Los Cinco Grandes Temas: Trabajo (I)

En el nacimiento de la mayoría de empresas familiares y durante sus primeros años de vida, el trabajo de los familiares es el principal elemento que posibilita su existencia. Son empresas de trabajo, que sin la participación directa e intensa de los miembros activos de la familia no podrían salir adelante.

A medida que las empresas crecen y su organización va adquiriendo una mayor dimensión, el trabajo se convierte en un tema muy complejo por dos motivos muy evidentes: por un lado, con el paso de los años la familia se amplia y cada vez son más los familiares que pueden trabajar en la empresa familiar; y por otro lado, la evolución de la empresa en el mercado, la complejidad creciente de su estructura y la exigencia cada vez más elevada de la competencia hacen necesario un equipo de gestores formado por los mejores profesionales que se puedan pagar.

a) Profesionalizar propiedad y gestión

La familia empresaria debe reflexionar sobre el modelo de trabajo más conveniente para la empresa, planificando y regulando sobre todo la profesionalización de la propiedad y la gestión.

• Objetivo: crecimiento sostenible

Como consecuencia del crecimiento de su complejidad, cuando las empresas familiares superan los primeros 20 o 30 años de vida, se encuentran con una segunda generación en el poder o a punto de tomar el relevo del mando, con una dimensión y una posición en el mercado significativas, es el momento de plantearse cómo conseguir un crecimiento sostenible. Solo a través del proceso de profesionalización de los accionistas y de los gestores se puede lograr este objetivo.

• Personas y organización

El proceso de profesionalización no se limita sólo a las personas. Para que la gestión y la propiedad puedan maximizar su aportación a la empresa, la profesionalización debe afectar también a la organización.

Hay que profesionalizar la estructura, los procesos, los sistemas, la comunicación, la forma de trabajar y delegar, las jerarquías, etc. Es importante establecer procesos y objetivos con criterios de rigor, de manera que la empresa familiar comience a trabajar para lograr objetivos, tanto si son planes trienales como anuales, y establezca mecanismos de control y supervisión.

Un ejemplo: Familia y gobierno de las empresas familiares en el País Vasco.

Comparando el estudio presentado por la Cámara de Comercio de Bilbao con el presentado por la de Gipuzkoa, los puestos clave de la organización de las empresas familiares están ocupados por miembros de la familia empresaria (especialmente en empresas de menor tamaño), en las siguientes proporciones:

- En órganos de gobierno: 78,8% Bizkaia, 71,0% Gipuzkoa.
- En direcciones de departamento: 44,2% Bizkaia, 93,0% Gipuzkoa.
- En la gerencia: 60,3% Bizkaia, 86,0% Gipuzkoa.

Además, el 94,0% de la muestra de empresas en Gipuzkoa admite que tiene familiares entre sus empleados.

Originalmente publicado en el libro “Manual de la Empresa Familiar”, publicado por el Foro de la Empresa Familiar de las Cámaras Vascas (Eusko Ganberen Familia Enpresaren Erakundea), País Vasco, España, 2008.