la formación académica de los asesores”.
miércoles, enero 04, 2006
El Modelo Pistrui-Liao-Welsch de la Empresa Familiar (II y final)
El modelo contempla tres dimensiones interrelacionadas unas con otras: el nivel Micro que contempla variables asociadas con la personalidad del fundador, el nivel Intermedio relacionado con las dinámicas sociales y el nivel Macro, que considera las variables del entorno donde se desenvuelve la compañía. En las micros y pequeñas empresas estas relaciones afectan positiva o negativamente las intenciones de los emprendedores y planes de expansión.
El nivel Micro, o el de la orientación vocacional del empresario, estudia lo que el modelo considera la clave del crecimiento de la empresa (incluye los factores económicos). Las hipótesis que maneja son: la Intensidad, la Motivación y el Sacrificio, los cuales se relacionan positivamente con los planes de expansión. En el nivel Intermedio se toman en cuenta los papeles que juega la familia y aspectos demográficos, considerando para ello la Educación y las Dinámicas Familiares, relacionadas positivamente con los planes de expansión, mientras que la Edad de la Empresa se considera de influencia negativa. Finalmente en el nivel Macro, las estructuras de soporte u obstáculos ambientales, se toman en cuenta como hipótesis de influencia negativa la Orientación del Mercado y la Infraestructura Financiera, mientras que son considerados como positivos los Soportes de Servicios.
El nivel Micro, o el de la orientación vocacional del empresario, estudia lo que el modelo considera la clave del crecimiento de la empresa (incluye los factores económicos). Las hipótesis que maneja son: la Intensidad, la Motivación y el Sacrificio, los cuales se relacionan positivamente con los planes de expansión. En el nivel Intermedio se toman en cuenta los papeles que juega la familia y aspectos demográficos, considerando para ello la Educación y las Dinámicas Familiares, relacionadas positivamente con los planes de expansión, mientras que la Edad de la Empresa se considera de influencia negativa. Finalmente en el nivel Macro, las estructuras de soporte u obstáculos ambientales, se toman en cuenta como hipótesis de influencia negativa la Orientación del Mercado y la Infraestructura Financiera, mientras que son considerados como positivos los Soportes de Servicios.
martes, enero 03, 2006
El Modelo Pistrui-Liao-Welsch de la Empresa Familiar (I)
Varios de los estudios realizados en diversos institutos han enriquecido los conocimientos de campos específicos en el tema de la Empresa Familiar, como el caso de García y Cabrera, de la Universidad de Las Palmas (España), donde analizan los factores que inciden en el éxito o fracaso de la sucesión en empresas familiares canarias. Otros estudios importantes: Reyes y Sacristán, 1998, de la Universidad Complutense de Madrid, quienes compararon el comportamiento de los gerentes de empresas familiares y no-familiares; Mañez, 1998, de la Universidad de Valencia, España, que consideró en su trabajo la cooperación empresarial como opción estratégica para las empresas familiares; y Fuentes et al., 1998, de la Universidad de Córdoba, quienes atacaron el caso específico de los sistemas de crédito.
En Latinoamérica, los esfuerzos de investigación en el tema se centran en los países: México, Brasil, Argentina y Chile, lideran actualmente las inversiones en materia de investigación y consultoría. En Venezuela, coincidiendo con el auge mundial los ochenta “muchos fundadores y sucesores de empresas familiares promovieron durante la misma década foros y seminarios”
Uno de los trabajos de investigación sobre este tipo de empresas más importantes realizados en Venezuela, y especialmente en la región central, es el de Pistrui y De Lucía, 1999, de la Universidad de Alfred, quienes analizaron los datos derivados de entrevistas realizadas a 84 empresarios propietarios de compañías con características familiares de todas las industrias de la región (el sector construcción representó el 11%) y determinaron, de acuerdo al modelo Pistrui-Liao-Welsch, los factores sociales, demográficos, familiares, educacionales, psicológicos, motivacionales, políticos, financieros y de mercado que influyen sobre las expectativas de crecimiento de estas empresas en los próximos años.
En Latinoamérica, los esfuerzos de investigación en el tema se centran en los países: México, Brasil, Argentina y Chile, lideran actualmente las inversiones en materia de investigación y consultoría. En Venezuela, coincidiendo con el auge mundial los ochenta “muchos fundadores y sucesores de empresas familiares promovieron durante la misma década foros y seminarios”
Uno de los trabajos de investigación sobre este tipo de empresas más importantes realizados en Venezuela, y especialmente en la región central, es el de Pistrui y De Lucía, 1999, de la Universidad de Alfred, quienes analizaron los datos derivados de entrevistas realizadas a 84 empresarios propietarios de compañías con características familiares de todas las industrias de la región (el sector construcción representó el 11%) y determinaron, de acuerdo al modelo Pistrui-Liao-Welsch, los factores sociales, demográficos, familiares, educacionales, psicológicos, motivacionales, políticos, financieros y de mercado que influyen sobre las expectativas de crecimiento de estas empresas en los próximos años.
lunes, enero 02, 2006
"Para una persona no violenta, todo el mundo es su familia".
Mahatma Gandhi
"La sabiduría suprema es tener sueños bastante grandes para no perderlos de vista mientras se persiguen".
William Faulkner
“El amor por la fuerza nada vale, la fuerza sin amor es energía gastada en vano”.
Albert Einstein
“Todo lo que sé lo aprendí en el pre-escolar”.
Anónimo español
"Donde reina amor sobran las leyes".
Platón
"No logrará crear una gran empresa si quiere hacer todo usted mismo o recibir todo el crédito".
Andrew Carnegie
En El arte de amar, Ovidio escribe: "El amor aborrece a los perezosos", y en otra parte: "El amor es una especie de milicia".
Mahatma Gandhi
"La sabiduría suprema es tener sueños bastante grandes para no perderlos de vista mientras se persiguen".
William Faulkner
“El amor por la fuerza nada vale, la fuerza sin amor es energía gastada en vano”.
Albert Einstein
“Todo lo que sé lo aprendí en el pre-escolar”.
Anónimo español
"Donde reina amor sobran las leyes".
Platón
"No logrará crear una gran empresa si quiere hacer todo usted mismo o recibir todo el crédito".
Andrew Carnegie
En El arte de amar, Ovidio escribe: "El amor aborrece a los perezosos", y en otra parte: "El amor es una especie de milicia".
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