Fórmulas de distribución del Patrimonio (I)

El concepto de control de la familia depende del grado que se desee de exclusividad de su participación en el patrimonio y de la noción que se tenga de herencia. La libertad de cualquier socio de desprenderse de su participación debe contrastarse con la opinión de la familia al respecto ¿Es un derecho del accionista o una traición al espíritu de unión del grupo y a la labor del fundador? Como siempre, la respuesta estará en el consenso previo y en la clarificación del nivel de compromiso que cada accionista asume. Es mejor hablar de estos temas antes de que ocurran.

Si la intención es preservar el dominio de la familia en la empresa, el establecimiento de acuerdos que fijen las condiciones de preferencia de transmisión de las acciones permitirá prevenir que la venta de las participaciones por parte de accionistas familiares desequilibre la influencia de las ramas familiares en el capital social o que una parte de éste termine en manos de socios no familiares. Para ello hay que contar con un sistema de valoración de acciones previamente establecido*, que le permita tanto al que vende como al que compra saber que está siendo tratado de forma justa y que además contemple la necesidad del grupo de disponer de la liquidez suficiente para cubrir la salida del socio.

Si bien esta necesidad de consenso es lo más recomendable en empresas a partir de la segunda generación, en las de primera generación la decisión final sigue recayendo en manos del fundador. En todo caso, los criterios para distribución del patrimonio se rigen básicamente por el concepto de desigualdad / igualdad y éste a su vez por el del reparto cuantitativo / cualitativo.

*En las empresas no cotizadas en bolsa el Protocolo Familiar puede establecer la forma de fijar el precio de las acciones entre socios para estos casos. Por lo general se recurre a profesionales independientes para encontrar el valor correcto y objetivo de cada acción de la compañía.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

Cinco generaciones, dos familias y un Consejo

Audemars Piguet es un ejemplo de la consolidación de una marca gracias a su cultura de emprendimiento, independencia y calidad. Fundada hace más de 130 años por Jules Audemars y Edward Piguet en un aislado pueblo del cantón de Jura en Suiza, la empresa (conocida tradicionalmente por sus innovaciones en el diseño y la funcionalidad de sus productos) produce anualmente más de 26.000 relojes de gama alta y media. En sus primeros años, la compañía sólo estuvo dirigida por miembros de ambas familias, hasta que a mediados del siglo XX se nombró un director externo que posteriormente dio paso a un sistema de dos directores generales, con el mismo poder y responsabilidades complementarias, siendo uno de ellos “la cara más visible” del negocio.

Actualmente la fórmula que han decidido para su Consejo de Administración es una curiosa combinación de ocho personas, entre familiares y no familiares: dos representantes de cada una de las dos familias, los dos directores generales, un miembro de otra familia de relojeros (son accionistas minoritarios) y la presidenta, una Audemars de la cuarta generación. Todos tienen participaciones (las dos familias controlan el 55%).

El crecimiento en los últimos 15 años ha sido vertiginoso y el futuro se presenta brillante con la esperanza de la preservación de la empresa en manos de la familia, pues en la quinta generación han nacido los primeros descendientes directos de ambas dinastías en llevar los dos apellidos Audemars y Piguet.

Algunos datos estadísticos sobre el gobierno de las empresas familiares

Los Órganos

En el estudio “Radiografía de la empresa familiar española” realizado por ESADE a 1.200 empresas familiares españolas, el Consejo de Familia estaba presente en el 31% de la muestra analizada, el Comité de Dirección en un 46% y el Consejo de Administración en un 61%. Precisamente este órgano fue el menos valorado de los tres, considerándose como al más efectivo en sus funciones al Comité de Dirección. También concluye que los órganos de gobierno tienen un efecto positivo en la profesionalización y ésta a su vez en el desempeño de la empresa en cuanto a satisfacción y beneficios para sus dueños.

Los profesionales externos

El Instituto de la Empresa Familiar publicó en el año 2005 el informe “Estudio sobre la profesionalización de la Empresa Familiar” con las opiniones de algunos de los directivos de sus empresas asociadas desde diferentes puntos de España. En ellos se reveló que el 62,5% tenía profesionales externos en sus Consejos de Administración y además representaban el 71,75 % de otros cargos directivos (17,14% de estos en la Dirección General). Al momento de valorar sus desempeños, calificaron con un “notable” (8,34 sobre 10) a los no familiares en cargos de dirección, considerando la honradez, la ética y el compromiso por encima de cualquier otra cualidad personal.

Tamaño de los consejos

Un estudio realizado por la escuela de negocios suiza IMD entre diferentes miembros propietarios de empresas familiares de todo el mundo, reveló que tamaño del Consejo de Administración varía mucho de una compañía a otra (desde 2 a 16 integrantes). El tamaño más habitual resultó ser de 6 a 7, siendo justamente el número más razonable para situaciones ordinarias de gobierno.

Frecuencia y permanencia en el cargo

Por su parte el IESE determinó en sus investigaciones en empresas familiares de tres países que la frecuencia de reuniones del Consejo de Administración es de 7,7 veces al año, aunque sus miembros piensan que lo ideal es reunirse al menos una vez más. En cuanto a los externos, el 90% de los presidentes de los consejos que los tienen prefieren acortar su permanencia a dos períodos. Por el contrario, 60% de los consejeros externos cree que lo mejor es permanecer más de 3 años.

La presencia femenina

Según datos de la Fundación de las Cajas de Ahorros sobre los Consejos de Administración de las mil empresas españolas más importantes, sólo el 6,61% de los cargos detentados por miembros directos de los consejos son mujeres (la media europea es de un 8%). Lo más interesante de estas cifras es que prácticamente se asocia la presencia de la mujer con la empresa familiar: son estas las que cuentan con mayor presencia femenina en sus consejos. Acceden al cargo gracias a que se relacionan con la propiedad de las empresas de sus familias.

Profesionalización de la empresa = Toma ordenada de decisiones (II y final)

Es por ello que vemos a la profesionalización como un proceso evolutivo por el que debe pasar toda empresa familiar que pretenda consolidar su continuidad generacional. Llegados a este punto, y una vez asumida la puesta en marcha del proceso, las familias suelen plantearse las primeras preguntas sobre los primeros pasos ¿Cómo se debe hacer? ¿Cuáles son los pasos a seguir? ¿Qué debemos hacer y qué no debemos hacer? El secreto está en desarrollar secuencialmente y en este orden, tres ejes fundamentales:

1. La familia propietaria como familia empresarial: Se deben aprender a gestionar las relaciones familiares, “saber manejar a la familia en la empresa”.

2. Las estructuras de gobierno y de gestión de la empresa: Desarrollar estructuras de gobierno y gestión sólidas para poder atender las necesidades de los sujetos que interactúan, tanto en el ámbito de la familia como en el de la empresa y la propiedad.

3. Los profesionales externos al grupo familiar: Procurar encontrar a los mejores profesionales externos que ofrezca el mercado y que la empresa pueda pagar. A su vez, el externo debe ser consciente de las particularidades (fortalezas e inconvenientes) de este tipo de organizaciones.

Profesionalización de la empresa = Toma ordenada de decisiones (I)

Tal como lo hemos comentado en los casos previos, gran parte de los fracasos en la gestión de las empresas familiares se deben más a conflictos y discrepancias familiares que a problemas estrictamente empresariales. Algunas de estas peligrosas trampas tienen su origen en el solapamiento de la dirección de la empresa con la vida de la familia. Organizar a la familia en su relación con la empresa, canalizando los intereses e inquietudes de los familiares hacia sus foros adecuados sin alterar la estrategia de la organización, es una necesidad imperiosa si se pretende que el proyecto tenga una intención de continuidad.

Tradicionalmente, la visión que se tiene de la profesionalización de una empresa familiar es la de introducir cambios en la cultura de la organización a través de nuevas prácticas en la gestión, y sobre todo se asume que una empresa familiar se profesionaliza cuando ficha a externos a la familia para gestionar la compañía o incluirlos como consejeros en el gobierno. Pero en realidad se trata de un proceso mucho más complejo ¿Es que acaso un miembro de una familia no puede ser un profesional? ¿El hecho de ser propietario de la compañía o estar emparentado con sus dueños, le concede automáticamente a la persona la etiqueta de “amateur”? En esencia, cuando hablamos de la profesionalización de una compañía de propiedad familiar, nos referimos más a una actitud mental y al hábito de actuaciones de los dueños y responsables de la empresa, orientadas a una toma ordenada de decisiones, con una clara apuesta por la estrategia, más allá de cualquier interés particular. Cualquier persona o grupo de personas familiares o no que trabajen bajo estos criterios deben ser considerados como profesionales.

Cuando la empresa crece y la familia madura, la complejidad del sistema se incrementa junto con la necesidad ordenar su estructura. Sin embargo, dependiendo de los intereses y las situaciones particulares de cada miembro, puede que no todos consideren que esta necesidad sea tan evidente ni mucho menos conveniente. Ante todo debemos entender que profesionalizar a la empresa familiar debe ser un acto voluntario. La familia tiene que llegar a entender por qué se opta por la profesionalización, cuáles son las ventajas y desventajas para cada uno de los ámbito de su sistema, cuál el esfuerzo que requiere su implementación en el actual esquema y por qué representa a la larga la alternativa más sostenible de continuidad y crecimiento. Tratar de emprender un proceso de este tipo sin la buena disposición de todos los implicados sólo llevará a fomentar la confusión y el rechazo de la idea.

La sucesión en la empresa familiar española: Algunos datos estadísticos

ESADE publicó a finales de 2006 los resultados de su “Radiografía de la empresa familiar española”, sobre una muestra de más de 1200 empresas familiares. En ellos, se determinó que:

La sucesión está poco preparada: Un 13% de las empresas creen que todavía no es necesario preparar la sucesión. Del resto de empresas, sólo el 7,8% piensan que tienen prácticamente todo previsto y añadiendo aquellos que la tienen bastante preparada solamente se llega a un 21,8 %.

Al menos dos generaciones conviven conjuntamente en la empresa durante mucho tiempo. Es por ello que hay que entender la sucesión como resultado de una relación intergeneracional prolongada en el tiempo.

Casi la mitad de las sucesiones se planean sin participación de la generación que heredará la compañía y deberá responsabilizarse de ella.

La mayoría de las empresas manifiestan que en la próxima generación habrá únicamente un sólo director general. Sin embargo, en el 34% de los casos se optará por una dirección general compartida.

El 90% de los casos que ya han decidido quien será el futuro director general ha optado por un miembro de la familia.

¿Cuándo debo retirarme?

Según el estudio internacional Axa 2007 sobre jubilación, el trabajador promedio en España sueña con un retiro anticipado a los 56 años, aunque la realidad es lo hace a los 61 (una de las tasas mas altas en comparación con otros países de la encuesta), lo cual coincide con las cifras oficiales que dicen que un 41,65% de los españoles se jubila antes de la edad legal (65 años).

Sin embargo, en el caso de los empresarios familiares el tema se plantea de otra forma. John Davis, uno de los más importantes especialistas en empresas familiares del mundo, propone el siguiente esquema en sus conferencias y a continuación lanza la pregunta: “Si fuera el fundador de su propia compañía: ¿cuándo se retiraría?”



En el eje vertical se representa la contribución del líder a su empresa, a través de sus habilidades profesionales. El eje horizontal es el tiempo, que transcurre de izquierda a derecha. A medida que pasan los años la curva expresa el incremento de la capacidad del líder, llegando a un momento de máximo provecho para la empresa (indicado en el punto B). Posteriormente esta capacidad comienza a mermar hasta desaparecer. ¿Cuándo es el momento óptimo del retiro? ¿Antes del máximo aporte que las capacidades pueden dar a la organización (punto A)? ¿Cuándo ya se ha dado “lo mejor de sí” y se corre el riesgo de ser una molestia (punto C)? ¿Justo en la cima de las habilidades aprovechables para la empresa?

La pregunta de fondo que deben hacerse los empresarios es: “¿Cuándo sé que he llegado al límite de mi capacidad empresarial?” Las respuestas no son sencillas, y dependerá mucho de la situación de cada persona y la calidad de las relaciones y la confianza con su entorno familiar y profesional.

Cuatro etapas en el desarrollo de la Sucesión

Una familia empresaria que planifica un proceso de sucesión debe atravesar cuatro etapas en su desarrollo:

• Planificación del proceso, teniendo en cuenta al sucedido, los sucesores, la familia, la empresa y la propiedad.

• Preparación de los sucesores, una vez identificados, comenzará el entrenamiento en la adquisición de sus responsabilidades en la empresa, preferiblemente de la mano de un mentor, tal como se explicó en el primer dilema.

• Traspaso del liderazgo en la gestión, donde el sucedido cede el poder al sucesor, pasando a cumplir funciones como consejero o tutor, claramente diferenciadas en el trabajo diario en la empresa.

• Jubilación, el momento en que el nuevo líder asume definitivamente el poder de la gestión, pudiendo el líder saliente asumir otras funciones dentro de la empresa familiar.

En todo este proceso tan complejo, el riesgo potencial de un fracaso en cualquiera de las fases es una amenaza latente. En nuestra práctica hemos visto que es muy fácil caer en la tentación de comenzar con mucha energía la planificación y preparación de la sucesión, empleando de forma desproporcionada un gran esfuerzo en estas primeras etapas. Posteriormente la energía de la familia se desvanece al no mantener un verdadero compromiso con el proceso, dejando apenas algo de atención para las etapas del traspaso y la jubilación. Para evitar esta pérdida del norte en el camino, es importante tener en cuenta cuatro puntos claves:

• El fundador deja una huella imborrable durante toda la vida de la compañía, incluso pasadas varias generaciones de líderes.

• La dedicación a la infraestructura de la organización aumenta las garantías de que la empresa pueda perdurar y mantenerse.

• Los hijos necesitan no sólo una buena formación en las escuelas, sino también la educación, el apoyo y la motivación que proporciona la familia para el desarrollo del espíritu colaborador, el talento, la autonomía y la autoestima.

• Para crecer y continuar deben contratarse personas que armonicen con los valores básicos de la empresa familiar.

Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar.

El Hombre Araña en la Empresa Familiar

Una de las lecciones más claras que nos ha dejado la experiencia de trabajar con familias empresarias, es que la sucesión es un proceso y que no se trata de un hecho puntual en la vida de la empresa familiar, sino de una serie de eventos encadenados y correlacionados que requieren de una planificación detallada. De hecho, es el proceso más complejo y trascendente para la continuidad de la empresa familiar. Y no nos referimos únicamente a asumir la continuidad en la gestión de la empresa: se trata del desarrollo integral del traspaso de la conducción de la empresa, el liderazgo familiar y la reestructuración de la propiedad. En la medida en que la familia pueda anticiparse a cada uno de los pasos, se facilitará la valoración de los diversos factores que intervienen en él de una forma equilibrada, racional y en la media de lo posible, objetiva.

Con frecuencia, cuando hablamos de empresa familiar, solemos confundir los conceptos de continuidad y sucesión. La continuidad se refiere a todo lo que debe quedarse en su sitio durante una transición: la visión, los valores o la historia de la empresa. Es lo que genera en la familia sentimientos de seguridad al avanzar sobre las bases un legado sólido. En cambio la sucesión trata de los cambios que requiere la organización para poder seguir adelante (las estrategias, el liderazgo o las personas), que se traduce en mensajes de esperanza sobre lo que vendrá, pero también genera mucha ansiedad por lo que pueda ocurrir.

De acuerdo a la opinión generalizada de las familias empresarias, los sucesores deben ser personas con las capacidades, la experiencia y la formación necesarias para conducir con éxito la empresa durante, al menos, los siguientes veinticinco años. Sin embargo, es frecuente que las familias empresarias no sean del todo sinceras con respecto a este punto y se dejen influir por elementos afectivos y emocionales a la hora de elegir a los sucesores. Condicionar el nombramiento de un sucesor por su apellido y no por sus méritos o sus capacidades, no es garantía de que sea la persona más competente para liderar la empresa familiar. El nuevo líder ha de ser aceptado por la organización, y eso se produce siempre que tenga una autoridad moral ganada por la vía del mérito profesional, demostrando su validez y su capacidad de mando.

La mayor dificultad la vemos en las empresas familiares de primera a segunda generación. A menudo es necesario comenzar por cambiar una estructura basada en el “hombre araña”* por otra basada en un equipo de hermanos y en una organización empresarial profesionalizada. No se trata tan sólo en la mera sustitución de su máximo responsable. Se trata de un verdadero repensar de la organización: muchas veces coinciden el tiempo del relevo del liderazgo con una auténtica necesidad de renovación, desde la estrategia y los métodos de funcionamiento de la compañía, hasta sus instalaciones, maquinarias, servicios y productos.

* El “hombre araña” en el contexto de la empresa familiar, es una metáfora acuñada a principios de siglo por Manuel Pavón, para referirseal modelo de negocio de una empresa en primera generación, basada en un tipo de fundador que supervisa o ejecuta prácticamente todas las actividades de la compañía: desde la dirección general hasta la recepción de las llamadas telefónicas a la oficina. Al estar en el centro de la tela de araña, con sus hilos domina todo a su alrededor. Se basa en los conceptos de proximidad y control. También se le conoce como el “hombre orquesta”, el tipo de músico que se encarga de la ejecución de todos los instrumentos. De perfil impetuoso, inteligente, enérgico y encantador, le es difícil delegar sus funciones y desprenderse del formato inicial del negocio donde la mayoría de las responsabilidades recaían sobre él.


Este artículo es producto del trabajo realizado dentro del equipo de Garrigues Consultoria de Empresa Familiar. 

El perfil ideal del directivo familiar que se incorpora a la empresa

Según un estudio publicado por el Instituto de Empresa Familiar*, sus empresas familiares asociadas exigen a los sucesores miembros de la familia que se incorporan a la dirección de la compañía al menos:

Una carrera universitaria más un MBA (56,25% de los encuestados), mientras que el resto (43,75%) considera suficiente la carrera universitaria. Han de dominar el inglés (61,53%), además de complementar su formación universitaria con estancias en el extranjero, mediante más formación o prácticas empresariales.

Resalta el hecho de que algunas empresas familiares consultadas hacen constar en sus protocolos la formación mínima exigida a los sucesores familiares que se quieran incorporar la empresa familiar.

*El IEF de España, fundado en 1992, es una asociación sin ánimo de lucro constituida por un grupo de empresarios familiares. Sus socios son presidentes, consejeros delegados o miembros del consejo de administración de las empresas de las que son propietarios. Actualmente agrupa a un centenar de las más importantes empresas familiares españolas.

El Caballo: superando los obstáculos en una empresa centenaria

Los orígenes de El Caballo (la firma andaluza de complementos de moda que actualmente exporta a países como México o Japón), se remontan al año 1892. Un año antes de cumplir su primer centenario se produjo una crisis interna por la incorporación del menor de los herederos del grupo familiar: Pepe Rodríguez de Pineda. En julio de 1991 su hermano Pedro y su padre, Don José Rodríguez Zapata se reunieron varias veces con Pepe para pedirle que se hiciera cargo de los temas de gestión que Javier (otro de los hermanos del grupo, con quien Don José no se llevaba muy bien) no podía atender. Aunque Pepe deseaba terminar sus estudios de derecho y trabajar en su propio despacho de abogados, finalmente accedió a la petición de su padre y entró en la empresa con mucha ilusión, sólo para encontrarse con una imposible relación y una tensión creciente con Javier por sus discrepancias en el cómo se llevaban las cosas y el cómo se deberían llevar. La situación de la compañía era difícil. Se registraban pérdidas y no había espíritu de trabajo en equipo. A Pepe le entraron ganas de marcharse...

Luego de varias reuniones de la familia, un año después Don José decide nombrar a Pepe director general, a lo que Javier respondió con su salida de El Caballo, montando una empresa similar que les haría la competencia. Una vez asumido el liderazgo de la empresa, Pepe comenzó a encontrar obstáculos dentro de su propia organización, especialmente por parte de la vieja guardia que no aceptaba los cambios que éste proponía. La imposición de la nueva estrategia apoyada por la familia, un duro trabajo de reestructuración y el tesón y el sentido de responsabilidad de Pepe, hicieron posible la completa profesionalización de la compañía, logrando para finales de los 90 una expansión reflejada en el incremento de los puntos de venta, la plantilla del personal, una la facturación y ganancias en alza e importantes alianzas con fabricantes de otras regiones de España que les ayudaron a diversificar su oferta de productos.

El aspecto más importante de este logro empresarial fue la recuperación de la unidad familiar. Javier comenzó a acercarse de nuevo a la familia, proponiendo una línea de negocios que renovó la estrategia del grupo, ayudando a que la relación se fuera recobrando lentamente. La creación de un holding y la entrada de socios externos a la familia han permitido profesionalizar la empresa y colocar, más de un siglo después, la marca andaluza en nuevos e importantes mercados dentro y fuera España.

Tomado de "El Protocolo Familiar", Editado por el Instituto de Empresa Familiar, Autor: Joan Amat.