Para estudiar a la Empresa Familiar...

Existen diferentes institutos de educación en el mundo entero
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¿Quién me puede asesorar para mi tesis sobre Empresas Familiares?

Lo mejor es, una vez elegido el tema de investigación, dirigirse directamente a la Cátedra de Empresa Familiar de su comunidad y tratar de contactar con algún académico especialista. Igualmente, se puede consultar el catálogo de la Biblioteca de Empresa Familiar Carles Ferrer Salat, donde encontrará referencias de libros, revistas y otros documentos y publicaciones que le puedan motivar, asistir y/o guiar en el proceso de su trabajo de investigación sobre temas relacionados con el mundo de la Empresa Familiar.

¿Dónde puedo estudiar una especialidad en Empresa Familiar?

Existen diferentes institutos de educación en el mundo entero dedicados a la formación de empresarios familiares: la Red de Cátedras adscritas al Instituto de Empresa Familiar de España, las diferentes escuelas de negocios de los más prestigiosos institutos de educación de España y Latinoamérica, así como las grandes universidades de Europa y los Estados Unidos. Todos ellos ofrecen hoy en día a quienes se interesen por el tema cursos especializados que se adentran en las características y el análisis de este tipo de organizaciones. Para echar un vistazo a la actualidad formativa visite las secciones “Agenda” y “Formación” de www.laempresafamiliar.com

Conceptos Básicos I: El Protocolo Familiar

El protocolo es un documento que recoge "las reglas del juego"
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Un Protocolo Familiar es un documento que recoge “las reglas del juego” del sistema empresa-familia-propiedad. Sin embargo, un Protocolo bien elaborado atenderá más al proceso de creación que al producto final como tal: la exploración de las relaciones interpersonales en pos de un sueño compartido es la clave para su éxito. Por ello siempre será recomendable que un profesional externo conduzca el proceso, pues es la mejor forma de garantizar un mínimo de neutralidad y una apuesta acertada por el beneficio colectivo que no atienda a intereses individuales. Una guía para el índice de contenidos debería agrupar al menos los cinco grandes temas:

- Patrimonio y Fiscalidad

- Órganos de Gobierno y Poder

- Trabajo y Dirección de la Empresa

- Sucesión y Formación

- Cultura y Valores

Breve resumen de lo expuesto aquí en los últimos tres meses

Tal como se indicó en la introducción de este curso, el principal problema con las empresas familiares es que trasladan la informalidad del trato familiar a la formalidad de una organización profesional. Con el tiempo, el crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigirá un tratamiento más profesionalizado, donde será necesaria la correcta aplicación de las reglas a un juego tan complicado. Toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la capacidad de profesionalizarse (esto incluye atraer y retener a directivos no familiares), y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

La buena práctica de las políticas de gestión de una Empresa Familiar garantizan en buena medida la unidad familiar, una empresa sana, la continuidad de la dirección y la preservación del patrimonio. Sin embargo, un enfoque sistémico de las relaciones familiares siempre proporcionará una alternativa práctica a través de la ayuda de un consultor especializado en empresas familiares, un experto que conoce y comprende las dinámicas propias de este tipo de organizaciones y que puede brindar a la familia empresaria las opciones para producir el cambio que su situación necesita.

Este tipo de prácticas exige la participación de todos los involucrados en el tema de la sucesión en Empresa Familiar. Y debe entenderse siempre como un proceso, no como un evento puntual. Una sucesión planificada puede llevar años, dedicando gran parte del trabajo al mutuo conocimiento de los individuos con respecto a sí mismos y al sueño compartido y las relaciones de familia, empresa y propiedad. Un protocolo familiar, como producto final, es siempre una buena excusa (y no la única) para iniciar este proceso, pues nunca debe entenderse la redacción de las reglas del juego como la solución de fondo a los problemas de la familia. Lo realmente importante es la vivencia del grupo del proceso de exploración del sueño compartido.

Una Empresa Familiar ideal sería aquella que le garantiza a cada uno de sus miembros el escenario óptimo para su desarrollo integral, tanto en el aspecto económico como en el ético y afectivo.

Entrevista exclusiva a Guido Corbetta (IV y final)

G.S.: ¿Goza el Emprendedor actualmente de alguna ventaja que no tuvo la generación anterior?

G.C.: Pienso que debemos partir de este hecho: conozco a muchos emprendedores de segunda generación (en promedio unos cuarenta años de edad), que han tomado la dirección de la empresa de su familia desde hace unos cinco años y que lo están haciendo muy bien. Ciertamente hay muchos casos en que los hijos de los fundadores están haciendo una bella labor.

Quizás el problema general venga desde la diferencia en la creación de la empresa, que en el caso de los fundadores de veinte o treinta años atrás se partió de un concepto producto de una necesidad, pues no tenían mucha de la infraestructura ni de la riqueza que han construido durante todos estos años. Y en esta actividad estaba implicada una fuerza, una pasión y una energía que hoy un cierto número de hijos de emprendedores no tiene, pues piensan que lo único que pueden hacer es tomar la compañía, mantenerla por un tiempo y luego se verá.

Pero insisto, existen muchos otros hijos e hijas (pues hoy tenemos muchas más empresarias que hace veinte o quince años) de fundadores que están ayudando con un buen desarrollo de la empresa de su familia, por ejemplo en la apertura internacional que antes no existía. ¿Ventajas o desventajas de hoy con respecto a la anterior generación? Eso no es lo importante. Soy de los que piensan que nuestras respuestas están en el futuro: lo mejor está por venir.

Entrevista exclusiva a Guido Corbetta (III)

G.S.: En los negocios: ¿debemos estar siempre unidos como una sola familia?

G.C.: Depende del concepto de unidad. Existen familias donde algunas cosas se entienden como pequeños factores que propician la desunión, por ejemplo, si algún hijo se traslada a otro país o si algún otro decide emprender su vida profesional aparte del grupo, la familia pensará que se está atentando contra la unidad. Esto no es verdad: estar unidos no significa necesariamente estar juntos. Estar unidos implica tener valores de fondo sobre los cuales todos se reconozcan, deben haber unas tradiciones comunes. Se puede entender una familia unida aunque se persigan diversas estrategias: puede que algunos sean accionistas y otros no, o que algunos se queden dentro de la gestión mientras otros se dediquen a otras actividades que no necesariamente se desarrollen en la compañía. Una unidad necesariamente opresiva corre el riesgo de fomentar rebeliones. Se debe tener la capacidad y la inteligencia de concebir la unión sobre los principios fundamentales, manteniendo la flexibilidad que permita a los miembros gozar del correcto uso de su propia libertad.

G.S.: ¿Qué lo primero que necesita el Emprendedor de hoy?

G.C.: Creo que una de las cosas más importantes que debe tener el emprendedor de hoy es ser consciente de su propia necesidad de estar cerca de otros emprendedores, especialmente si estos son más experimentados, de manera que le puedan servir de tutores en sus vivencias. Solo viendo a otros se aprende, solo así se convence que es posible hacer cosas diferentes y que es posible equivocarse y seguir adelante.

Pienso que esa es una gran necesidad que tenemos hoy en día. Debemos propiciar el encuentro de ese emprendedor con las siguientes generaciones, para que transmita su experiencia a los jóvenes que están pensando en convertirse en emprendedores: que les cuenten cómo lograron construir con entusiasmo nuestros países en los años sesenta o setenta.

Entrevista exclusiva a Guido Corbetta (II)

G.S.: ¿Es trasmisible el entusiasmo por el negocio en una familia?

G.C.: Sí, sin ninguna duda. En los jóvenes el entusiasmo vive, recordando el mismo que ha recibido de sus progenitores. Y si su padre trabaja y le muestra la pasión por la empresa y el negocio como una experiencia positiva, bella y rica, es perfectamente posible esa transmisión del entusiasmo. Por supuesto que también ocurre lo contrario: si el progenitor transmite a sus hijos una sensación de tristeza y dificultad al trabajar en la compañía, eso mismo recibirá el hijo y es difícil que este manifieste algún entusiasmo. Es muy importante que el emprendedor esté atento de qué es lo que quiere transmitir a sus hijos, qué actividades realiza y de cómo lo hace.

G.S.: ¿Cómo una familia puede aprender la correcta gestión del Poder?

G.C.: Muchos filósofos y literatos han estudiado el tema del Poder. Por ejemplo hay un teólogo bastante famoso, Romano Guardini, que ha definido la importancia del Poder como el hecho de asumir la Responsabilidad. Según lo veo, es cierto que en una familia donde exista una cultura de base, resulta más fácil ayudar a entender el Poder. Pero también una familia con valores religiosos o valores sociales que incluyan el respeto por la comunidad, pueden ayudar a gestionar el Poder de una forma justa y correcta.

Existen algunos emprendedores que nunca han estudiado una carrera o que no tienen una alta instrucción, pero tienen la capacidad de manejar correctamente el Poder en los negocios, porque son personas que se han educado en familias que les han enseñado valores que respetan al prójimo, enseñan la Responsabilidad, muestran los deberes que están por encima de los derechos y los animan a utilizar su propio talento.

Creo que la gestión del Poder en pequeñas dosis también se aprende en otras ocasiones de la vida, a parte del entorno familiar: por ejemplo la situación que se le presenta al capitán de un equipo de fútbol, o cuando se es jefe de un grupo de Scouts, para lo cual necesita mucha disciplina y humildad, que le permitan a la persona entender la responsabilidad que tiene sobre los otros y las consecuencias y límites de sus propias acciones.

Entrevista exclusiva a Guido Corbetta (I)

Docente Senior del Área de Estrategias. Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Bocconi. Entrevista realizada en Barcelona el 20 de marzo de 2003 por Guillermo Salazar. Tema principal: Estrategias de la Empresa Familiar.

Guillermo Salazar: ¿Es posible aplicar las estrategias que se estudian en las escuelas de negocio (que responden a modelos de grandes compañías) a nuestras empresas familiares, la gran mayoría de ellas pymes?

Guido Corbetta: Efectivamente, los estudios y estrategias nacen y se desarrollan en las empresas de grandes dimensiones. Algunas de la teorías que se obtienen no son interesantes para las empresas medias o pequeñas y se han construido pensando solamente en las multinacionales. Temas como la diversificación o la internacionalización no se adaptan a las pymes, pues estas tienen más interés en ver cómo resuelven el problema del crecimiento de su industria sin salir de su entorno.

Hay que hacer un esfuerzo para desarrollar nuevos postulados enfocados a las empresas de menor tamaño. Por ejemplo: muchas de las pymes viven de estrategias de imitación de otras empresas, lo cual es correcto para ellas y no aplicable para empresas de grandes dimensiones.

G.S.: ¿Se hace necesario hablar de una “estrategia de educación” para todos los miembros de la empresa familiar?

G.C.: Primero que nada: La educación es una actividad que debe ser orientada a toda persona que desee recibirla. No se puede desarrollar una estrategia de formación si alguien no desea recibirla.

Segundo: Creo que la formación de todo el grupo, como un solo conjunto, todos juntos, es muy difícil. Para los jóvenes puede ser una actividad basada en lecciones en el aula, lo cual es mucho más difícil de lograr con emprendedores de 50 o 60 años teniéndolos metidos en un salón cinco o seis horas. Para ellos hay que pensar en un modelo diferente de educación, un modelo que sea mucho más interactivo, que utilice elementos como el testimonio de su experiencia. Por lo tanto, para una familia, la mejor estrategia de educación se obtiene al preparar a los dos grupos por separado: jóvenes y seniors.

La Empresa Familiar en Latinoamérica a través de sus Cátedras (III y final)

El segundo foco en importancia de estudios en el continente se generó en México a través de centros de investigación y formación adscritos a institutos educativos de alto nivel: El Centro de Desarrollo de la Empresa Familiar del Instituto Tecnológico Autónomo de México (CEDEF), creado con la intención de llenar el vacío de ideas y la carencia de apoyo que existen en este campo, el CEFAM del Tecnológico de Monterrey, cuya misión es la de fomentar el espíritu empresarial en las familias dueñas de empresas a través del mejoramiento continuo y el Centro de Empresas Familiares, fundado en 1999, en la Universidad de Monterrey, creada con el propósito de apoyar la continuidad de los negocios y firmas familiares.

Aunque el siglo XXI ha visto el nacimiento de diferentes cátedras, centros de investigación e institutos dedicados a la difusión de los conceptos de la empresa familiar en prácticamente todos los países latinoamericanos, es de destacar el papel que se ha desarrollado en la región del Caribe en los últimos tres años en el área de la investigación, asesoramiento y publicaciones en la materia: el “Centro de Apoyo a la Empresa Familiar”, con el apoyo del INALDE, así como el trabajo de la Universidad ICESI y la Universidad de Externado en Colombia, el IESA y Unitec en Venezuela, y finalmente la encomiable labor desempeñada por la “Escuela de Negocios Alta Dirección”, originaria de Mendoza, Argentina, quienes ha llevado su filosofía a quince sedes de doce países de Ibero América, orientada a la formación de empresarios responsables del destino, la armonía y la continuidad de sus empresas familiares.

La Empresa Familiar en Latinoamérica a través de sus Cátedras (II)

Las cátedras pioneras en la materia, se desarrollaron en los países del Cono Sur: la “Cátedra de Empresas Familiares Albert von Appen”, creada en 1991 en la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, que dio paso posteriormente al Centro de Empresas Familiares, entidad especializada en otorgar los servicios y atender las necesidades requeridas por los dueños de compañías que buscan la continuidad de sus negocios. Otra institución chilena, ESE, fundó posteriormente la “Cátedra de Empresas de Familia Jorge Yarur”, dedicada a la docencia, investigación y difusión del perfeccionamiento del conocimiento de las empresas familiares.

Aquel mismo 1991 comienzan en Argentina los primeros seminarios a cargo del Centro de Empresas Familiares (CEFam) y la “Cátedra de Empresas Familiares del IAE”, abocándose a la investigación y la publicación de artículos en diferentes medios. Cinco años después, de la mano del enfoque interdisciplinario, se crea la “Cátedra Libre de Empresas Familiares Léon A. Danco”, en la Universidad de Flores (UFlo) en Buenos Aires, haciendo hincapié en las necesidades prácticas de conocimiento de los restantes tipos de enfoques para cada asesor. Para este entonces, ambos institutos habían establecido lazos de colaboración con la “Cátedra de Empresas Familiares del IEEM” de Montevideo, en Uruguay. Igualmente notable fue, para principios de esa misma década, la fundación de la Asociación de Mujeres en Empresas Familiares de Argentina (AMEFA), que si bien no fue alojada por alguna casa educativa de carácter universitario, protagonizó un resaltante papel en la formación de las emprendedoras de este país.

La Empresa Familiar en Latinoamérica a través de sus Cátedras (I)

El desarrollo de los conceptos modernos de la Empresa Familiar en la región latinoamericana es, como en todos los países, de data reciente. Sólo que en este caso, el impulso de las instituciones y la estructura de formación adecuada al empresario tardó un poco más en madurar, ya que el manejo del conocimiento venía de países más avanzados y con más tradición en materia de desarrollo integral de sus organizaciones: los Estados Unidos, el Reino Unido y la Europa Continental.

Es así como la entrada del conocimiento llega con cierto retardo, sin dejar por ello de causar el mismo efecto entre la población empresarial. Lo que resulta paradójico es que uno de los primeros laboratorios del desarrollo de los modelos básicos de las empresas de carácter familiar es justamente latinoamericano: viene del trabajo desarrollado por Richard Beckhard en la década de los años setenta en Venezuela, con quien se convertiría con el tiempo en una de las autoridades en el tema más respetadas del mundo: Iván Lansberg Senior, quienes junto al padre de este, Iván Lansberg Hernández, publicaron algunos de los primeros trabajos de importancia relacionados con el tema de las empresas familiares en el mundo.

Los investigadores latinoamericanos no tardaron en ponerse en contacto con estos conceptos, bien porque estudiaban en las escuelas de negocios norteamericanas e inglesas, o bien porque sus inquietudes los llevaron a tener acceso a algunas de las publicaciones iniciales sobre la materia. Es así como comienzan a invitar a catedráticos extranjeros quienes, con paciencia y mucho entusiasmo, integraron el movimiento académico que lidera el mundo de la investigación de la empresa familiar en Latinoamérica.

Visu et auditu sui sensibus

En ocasiones tengo la impresión de que el papel que juega el notario en nuestra sociedad pasa desapercibido. Me atrevería a decir que incluso muchos de nosotros no conocemos las funciones de su rol social hasta que no necesitamos de sus servicios. Dicho en un tono más ligero, y en las palabras de un maestro de la investigación de la Empresa Familiar: “algunas sociedades no se dan cuenta de que son familiares hasta el día del divorcio”.

Si bien en la antigua Babilonia ya existía el papel de un tercero como testigo para dar fe de las transacciones comerciales a través de la escritura, el primer concepto del notario tal como lo conocemos aparece en la Roma del 519 a.c.: era aquel funcionario que “trasladaba a la escritura las intervenciones orales de un tercero y debía hacerlo con exactitud y celeridad”. Más tarde, Maximiliano de Austria (el emperador del Sacro Imperio Romano-Germano), promulgó en 1512 la “Constitución Imperial sobre Notariado”. En ella se especificaba que el notario estaba obligado a anotar todo lo ocurrido ante ellos y los testigos, con lo cual debía dar fe de lo visto, oído y percibido por los sentidos, lo que originó el precepto conocido como visu et auditu sui sensibus. Y es que los despachos notariales se han convertido a lo largo de la historia en el escenario ideal donde se perciben los problemas que suelen presentarse a la hora de tomar decisiones de contenido económico que influyen directamente sobre la estructura, función, organización o transmisión de uno de los tres círculos del Modelo de la Empresa Familiar: el Patrimonio.

El notario comparte junto con el Estado, un sentido social de equidad, justicia y honestidad para quienes buscan seguridad jurídica para el registro de empresas, la constitución del patrimonio familiar y, por ende, de su sucesión. Su función es imparcial, inmediata e interpretativa. Es la institución responsable de asentar, archivar y atesorar la “vida” del patrimonio en una sociedad… y de sus Empresas Familiares.

Uno de los productos derivados de su actividad son los libros donde se asientan los protocolos del registro del patrimonio. De hecho, los notarios españoles poseen una de las bibliotecas más completas de este tipo de documentos desde hace varios siglos. Las escrituras recogen cientos de años de historia de la propiedad, notable actividad que continúa en nuestros días. El pasado mes de mayo, durante el IX Congreso Notarial Español, celebrado en Barcelona, se presentó el Libro Blanco sobre el “Patrimonio familiar, profesional y empresarial. Sus protocolos”. Garrido Melero y Josep M. Fugardo Estivill, coordinaron este esfuerzo de más de 6.000 páginas repartidas en tres tomos y siete volúmenes, en la que han participado equipos de profesionales (notarios, abogados, economistas, psicólogos y académicos), y que ha contado con la colaboración de 34 universidades.

El Libro Blanco es una publicación elaborada para abordar, desde una perspectiva científica, todos los aspectos relacionados con el patrimonio y su vinculación con la actividad económica de la Empresa Familiar en España. La obra pretende servir de punto de partida para fomentar un debate abierto entre los diferentes actores sociales sobre el estado actual de la propiedad en la empresa y cuál debe ser su evolución en diversos ámbitos. Su carácter exhaustivo la ha convertido en texto de referencia obligada para el estudio de la materia. Una obra estructural, grandiosa, propia de la actividad laboriosa de los notarios y digna de cualquier registro histórico… como para no pasar desapercibido.

Preguntas Frecuentes al Consultor IV: Valores y Cultura

P: Hay un refrán aplicado generalmente a las empresas familiares que dice que "el abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió". ¿Qué tan cierto resulta?

R: Sostengo un punto de vista que tiene que ver más con el manejo de los valores entre generaciones que con el hecho de contar con un gestor o propietario competente en la tercera "camada" de la Empresa Familiar.

Si partimos del supuesto de que un fundador de empresa ha dedicado los mejores años su construcción, donde se ha sacrificado el disfrute de una buena vida por el bienestar de su familia y la consolidación de su compañía, es fácil encontrar entre sus hijos, personas que no están dispuestas a perderse de las ventajas que trae el pertenecer a un círculo social en expansión (la edad de formación de estos individuos suele coincidir con la pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre, donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía rápidamente en poco tiempo), muy diferentes a la precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida.

Ahora bien, siempre y cuando los hijos hayan compartido el mismo sentido de "sacrificio" con sus predecesores, la transmisión de este y otros valores puede arraigarse a tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver como "normal" los valores "ancestrales" de dos generaciones que velan por su patrimonio con celo extremo.

Si el concepto de los valores fundamentales (incluyendo el de sacrificio) entre primera y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en el manejo y disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente al anterior. En esto tienen mucho de culpa los fundadores, quienes pueden ver proyectados en sus hijos el gozar de la vida que ellos mismos se negaron, dándoles cancha para que las condiciones de despilfarro se den.

En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación, no consigue una forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es igual a cero), por lo que el adagio se cumple con toda exactitud.

Preguntas Frecuentes al Consultor III: Liderazgo en el Relevo

P: Aún no he podido detectar cuál de mis hijos me sucederá cuando yo me retire. En mi Empresa Familiar, tres de mis hijos se han estado incorporando a lo largo de estos años en diferentes funciones. El mayor, desde los dieciocho años, ha estado junto a mi a pie de fábrica. El segundo se ha incorporado recientemente, luego de haber adquirido experiencias y conocimientos en la planta del cuñado. El tercero (en este caso la tercera), se ha incorporado hace un par de años al área de ventas y marketing. De todos ellos, ¿cómo podré detectar quién debe ser el líder de los tres?¿Quién será el nuevo emprendedor?

R: El gran tema de las empresas familiares es el de la sucesión. Y solemos asociar al éxito de la sucesión en la dirección de la compañía con una palabra: compromiso. En el caso específico que plantea, con todo el respeto, trataría de recomponer la pregunta, no limitando la variable a la capacidad de emprendimiento.

Cuando hablamos de relevo generacional, entendemos a la segunda generación de accionistas de una Empresa Familiar como un verdadero equipo de trabajo donde se asumen los papeles que el grupo determine, pudiendo llegarse (preferible y altamente recomendable, vía consenso) a discriminar las tareas dentro de la compañía, dentro de las funciones en la que cada quién mejor se desempeña y, sobre todo, más cómodo se sienta con los compromisos que debe asumir.
El problema parece ser que confundimos liderazgo con emprendimiento. Y esto es algo que difiere particularmente en una etapa u otra de la empresa familiar. No necesariamente los sucesores deben adquirir las mismas destrezas de su sucesor. Proporcionalmente, en sus funciones deben centrarse más en la dirección y administración que en el ejercicio de la autoridad como un individuo.

Hay algo que siempre debemos recordar, y es que el emprendedor, esta persona (sea hombre o mujer), autora de una idea que una vez cristalizó en una organización con éxito, es irrepetible. Lo que le toca al relevo es sustituir las funciones del cargo que queda vacante, acondicionando la nueva estructura a los escenarios, personajes y responsabilidades que acompañan al cambio generacional.

Preguntas Frecuentes al Consultor II: Los Parientes Políticos

P: Los hijos y los primos parecen ser los llamados por naturaleza a incorporarse en la empresa que fundó un emprendedor, y que en su momento y con su esfuerzo, ha generado un gran interés por todos los que rodean a la familia. Es por eso que los cuñados tiene siempre sus intenciones en "entre dicho" al momento de ingresar a la empresa. ¿Cómo se debe considerar la incorporación de los parientes políticos en una Empresa Familiar?

R: Resulta siempre un tema delicado la incorporación de familiares políticos dentro de la Empresa Familiar. En un caso ideal, un político que se incorpora a la empresa debe como primero, coincidir con la vocación y compromiso de trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, como segundo y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.

Si bien son características exigibles por igual a los parientes consanguíneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un "periodo de prueba" para comprobar eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.
Los políticos son, ante todo y desde el punto de vista organizativo de la Empresa Familiar, necesarios para el crecimiento natural de la organización, y esto está claro, ya que la empresa se nutre de la familia hasta donde su propia cosecha pueda dar... ¡de la buena y de la mala!
Las consideraciones de los políticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguíneos, y esto es algo que tenemos que empezar a ver con otros ojos. A pesar de la preocupación generalizada por el sentimiento que "a priori" genera el tema, existen varios ejemplos a la mano de incorporaciones exitosas de parientes políticos a la Empresa Familiar.

En ocasiones, ha sido el pariente político que ha servido de puente entre las dos generaciones en torno de una disputa de hermanos sobre quién llevaría el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un político en el Consejo de Dirección ha resultado una solución al tema de incorporación y asignación de cargo a un externo de la familia.

Participantes del Congreso de Primavera de IFERA en Barcelona, Abril 2005

Preguntas Frecuentes al Consultor: El Protocolo Familiar

P: ¿Se puede conseguir un ejemplo de protocolo familiar? Hemos escuchado sobre él y decidimos crearlo en la empresa, pero necesitamos un ejemplar que nos sirva de modelo para poder comenzar.

R: Con respecto a este tema es importante que sepas que no existen protocolos generales, pues cada compañía tiene que elaborar el suyo propio. Lo más importante de todo es entender que el protocolo no es más que una excusa para el inicio del proceso de diálogo entre los miembros de una Empresa Familiar que desean mejorar las relaciones entre la familia, la empresa y la propiedad.

Lamentablemente, ningún consultor te puede enviar un modelo, pues los que se elaboran forman parte de la documentación privada de cada compañía y éstas las guardan celosamente. Incluso hay consultores que borran de sus archivos cualquier información o apuntes que puedan caer en manos de terceros. Existen casos de protocolos que se han fotocopiado y dado a manera de información a alumnos de cursos especializados en Empresas Familiares convirtiéndose en un verdadero problema, pues es un asunto muy delicado.

Sin embargo, como bien señalas, un modelo nos puede orientar. Si deseas entrar en un proceso de elaboración de la mano de un buen asesor de empresas familiares, te puedes guiar con un índice de contenidos que agrupe las cuatro áreas básicas en las que se puede dividir un protocolo: Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales.

Con ello tendrás las dimensiones en las que evaluar las competencias a las que se debe dedicar el equipo de trabajo, que siempre debe contar con un consultor experto en la materia, pues de otra forma el protocolo pasará a engrosar las gavetas de(eliminar “las gavetas de”) los archivos muertos de tu compañía.

Como último dato ilustrativo, en la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat encontrarás la "Guía de la pequeña y mediana Empresa Familiar", donde podrás conseguir un patrón bastante fiable de aproximación al tema del protocolo.

Entrevista exclusiva a Alberto De La Torre (III y final)

G.S.: ¿Los modelos de organización que se imponen hoy en día, son aplicables a nuestras empresas familiares?

A.D.L.T.: Sin duda alguna, si bien es cierto que aquí tendríamos que considerar el tamaño de la empresa. Siempre he dicho que los procesos son los mismos, lo que cambia es la magnitud. Las compañías familiares medianas o grandes, evidentemente tienen la potencia económica para implementar las políticas de Recursos Humanos necesarias para su profesionalización, cosa que no ocurre con las pequeñas o de pocos trabajadores, cuyos costes económicos no pueden asumir y no tienen sentido (aunque a mediano plazo, si va por la calidad al igual que las grandes, no le quedará más remedio que implementarlas, si bien hay variables que modulan este tipo de estrategias).


G.S.: ¿Es recomendable el compromiso de la empresa con el Recurso Humano de su región?¿Ayuda esto a su expansión?

A.D.L.T.: Es más que recomendable, inherente. Es lo que otorga el valor cultural específico de la empresa. Una de las grandes ventajas de la empresa familiar es el compromiso que tiene con su radicación o contexto, lo cual no es incompatible con el hecho de que se internacionalice o se ubique en otros contornos geográficos (siempre y cuando se respeten las tradiciones, procedimientos, cultura y valores de donde se instalan, tanto desde un punto de vista de respeto a la costumbre al sitio, como para facilitar la adaptación del mercado).


G.S.: ¿En qué medida el caso Enron afecta a la ética de la empresa familiar?

A.D.L.T.: El caso Enron (como caso prototípico, quizás el más significativo por la repercusión política y mediática que tuvo) es solo el ejemplo de una filosofía, que en sus principios y valores es incompatible con lo que han sido los propios de la empresa familiar. Desde un punto de vista ético el caso va a afectar poco a nuestras organizaciones de familia, que han sido, por las características que estas tienen, bastante respetuosas en ese sentido. Posiblemente, a las medianas y grandes compañías les afecte a la hora de formalizar los consejos de administración y de elegir a sus consejeros y, sobre todo, para entender los órganos de gobierno corporativos, donde los criterios de elección basados en la política y la influencia, funcionan bastante mal. Es decir, hay que buscar personas de un valor moral importante y a la vez no exentas de un conocimiento técnico. Esto es lo que el caso Enron pone de manifiesto, dejando al aire cosas que a la final eran humo. Creo que vamos a pasar por una época en el que el hecho de ser amigo de alguien en una compañía (sea familiar o no) o por llevar un apellido, no será lo único que lo califique para formar parte de un órgano de gobierno, sea cual fuere. En ese sentido hay un debate muy abierto. Las empresas familiares de gran tamaño (no solo de Estados Unidos, sino de Europa y España) están creando y en algunos casos reestructurando sus consejos administrativos, directivos, ejecutivos o de familia, con personas externas a la empresa escogidas en virtud de la estrategia, la profesionalidad, el conocimiento del negocio y de una comprobada reputación moral y prestigio ético. Afortunadamente esto empieza a llegar ya, de una manera muy clara: a la gente no se le puede engañar. Y quien niegue que esto está pasando, está negando el futuro.