Conviene que en el protocolo queden claramente establecidas las sanciones que se generen por el incumplimiento de lo pactado y los mecanismos para la solución de conflictos.
Estos principios de dirección se fundamentan en valores. Cuando aquellos no existen “pueden ignorarse mecanismos básicos que rigen los fenómenos y generarse gran contrariedad por dejar las cosas al azar”. Los valores se pueden traducir como “convicciones filosóficas de los administradores responsables de dirigir una organización hacia el éxito. De no existir no se crece como personas. La misión de la organización carece de fundamentos, la cultura es débil”. Estos valores están presentes de manera implícita en las fortalezas de la Empresa Familiar... y es justamente la familia quien porta e inculca en sus miembros estos valores desde la infancia.
En el primer circuito, en línea punteada, rígido, “actúa sin flexibilidad y adaptación a cambios en el entorno, y sin convenir una Misión, Visión y un Plan Estratégico. Las decisiones son por reacción, impulsivas o intuitivas. Es muy frecuente en la primera etapa de una organización. Este circuito reducirá las probabilidades de supervivencia y de crecimiento”.
El segundo, en línea llena, más flexible, “responde a una Misión o razón de ser del negocio definida con precisión y por consenso, con una Visión (imagen de la situación del mismo en un plazo mediano a largo), criterios racionales y aplicación de información lo más confiable posible. Cuando el Argumento familiar es rígido, constriñe a los Modelos Mentales y reduce las opciones de cambio y adaptación”. Por definición, y en aplicaciones directas desde el campo de la psicología, el Argumento puede ser detectado y modificado con técnicas efectivas, aún estando fuera del nivel consciente del individuo.
jueves, septiembre 28, 2006
miércoles, septiembre 27, 2006
Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward.
¿Qué ocurre cuando el heredero legítimo decide que ya no merece la pena regir el reino?
Situación:
Una sucesora que tenía toda la preparación necesaria y el apoyo incondicional de su familia estaba sumamente intranquila porque comprendía que lo que verdaderamente deseaba era abandonar la empresa familiar. Esto ocurrió después de que ella y su familia dedicaran años a planificar su ascenso a la dirección, un plan que incluía trabajar fuera de la empresa familiar durante cinco años, para una gran compañía que cotizaba en la Bolsa y obtener la titulación de Master en Administración de Empresas.
Cuando regresó a la empresa familiar, ocupó puestos en ventas, operaciones y dirección, siempre con una excelente actuación. Su padre la había designado sucesora y estaba ampliando sus contactos con todos los aspectos de la empresa. Él incluso había empezado a quedarse al margen de las operaciones diarias, de manera que su hija y los directores no pertenecientes a la familia que formaban su equipo empezaran a dirigir la empresa.
Esta familia es un caso de libro del éxito de una empresa familiar, salvo por el detalle de que la sucesora descubrió que no estaba satisfecha con la elección de su carrera. Finalmente, compartió esa incertidumbre con su padre, que demostró un apoyo incondicional por el bien de su hija y le sugirió que se tomase un tiempo para considerar las diferentes opciones. También la animó a que recurriera al consejo de personas ajenas a la empresa. Los asesores la instaron a que equilibrara sus responsabilidades par con la familia con sus propios intereses profesionales. Había decidido que le gustaba el mundillo empresarial y de la dirección, pero no la naturaleza y características de la empresa familiar. Admitió que no consideraba que dirigir la empresa familiar fuera una meta profesional atractiva y a largo plazo, y que había experimentado muy poca satisfacción en su trabajo.
El padre estaba muy disgustado, pero le preocupaba más la felicidad de su hija y sus logros personales. Durante los siguientes meses, decidieron vender la empresa a su propio grupo gestor. Ella se trasladó a Nueva York y ahora trabaja para una gran corporación que cotiza en Bolsa y está muy bien encaminada para ocupar un cargo en la dirección superior.
Preguntas:
1. Si tanto se ha insistido en la planificación de la sucesión en una empresa familiar ¿Qué pudo haber fallado en este caso?¿Considera que existe algún valor importante que no se consideró?.
2. A su juicio, y luego de hacer un balance de la situación: ¿Cuáles son los sentimientos del fundador para con su hija, la empresa y con él mismo?.
3. ¿Qué considera Ud. una Empresa Familiar Exitosa?.
¿Qué ocurre cuando el heredero legítimo decide que ya no merece la pena regir el reino?
Situación:
Una sucesora que tenía toda la preparación necesaria y el apoyo incondicional de su familia estaba sumamente intranquila porque comprendía que lo que verdaderamente deseaba era abandonar la empresa familiar. Esto ocurrió después de que ella y su familia dedicaran años a planificar su ascenso a la dirección, un plan que incluía trabajar fuera de la empresa familiar durante cinco años, para una gran compañía que cotizaba en la Bolsa y obtener la titulación de Master en Administración de Empresas.
Cuando regresó a la empresa familiar, ocupó puestos en ventas, operaciones y dirección, siempre con una excelente actuación. Su padre la había designado sucesora y estaba ampliando sus contactos con todos los aspectos de la empresa. Él incluso había empezado a quedarse al margen de las operaciones diarias, de manera que su hija y los directores no pertenecientes a la familia que formaban su equipo empezaran a dirigir la empresa.
Esta familia es un caso de libro del éxito de una empresa familiar, salvo por el detalle de que la sucesora descubrió que no estaba satisfecha con la elección de su carrera. Finalmente, compartió esa incertidumbre con su padre, que demostró un apoyo incondicional por el bien de su hija y le sugirió que se tomase un tiempo para considerar las diferentes opciones. También la animó a que recurriera al consejo de personas ajenas a la empresa. Los asesores la instaron a que equilibrara sus responsabilidades par con la familia con sus propios intereses profesionales. Había decidido que le gustaba el mundillo empresarial y de la dirección, pero no la naturaleza y características de la empresa familiar. Admitió que no consideraba que dirigir la empresa familiar fuera una meta profesional atractiva y a largo plazo, y que había experimentado muy poca satisfacción en su trabajo.
El padre estaba muy disgustado, pero le preocupaba más la felicidad de su hija y sus logros personales. Durante los siguientes meses, decidieron vender la empresa a su propio grupo gestor. Ella se trasladó a Nueva York y ahora trabaja para una gran corporación que cotiza en Bolsa y está muy bien encaminada para ocupar un cargo en la dirección superior.
Preguntas:
1. Si tanto se ha insistido en la planificación de la sucesión en una empresa familiar ¿Qué pudo haber fallado en este caso?¿Considera que existe algún valor importante que no se consideró?.
2. A su juicio, y luego de hacer un balance de la situación: ¿Cuáles son los sentimientos del fundador para con su hija, la empresa y con él mismo?.
3. ¿Qué considera Ud. una Empresa Familiar Exitosa?.
martes, septiembre 26, 2006
Reflexiones sobre el Protocolo (I)
El concepto de una Carta Magna en una sociedad es bastante antiguo. A lo largo de la historia de la Humanidad, las asociaciones de individuos han reclamado la clarificación de las reglas que los rigen. Los orígenes de la primera Carta de este tipo se remontan al siglo XIII, donde los representantes de una sociedad suscribieron un documento que versaría sobre las disposiciones que los organizaría sobre la base de leyes y reglamentos para un desempeño en todas las actividades en las que se vieran comprometidos como sociedad y cultura. Esta fue sellada en Runnymede, Inglaterra el 15 de Junio de 1215 por el rey Juan Sin Tierra y confirmada por los posteriores monarcas. Inviste principios de un carácter irrefutable que garantizan las libertades políticas y civiles del pueblo inglés, siendo los mismos que han dado origen a los Derechos Humanos.
La Carta Magna de una Empresa Familiar debe recoger las leyes, principios o políticas de dirección que más la favorezcan, tanto a la familia como a la empresa. Estas políticas de dirección, en cualquier tipo de organización, siempre existen. Cuando faltan o no se divulgan, de acuerdo a “las acciones del grupo carecen de referencia, se pueden transgredir valores y creencias, a expensas de la efectividad de la organización. La falta de políticas formalizadas hace ineficiente la solución de ciertos problemas de naturaleza recurrente y dificulta la delegación de la toma de decisiones”.
El objetivo fundamental del protocolo es definir con claridad los valores éticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los propósitos de la empresa.
Desde el punto de vista jurídico el protocolo es un contrato consensual pues para su nacimiento basta el acuerdo de voluntades. No obstante, se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan relación con la empresa.
La Carta Magna de una Empresa Familiar debe recoger las leyes, principios o políticas de dirección que más la favorezcan, tanto a la familia como a la empresa. Estas políticas de dirección, en cualquier tipo de organización, siempre existen. Cuando faltan o no se divulgan, de acuerdo a “las acciones del grupo carecen de referencia, se pueden transgredir valores y creencias, a expensas de la efectividad de la organización. La falta de políticas formalizadas hace ineficiente la solución de ciertos problemas de naturaleza recurrente y dificulta la delegación de la toma de decisiones”.
El objetivo fundamental del protocolo es definir con claridad los valores éticos que la familia debe comprometerse a respetar para el adecuado logro de los propósitos de la empresa.
Desde el punto de vista jurídico el protocolo es un contrato consensual pues para su nacimiento basta el acuerdo de voluntades. No obstante, se recomienda que sea un documento con estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o indirectamente tengan relación con la empresa.
viernes, septiembre 22, 2006
Filosofías de Dirección de una Empresa (IV y final)
Como toda clasificación que pretenda encasillar conductas humanas, esta tiene sus grises. El autor afirma que pocas familias de las asesoradas se han inclinado a aceptar alguno de los dos primeros modelos como ideal de gestión. La elección del modelo ideal para cada grupo familiar y de la “definitiva estrategia empresaria es más un arte que una ciencia. Una estrategia verdaderamente efectiva es creativa y va a contrapelo con los esquemas del pasado... no es por casualidad que las familias más exitosas trabajan a conciencia para superar los problemas que perpetuar una empresa implica.”
Factores determinantes como la magnitud del negocio o la familia, sus características intrínsecas, los valores individuales de cada miembro y los del grupo, sus niveles de educación, sus opciones de riesgos en la inversión, los niveles de interdependencia entre aquellos y el negocio, van a decidir sobre la postura de la filosofía gerencial y los valores del grupo. Si se desea adoptar un modelo de valores preestablecido como patrón a seguir por la Familia, se pueden basar en los postulados enunciados por alguna religión, agrupación política, fundación sin fines de lucro, esquema filosofal o movimiento artístico. Siempre existirá una institución en la que se puede inspirar el enunciamiento de los valores del grupo. Como resumen ilustrativo, la siguiente tabla grafica los modelos de filosofía de Empresas Familiares:
Retomando el Modelo de los Tres Círculos, la influencia de una planificación sobre las estructuras es, en definitiva, una sana medida que define y fortalece a cada institución, coordinando y definiendo el papel de los miembros sobre las actividades que se le asignen a cada miembro, ya que “casi siempre los planes son responsabilidad de personas de los sectores ‘superpuestos’ del modelo que se encuentran en dos o tres de los subsistemas”.
A pesar de la interdependencia de los círculos, la Propiedad puede definir sus planes al velar por los intereses de los dueños, sin tener que intervenir en la orientación estratégica de la Empresa, o esta sobre las metas de la Familia y los intereses individuales de cada miembro. Al definir los planes y aclararse los escenarios de acción, los tres subsistemas anteriores “se ven favorecidos por una estructura de coordinación, la cual les facilita la ejecución de las funciones del desarrollo”. Esto es muy útil a la hora de asignar las funciones y las responsabilidades específicas que a cada cual le corresponde dentro de la organización.
Factores determinantes como la magnitud del negocio o la familia, sus características intrínsecas, los valores individuales de cada miembro y los del grupo, sus niveles de educación, sus opciones de riesgos en la inversión, los niveles de interdependencia entre aquellos y el negocio, van a decidir sobre la postura de la filosofía gerencial y los valores del grupo. Si se desea adoptar un modelo de valores preestablecido como patrón a seguir por la Familia, se pueden basar en los postulados enunciados por alguna religión, agrupación política, fundación sin fines de lucro, esquema filosofal o movimiento artístico. Siempre existirá una institución en la que se puede inspirar el enunciamiento de los valores del grupo. Como resumen ilustrativo, la siguiente tabla grafica los modelos de filosofía de Empresas Familiares:
Retomando el Modelo de los Tres Círculos, la influencia de una planificación sobre las estructuras es, en definitiva, una sana medida que define y fortalece a cada institución, coordinando y definiendo el papel de los miembros sobre las actividades que se le asignen a cada miembro, ya que “casi siempre los planes son responsabilidad de personas de los sectores ‘superpuestos’ del modelo que se encuentran en dos o tres de los subsistemas”.
A pesar de la interdependencia de los círculos, la Propiedad puede definir sus planes al velar por los intereses de los dueños, sin tener que intervenir en la orientación estratégica de la Empresa, o esta sobre las metas de la Familia y los intereses individuales de cada miembro. Al definir los planes y aclararse los escenarios de acción, los tres subsistemas anteriores “se ven favorecidos por una estructura de coordinación, la cual les facilita la ejecución de las funciones del desarrollo”. Esto es muy útil a la hora de asignar las funciones y las responsabilidades específicas que a cada cual le corresponde dentro de la organización.
jueves, septiembre 21, 2006
Citas Citables: Amor, Trabajo y Emprendimiento
"In family businesses, work often really is an expression of love for one's family--whether or not young children actually recognize that love".
Craig E. Aronoff
"En la empresa no familiar se puede seleccionar con quién se quiere trabajar; en la empresa familiar muchas veces se decide con quién no se quiere trabajar, y esas cosas tienen consecuencias".
Juan Antonio Bustillo
"Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa".
Napoleón
"Toda noble empresa parece al principio imposible".
Carlyle
Craig E. Aronoff
"En la empresa no familiar se puede seleccionar con quién se quiere trabajar; en la empresa familiar muchas veces se decide con quién no se quiere trabajar, y esas cosas tienen consecuencias".
Juan Antonio Bustillo
"Nunca emprenderíamos nada si quisiéramos asegurar por anticipado el éxito de nuestra empresa".
Napoleón
"Toda noble empresa parece al principio imposible".
Carlyle
miércoles, septiembre 20, 2006
Filosofías de Dirección de una Empresa (III)
Ward, elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías para Empresas Familiares.
6. FAMILIA EMPRESARIA O CAPITALISTA PURA: Es la elección del clásico emprendedor convencido de que nadie puede mantener el negocio mejor o tan bien como él, por lo tanto terminará por no designar un sucesor y vendiendo la Empresa antes de pasar al retiro, escapándose la propiedad de las manos de la Familia. Sin embargo, el propietario puede incitar a sus hijos a comenzar un negocio propio con el dinero producto de esa venta.
7. FAMILIA UTÓPICA: Como su nombre lo indica, es el nivel al que todos debieran aspirar, equilibrando de una manera sabia y efectiva cada uno de los recursos de la Empresa y garantizando entre sus miembros los beneficios, de forma de repartir gratificaciones especiales a todos, constituyéndose como familia trabajadora, unida y vigorosa, invirtiendo en diferentes negocios (a veces arriesgándose en economías experimentales), hasta crear un verdadero holding de empresas exitosas. El nivel de esfuerzo y planificación que exige este modelo es muy costoso, y “sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos pueden considerar la utilización de este modelo”.
7. FAMILIA UTÓPICA: Como su nombre lo indica, es el nivel al que todos debieran aspirar, equilibrando de una manera sabia y efectiva cada uno de los recursos de la Empresa y garantizando entre sus miembros los beneficios, de forma de repartir gratificaciones especiales a todos, constituyéndose como familia trabajadora, unida y vigorosa, invirtiendo en diferentes negocios (a veces arriesgándose en economías experimentales), hasta crear un verdadero holding de empresas exitosas. El nivel de esfuerzo y planificación que exige este modelo es muy costoso, y “sólo las familias que ya poseen negocios muy prósperos pueden considerar la utilización de este modelo”.
martes, septiembre 19, 2006
EJERCICIO 20: APRENDIENDO A NEGOCIAR: EL CASO DE LAS NARANJAS BORDAS
Instrucciones:
Para este ejercicio se requiere que participen al menos tres personas: uno que asuma el papel del Dr. Torres, otro el papel del Dr. Salas y un tercero que actúe como evaluador de la negociación. Solo este último tiene el derecho de leer el guión de ambos papeles, pues debe percatarse de las sutiles diferencias en uno y otro caso, dando las recomendaciones pertinentes al final de la experiencia.
Las reglas son sencillas: luego de que el evaluador lee ambos guiones (dándose cuenta de la diferencia y posible solución del caso), estos son repartidos a ambos doctores, quienes tienen cinco minutos para leer solo su propio guión y pensar en un plan de negociación. En ningún momento un doctor puede revelar el contenido de su guión al otro. Posteriormente estos inician el debate por siete minutos, tras los cuales el evaluador (que no ha intervenido ni dado mayores explicaciones durante el proceso de la negociación), detiene el debate y comenta los resultados.
Dependiendo de cómo se haya desenvuelto la situación, el evaluador emitirá al final un juicio del proceso y explicará la experiencia con las personas que han interpretado los papeles de los doctores.
Papel del Dr. Torres:
Usted es el Dr. Torres, un prestigioso investigador científico de una empresa farmacéutica. Esta compañía tiene un contrato con el gobierno para desarrollar métodos de almacenaje y entierro de residuos nocivos para la salud mundial.
Recientemente algunas bombas de gas han sido transportadas a una pequeña isla del Atlántico y en el trayecto dos de estas bombas tuvieron pérdidas que los científicos del gobierno tienen controladas pero calculan que en plazo de dos semanas este gas entrará en contacto con la atmósfera. Estos científicos no conocen ningún método para que el gas, una vez en la atmósfera no se expanda hacia otras islas e incluso hacia las costas de Europa o América. Si esto sucediera, probablemente cientos de personas sufrirían daños cerebrales e incluso, podría provocar la muerte.
Usted ha desarrollado un vapor sintético que neutraliza los efectos de este gas si se inyecta a la cámara de la bomba antes de que este salga al exterior. Este vapor ha sido fabricado con una fórmula química cuyo componente principal se extrae de la piel de las naranjas bordas, una fruta poco común. Este año tan solo se han recolectado en todo el mundo 4.000 unidades.
El Sr. Malagarriga, un exportador de frutas, le ha informado que él tiene 3.000 naranjas bordas, las cuales serán suficientes para neutralizar el gas si el preparado se desarrolla en inyecta correctamente. También ha podido saber que el Dr. Salas está buscando urgentemente 3.000 naranjas, ya que el Sr. Malagarriga se las ha intentado vender. El Dr. Salas trabaja en una empresa altamente competitiva, con la cual ustedes ya han tenido algún contencioso legal a causa del espionaje industrial.
El gobierno ha pedido ayuda a su empresa y ésta le ha autorizado a ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga para adquirir las 3.000 naranjas. Usted sabe que el exportador venderá a quien le presente la mejor oferta y su empresa le ha proporcionado hasta 18.000 euros para conseguir las naranjas.
Pero antes de hablar con el exportador Usted tiene que negociar con el Dr. Salas para que no le impida adquirir las naranjas.
Papel del Dr. Salas:
Usted es el Dr. Salas, un investigador químico que trabaja para una prestigiosa empresa farmacéutica. Recientemente ha desarrollado un producto sintético que sirve para prevenir y desarrollar la rubéola. Esta enfermedad la contraen las mujeres embarazadas. Si enferman durante las cuatro primeras semanas del embarazo, el feto puede tener serios daños en el cerebro, ojos y oídos.
Últimamente en el país ha habido un incremento importante de esta enfermedad. Es por esto que Usted ha estado trabajando con pacientes voluntarias para desarrollar un sérum curativo de la rubéola en sus fases iniciales. Desafortunadamente, el sérum se fabrica a partir del jugo de una especie de naranjas bordas, unas naranjas muy escasas. Solamente una pequeña cantidad de esta fruta (unas 4.000 unidades) se han podido recolectar este año. Hasta la próxima temporada no habrá más naranjas disponibles pero entonces ya será demasiado tarde para curar a las víctimas actuales. Usted ha podido demostrar que el sérum que ha sintetizado no tiene efectos secundarios. Su empresa dispone de la patente de este sérum y esperan que sea un producto muy rentable cuando se ponga a la venta.
Recientemente le ha llegado información de que el Sr. Malagarriga, un exportador de fruta, dispone de unas 3.000 naranjas en buen estado. Si Usted las pudiera conseguir, podría curar a las víctimas actuales y proveerse de suficiente cantidad para inocular a otras mujeres.
También ha podido saber que el Dr. Torres está, igual que Usted, buscando urgentemente naranjas bordas y también está informado de que el Sr. Malagarriga dispone de 3.000 naranjas. El Dr. Torres trabaja en una empresa farmacéutica de la competencia. Desde hace algunos años ha habido entre ambas compañías bastantes casos de espionaje industrial. Su empresa y la del Dr. Torres han mantenido varios contenciosos sobre este tema. Usted está autorizado por su empresa a contactar con el Sr. Malagarriga con el objetivo de adquirir las 3.000 naranjas. El exportador las venderá a quien le presente la mejor oferta. Usted tiene hasta 18.000 euros para adquirirlas.
Pero antes de ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga usted ha decidido negociar con el Sr. Torres, con quien tiene una entrevista en breves instantes, para conseguir que no le impida a Usted adquirir las naranjas.
Para este ejercicio se requiere que participen al menos tres personas: uno que asuma el papel del Dr. Torres, otro el papel del Dr. Salas y un tercero que actúe como evaluador de la negociación. Solo este último tiene el derecho de leer el guión de ambos papeles, pues debe percatarse de las sutiles diferencias en uno y otro caso, dando las recomendaciones pertinentes al final de la experiencia.
Las reglas son sencillas: luego de que el evaluador lee ambos guiones (dándose cuenta de la diferencia y posible solución del caso), estos son repartidos a ambos doctores, quienes tienen cinco minutos para leer solo su propio guión y pensar en un plan de negociación. En ningún momento un doctor puede revelar el contenido de su guión al otro. Posteriormente estos inician el debate por siete minutos, tras los cuales el evaluador (que no ha intervenido ni dado mayores explicaciones durante el proceso de la negociación), detiene el debate y comenta los resultados.
Dependiendo de cómo se haya desenvuelto la situación, el evaluador emitirá al final un juicio del proceso y explicará la experiencia con las personas que han interpretado los papeles de los doctores.
Papel del Dr. Torres:
Usted es el Dr. Torres, un prestigioso investigador científico de una empresa farmacéutica. Esta compañía tiene un contrato con el gobierno para desarrollar métodos de almacenaje y entierro de residuos nocivos para la salud mundial.
Recientemente algunas bombas de gas han sido transportadas a una pequeña isla del Atlántico y en el trayecto dos de estas bombas tuvieron pérdidas que los científicos del gobierno tienen controladas pero calculan que en plazo de dos semanas este gas entrará en contacto con la atmósfera. Estos científicos no conocen ningún método para que el gas, una vez en la atmósfera no se expanda hacia otras islas e incluso hacia las costas de Europa o América. Si esto sucediera, probablemente cientos de personas sufrirían daños cerebrales e incluso, podría provocar la muerte.
Usted ha desarrollado un vapor sintético que neutraliza los efectos de este gas si se inyecta a la cámara de la bomba antes de que este salga al exterior. Este vapor ha sido fabricado con una fórmula química cuyo componente principal se extrae de la piel de las naranjas bordas, una fruta poco común. Este año tan solo se han recolectado en todo el mundo 4.000 unidades.
El Sr. Malagarriga, un exportador de frutas, le ha informado que él tiene 3.000 naranjas bordas, las cuales serán suficientes para neutralizar el gas si el preparado se desarrolla en inyecta correctamente. También ha podido saber que el Dr. Salas está buscando urgentemente 3.000 naranjas, ya que el Sr. Malagarriga se las ha intentado vender. El Dr. Salas trabaja en una empresa altamente competitiva, con la cual ustedes ya han tenido algún contencioso legal a causa del espionaje industrial.
El gobierno ha pedido ayuda a su empresa y ésta le ha autorizado a ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga para adquirir las 3.000 naranjas. Usted sabe que el exportador venderá a quien le presente la mejor oferta y su empresa le ha proporcionado hasta 18.000 euros para conseguir las naranjas.
Pero antes de hablar con el exportador Usted tiene que negociar con el Dr. Salas para que no le impida adquirir las naranjas.
Papel del Dr. Salas:
Usted es el Dr. Salas, un investigador químico que trabaja para una prestigiosa empresa farmacéutica. Recientemente ha desarrollado un producto sintético que sirve para prevenir y desarrollar la rubéola. Esta enfermedad la contraen las mujeres embarazadas. Si enferman durante las cuatro primeras semanas del embarazo, el feto puede tener serios daños en el cerebro, ojos y oídos.
Últimamente en el país ha habido un incremento importante de esta enfermedad. Es por esto que Usted ha estado trabajando con pacientes voluntarias para desarrollar un sérum curativo de la rubéola en sus fases iniciales. Desafortunadamente, el sérum se fabrica a partir del jugo de una especie de naranjas bordas, unas naranjas muy escasas. Solamente una pequeña cantidad de esta fruta (unas 4.000 unidades) se han podido recolectar este año. Hasta la próxima temporada no habrá más naranjas disponibles pero entonces ya será demasiado tarde para curar a las víctimas actuales. Usted ha podido demostrar que el sérum que ha sintetizado no tiene efectos secundarios. Su empresa dispone de la patente de este sérum y esperan que sea un producto muy rentable cuando se ponga a la venta.
Recientemente le ha llegado información de que el Sr. Malagarriga, un exportador de fruta, dispone de unas 3.000 naranjas en buen estado. Si Usted las pudiera conseguir, podría curar a las víctimas actuales y proveerse de suficiente cantidad para inocular a otras mujeres.
También ha podido saber que el Dr. Torres está, igual que Usted, buscando urgentemente naranjas bordas y también está informado de que el Sr. Malagarriga dispone de 3.000 naranjas. El Dr. Torres trabaja en una empresa farmacéutica de la competencia. Desde hace algunos años ha habido entre ambas compañías bastantes casos de espionaje industrial. Su empresa y la del Dr. Torres han mantenido varios contenciosos sobre este tema. Usted está autorizado por su empresa a contactar con el Sr. Malagarriga con el objetivo de adquirir las 3.000 naranjas. El exportador las venderá a quien le presente la mejor oferta. Usted tiene hasta 18.000 euros para adquirirlas.
Pero antes de ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga usted ha decidido negociar con el Sr. Torres, con quien tiene una entrevista en breves instantes, para conseguir que no le impida a Usted adquirir las naranjas.
lunes, septiembre 18, 2006
Blogs de Empresa Familiar
Como dijo Shakespeare el pasado es un prólogo y, en el caso del nuevo escenario de la sociedad de la información y de Internet, observamos como la náutica, la disciplina que nos permitió conocer la imagen del mundo, nos presta su vocabulario para designar nuevos conceptos e instrumentos que sirven a la misma causa: alcanzar nuevos conocimientos. Navegamos por Internet y cada vez más navegantes se animan a compartir información a través de una herramienta que se caracteriza por su sencillez y su autonomía: los cuadernos de bitácora.
El cuaderno de bitácora designa el documento en el que se registran los acontecimientos de una travesía, una especie de diario de navegación. También llamadas weblogs o blogs, las bitácoras en Internet permiten que un autor o un grupo de autores publiquen mensajes, siguiendo un orden cronológico sucesivo, y además permiten la interactividad ya que cualquier persona puede leer y comentar la información que se presenta.
Según se desprende de una encuesta realizada en febrero de 2005 por el Estudio General de Medios en España hay cerca de 190.000 bitácoras en permanente actualización. Su presencia más que relevante ha hecho que la mayoría de buscadores hayan incorporado una herramienta que limita la búsqueda a los blogs. Sin duda, son una fuente muy a tener en cuenta a la hora de buscar información, ya que por sus características particulares pueden satisfacer necesidades que otros formatos más rígidos dejan de lado. Existen diversos tipos de bitácoras: las hay personales (que son mayoría), corporativas y temáticas. A continuación les ofrecemos una muestra de los blogs especializados en empresa familiar que se pueden encontrar en Internet, a parte de este:
En español:
- Empresa familiar. Blog de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad
de Castilla-La Mancha.
http://www.empresa-familiar.blogspot.com
- Bitácora de la empresa familiar por Estevo Raposo
http://empresayfamilia.blogspot.com/
- Empresas familiares; blog de noticias; http://efamiliar.blogspot.com/
En inglés:
- Family Business Goals http://familybusinessgoals.blogspot.com
- Family Owned Business http://family-owned-business.blogspot.com
- Family Business Matters. Kenneth Kaye Blog: http://www.kaye.com/blog
- Family Business Ideas http://familybusinessideas.blogspot.com
Artículo aparecido originalmente en la sección "Editorial" de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.
El cuaderno de bitácora designa el documento en el que se registran los acontecimientos de una travesía, una especie de diario de navegación. También llamadas weblogs o blogs, las bitácoras en Internet permiten que un autor o un grupo de autores publiquen mensajes, siguiendo un orden cronológico sucesivo, y además permiten la interactividad ya que cualquier persona puede leer y comentar la información que se presenta.
Según se desprende de una encuesta realizada en febrero de 2005 por el Estudio General de Medios en España hay cerca de 190.000 bitácoras en permanente actualización. Su presencia más que relevante ha hecho que la mayoría de buscadores hayan incorporado una herramienta que limita la búsqueda a los blogs. Sin duda, son una fuente muy a tener en cuenta a la hora de buscar información, ya que por sus características particulares pueden satisfacer necesidades que otros formatos más rígidos dejan de lado. Existen diversos tipos de bitácoras: las hay personales (que son mayoría), corporativas y temáticas. A continuación les ofrecemos una muestra de los blogs especializados en empresa familiar que se pueden encontrar en Internet, a parte de este:
En español:
- Empresa familiar. Blog de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad
de Castilla-La Mancha.
http://www.empresa-familiar.blogspot.com
- Bitácora de la empresa familiar por Estevo Raposo
http://empresayfamilia.blogspot.com/
- Empresas familiares; blog de noticias; http://efamiliar.blogspot.com/
En inglés:
- Family Business Goals http://familybusinessgoals.blogspot.com
- Family Owned Business http://family-owned-business.blogspot.com
- Family Business Matters. Kenneth Kaye Blog: http://www.kaye.com/blog
- Family Business Ideas http://familybusinessideas.blogspot.com
Artículo aparecido originalmente en la sección "Editorial" de la Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat.
jueves, septiembre 14, 2006
Filosofías de Dirección de una Empresa (II)
5. FAMILIA DEMOCRÁTICA CAPITALISTA: Bajo la filosofía de que es justo obtener beneficios proporcionalmente al esfuerzo que se realice, sólo aquellos que aporten plusvalías a la Empresa podrán gozar de la participación de la propiedad y sus bienes y servicios. Para ello se deben establecer reglas que aclaren los tipos de contribución a la Compañía.
El autor introduce los términos “patrimonio sanguíneo” y “patrimonio por mérito” (derecho por esfuerzo), como una sugerencia para una repartición justa del capital. Cada hijo obtiene un derecho por herencia hasta el momento en que ingresa al negocio. Los beneficios que ayude a producirle la Empresa le serán computados al momento de repartir la propiedad. Esto se ilustra con un ejemplo a continuación en el gráfico que sigue:
El autor introduce los términos “patrimonio sanguíneo” y “patrimonio por mérito” (derecho por esfuerzo), como una sugerencia para una repartición justa del capital. Cada hijo obtiene un derecho por herencia hasta el momento en que ingresa al negocio. Los beneficios que ayude a producirle la Empresa le serán computados al momento de repartir la propiedad. Esto se ilustra con un ejemplo a continuación en el gráfico que sigue:
Determinación del “patrimonio de sangre” y del “patrimonio por mérito”. Fuente: Cómo desarrollar la empresa familiar.Ward, 1994.
El fundador tiene cuatro hijos, dos ingresan en la compañía (en diferentes años) y otros dos no lo hacen. La Empresa experimenta un crecimiento del capital a medida que transcurre el tiempo, de manera que los participantes responsables de las plusvalías que se producen van sumando beneficios a sus patrimonios. La gran desventaja de este tipo de políticas es que siempre el criterio para ganancias por mérito de esfuerzo termina siendo subjetivo.
6. FAMILIA DEMOCRÁTICA REPRESENTATIVA: Las familias que comparten esta visión de la propiedad designan un fiduciario que represente a la familia en la empresa, compartiendo el patrimonio como accionistas, evitando que cualquiera pueda vender sus acciones y garantizando una distribución igualitaria de los dividendos, preservando la armonía familiar. Es un método que funciona para las grandes compañías, aunque suele acercarse a la manera de dirigir a una empresa no familiar.
miércoles, septiembre 13, 2006
Filosofías de Dirección de una Empresa (I)
John Ward (1994), elaboró una clasificación de ocho modelos de filosofías gerenciales para Empresas Familiares. Dependiendo de los resultados del análisis del grupo, este decidirá cuál de los modelos se ajusta más a ellos, ayudándoles a definir las políticas que los conduzcan a la realización de las metas trazadas:
1. FAMILIA DE LA REALEZA: El derecho de dirigir el negocio pertenece al hijo mayor. Es el primero en entrar a la compañía. Sólo los hermanos o primos consanguíneos varones participan en ella (incluso en el ámbito accionario). Esta forma favorece la clarificación del liderazgo y la propiedad y garantiza la permanencia de la familia en el negocio, pero indiscutiblemente obstaculiza la participación de la mujer y favorece la desigualdad de los hijos.
2. FAMILIA ANÁRQUICA: No existen reglas para orientarse hacia un futuro. Los hijos participan de igual manera en propiedad y voz en la compañía. Pueden entrar y salir de la compañía a voluntad, pues reina el libre albedrío. El paquete accionario se dispersa entre los miembros familiares. Existe libertad de opinión y acción y no tienen que pasar por el trauma de la planificación, con la desventaja de no poder tener una visión de futuro. Además, las decisiones finales las suelen tomar los miembros de mayor poder.
3. FAMILIA LAISSEZ-FAIRE: Igual al anterior, los padres piensan que cada cual debe decidir su destino, pero desean que cada uno construya el suyo, de manera que eventualmente repartirán la propiedad entre cada uno de los hijos y esperarán que éstos sigan el ejemplo de aquellos. En una familia de este tipo, la Empresa no será un motivo de conflicto, pero se perderá inevitablemente el control sobre ella.
4. FAMILIA DEMOCRÁTICA SOCIAL: En este modelo, la repartición de los beneficios y poder de decisión de cada hijo se hace por igual y tienen el mismo peso. Todos aquellos que trabajen o no activamente en la Empresa recibirán, en forma equitativa, participación de los recursos familiares, incluyendo acciones de la compañía. La satisfacción paternal se garantiza, aunque a la larga surgen problemas financieros y de dirección al carecer de un líder claramente definido.
1. FAMILIA DE LA REALEZA: El derecho de dirigir el negocio pertenece al hijo mayor. Es el primero en entrar a la compañía. Sólo los hermanos o primos consanguíneos varones participan en ella (incluso en el ámbito accionario). Esta forma favorece la clarificación del liderazgo y la propiedad y garantiza la permanencia de la familia en el negocio, pero indiscutiblemente obstaculiza la participación de la mujer y favorece la desigualdad de los hijos.
2. FAMILIA ANÁRQUICA: No existen reglas para orientarse hacia un futuro. Los hijos participan de igual manera en propiedad y voz en la compañía. Pueden entrar y salir de la compañía a voluntad, pues reina el libre albedrío. El paquete accionario se dispersa entre los miembros familiares. Existe libertad de opinión y acción y no tienen que pasar por el trauma de la planificación, con la desventaja de no poder tener una visión de futuro. Además, las decisiones finales las suelen tomar los miembros de mayor poder.
3. FAMILIA LAISSEZ-FAIRE: Igual al anterior, los padres piensan que cada cual debe decidir su destino, pero desean que cada uno construya el suyo, de manera que eventualmente repartirán la propiedad entre cada uno de los hijos y esperarán que éstos sigan el ejemplo de aquellos. En una familia de este tipo, la Empresa no será un motivo de conflicto, pero se perderá inevitablemente el control sobre ella.
4. FAMILIA DEMOCRÁTICA SOCIAL: En este modelo, la repartición de los beneficios y poder de decisión de cada hijo se hace por igual y tienen el mismo peso. Todos aquellos que trabajen o no activamente en la Empresa recibirán, en forma equitativa, participación de los recursos familiares, incluyendo acciones de la compañía. La satisfacción paternal se garantiza, aunque a la larga surgen problemas financieros y de dirección al carecer de un líder claramente definido.
martes, septiembre 12, 2006
Planificación y Estrategias IV (y final)
El proceso de planificación estratégica es el método que practican las grandes empresas de éxito e incluso algunas más pequeñas y modestas, pero igualmente efectivas. No se puede pensar en la implementación de un plan de este tipo en una Empresa Familiar, que no involucre el compromiso interdependiente de ambas instituciones. Es un proceso dinámico que debe estar sometido a cláusulas flexibles, que permitan ir tomando las vías adecuadas a medida que se vaya avanzando en la búsqueda armónica de las metas del grupo.
La planificación, fijación de políticas y elaboración de una Carta Magna es un compromiso que compete directamente a la gerencia de la Empresa Familiar. Según Ward, 1994, “es en el seno de esta donde pueden tomarse las decisiones difíciles en el negocio familiar”. Es por ello que el cuestionario se le entregó a al menos un miembro activo, gerente y propietario de cada compañía, independientemente de la generación a la que perteneciere.
La planificación, fijación de políticas y elaboración de una Carta Magna es un compromiso que compete directamente a la gerencia de la Empresa Familiar. Según Ward, 1994, “es en el seno de esta donde pueden tomarse las decisiones difíciles en el negocio familiar”. Es por ello que el cuestionario se le entregó a al menos un miembro activo, gerente y propietario de cada compañía, independientemente de la generación a la que perteneciere.
martes, septiembre 05, 2006
Citas Citables: Tiempo
“El tiempo es la estufa en la que se cuece la vida”.
Benjamín Franklin
“Para Léon Danco el tiempo es tan importante, que ha tomado la imagen de un reloj de arena como logo de su empresa”.
Roberto Kertész, Presidente del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar
“La Naturaleza establece el ritmo, los relojes son invención nuestra”.
Kitta MacPherson
“La impuntualidad nos habla de una pobre administración de nuestro tiempo, o de un proceso de planificación poco realista o, peor aun, inexistente”.
Vladimir Gómez, consultor de empresas y obviólogo
“La prisa es plebeya, la puntualidad es de reyes y el tiempo de los dioses”.
Viejo refrán español
Benjamín Franklin
“Para Léon Danco el tiempo es tan importante, que ha tomado la imagen de un reloj de arena como logo de su empresa”.
Roberto Kertész, Presidente del Instituto Latinoamericano de la Empresa Familiar
“La Naturaleza establece el ritmo, los relojes son invención nuestra”.
Kitta MacPherson
“La impuntualidad nos habla de una pobre administración de nuestro tiempo, o de un proceso de planificación poco realista o, peor aun, inexistente”.
Vladimir Gómez, consultor de empresas y obviólogo
“La prisa es plebeya, la puntualidad es de reyes y el tiempo de los dioses”.
Viejo refrán español
viernes, septiembre 01, 2006
EJERCICIO 19: EL VUELO DE LOS GANSOS
Ahora que comienza el otoño, vale la pena fijar la mirada en los tempranos atardeceres de nuestros barrios, relajarnos contemplando el espectáculo y estar atentos, pues seguramente en algún momento tendremos la oportunidad de ser testigos del paso migratorio de los gansos, dirigiéndose a tierras lejanas en busca de un lugar más cálido donde poder pasar el invierno. Tal vez nunca nos hemos detenido a pensar en el por qué de su curiosa formación en “V”, que es repetido por muchas otras variedades de aves que se desplazan por largas distancias. La verdad es que tiene una razón perfectamente justificada (como todo lo que la sabia naturaleza nos muestra al poner un poco de atención): es la mejor forma de trabajar en equipo.
El siguiente ejercicio consiste en analizar las características que hacen tan especial el sistema de vuelo en “V” de los gansos, asociándolas a una de las lecciones relacionadas con el trabajo en equipo, que se encuentran al final del enunciado. A cada característica le corresponde una lección específica:
Primera Característica:
Al volar en formación en “V” la bandada entera aumenta en un 71% el alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo.
Segunda Característica:
Cuando un ganso sale de la formación siente la resistencia del aire y la dificultad de volar sólo. Entonces, rápidamente, retorna a la formación, para aprovechar el poder de elevación de los que están al frente.
Tercera Característica:
El siguiente ejercicio consiste en analizar las características que hacen tan especial el sistema de vuelo en “V” de los gansos, asociándolas a una de las lecciones relacionadas con el trabajo en equipo, que se encuentran al final del enunciado. A cada característica le corresponde una lección específica:
Primera Característica:
Al volar en formación en “V” la bandada entera aumenta en un 71% el alcance del vuelo con relación al de un pájaro volando sólo.
Segunda Característica:
Cuando un ganso sale de la formación siente la resistencia del aire y la dificultad de volar sólo. Entonces, rápidamente, retorna a la formación, para aprovechar el poder de elevación de los que están al frente.
Tercera Característica:
Cuando el ganso líder se cansa, se traslada al final de la formación, mientras otro asume la delantera.
Cuarta Característica:
Cuarta Característica:
Los gansos volando en formación graznan para dar coraje y aliento a los que van al frente, para que así mantengan la velocidad.
Quinta Característica:
Cuando un ganso se enferma es herido o está muy cansado y debe salir de la formación, otros salen y lo acompañan para ayudarlo y protegerlo. Permanecen con él hasta que muera o sea capaz de volar nuevamente. Luego alcanzan su bandada, o se integran a otra formación.
Lección A:
Cuando hay coraje y aliento, el progreso es mayor. Una palabra de aliento a tiempo motiva, ayuda, da fuerzas produce el mejor de los beneficios.
Lección B:
Respetarnos mutuamente en todo momento. Compartir los problemas y los trabajos más difíciles. Reunir habilidades y capacidades, combinar dones, talentos y recursos.
Lección C:
Compartir la misma dirección entendiendo y aceptando el sentido del grupo, permite llegar más rápido y fácilmente a destino, porque ayudándonos entre nosotros los logros son mejores.
Lección D:
Estaremos dispuestos a aceptar y ofrecer ayuda, perdonando las pequeñas desviaciones que alguno de nosotros cometa involuntariamente y que nos desvíe de la dirección del grupo ya que, permaneciendo en sintonía y unidos junto a aquellos que se dirigen en nuestra misma dirección, el esfuerzo será menor.
Lección E:
Estemos unidos uno al lado del otro, tanto en los momentos de dificultad, como en los momentos de esfuerzo.
RESPUESTAS CORRECTAS:
Primera Característica: Lección C.
Segunda Característica: Lección D.
Tercera Característica: Lección B.
Cuarta Característica: Lección A.
Quinta Característica: Lección E.
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