martes, octubre 31, 2006

La selección de los consultores profesionales


Los consultores son parte integral del equipo.

No solo los consultores especializados en empresas familiares, sino todos aquellos que de alguna u otra forma enriquezcan y aporten soluciones a los conflictos que pueda enfrentar la compañía. Es un hecho demostrado que la mayoría de las Empresas Familiares no acude a los consultores profesionales al menos no con la misma frecuencia que lo hacen otras instituciones de carácter no familiar, tal como lo reseña el siguiente cuadro que recopila algunos datos estadísticos de una muestra reciente tomada en EEUU.

Los consultores externos “actúan como una fuente de opinión en materias que pueden ser controversiales para la misma familia, pero capaces de tomar un punto de vista más objetivo”. “Pueden también promover y ayudar a establecer nuevas formas de funcionamiento”. Forman parte integral del equipo. Aún cuando el tema suele gozar de cierto grado de neutralidad en una encuestaun mayor grado de neutralidad, la actitud de la población coincide con las recomendaciones de la teoría.

lunes, octubre 30, 2006

Fundamentos de las reuniones familiares

Las Reuniones o Juntas Familiares son una de las herramientas más poderosas con que cuenta la gerencia de una empresa familiar para fortalecer a ambas instituciones.

...le ayudan a la familia a planificar el futuro del negocio en una forma organizada y constructiva. Suavizan transiciones tan difíciles como la sucesión del liderazgo o la profesionalización de la empresa. Pueden evitar conflictos dolorosos y costosos, pues permiten abordar abiertamente los problemas que inevitablemente surgen en la propiedad de la empresa familiar.

Además, las Juntas Familiares pueden convertirse en el mejor momento para inculcar los valores familiares a la siguiente generación: sentido de la responsabilidad, respeto, equidad, lealtad, profesionalismo, fe, condescendencia y muchos otros que encontrarán un excelente momento en estas Juntas. El criterio que se escoja para la instalación de estos eventos permitirá a la gerencia involucrar a la mayor cantidad de personas que se vean afectados en el desempeño de la Empresa.

El formato de las reuniones que se escoja determinará no solo el período entre una reunión y otra, sino la duración de cada una y si depende de su jerarquía; cuándo es el momento adecuado, el lugar de las juntas, a quién invitar, minutas, forma de los rituales y ceremonias, si estas existieren.

Así mismo, la adopción de las Juntas familiares, goza de la aprobación de Aronoff y Ward: “Estamos convencidos de que estas reuniones son uno de los dos pasos decisivos que puede tomar el propietario para garantizar la continuidad de la empresa familiar”.

viernes, octubre 27, 2006

Criterios de desición y constitución del Consejo Familiar

Craig Aronoff y John Ward basan la gobernabilidad y sus principios en la forma en cómo son tomadas las decisiones en la Familia, ya sea por consenso, por la vía del voto o decisión de una autoridad única. Para cada uno de estos criterios existen mecanismos de implementación en la organización que garanticen su funcionamiento. Por ejemplo: si se adopta la segunda modalidad se debe determinar quiénes tienen derecho al voto (basándose en la participación accionaria, relación filial o posición en la empresa), peso de cada voto, método de simple mayoría, mayorías absolutas o segundas vueltas, cuándo se pierde el derecho al voto, traspaso del derecho a otro miembro en caso de ausencia, etc.

Algunas veces se crean bandos opuestos de decisiones al no llegarse a un consenso, lo que puede originar posturas separadas de políticas, es decir, verdaderos partidos políticos dentro de la Empresa. Por esto deben evaluarse los objetivos de estos patrones, que deben conducir a un buen gobierno que contemple “paz, apoyo, resolución eficaz de conflictos y ausencia de guerras políticas destructivas que permitan alcanzar metas y valores conjuntos”.

A pesar de esto hay que estar alerta en no adoptar un esquema que no funcione en el grupo familiar, tratando de evitar caer “inconscientemente en patrones riesgosos o destructivos en la toma de decisiones y en la comunicación, patrones que pueden amenazar y hasta acabar con sus intereses comunes”.

Una vez que se definen estos criterios se debe establecer la forma de selección de los miembros de la Junta Directiva: la selección de las personas que la integrarán, cómo han de ser seleccionados, tiempo de duración, criterios para los cargos pudiendo ser o no miembros de la familia, asignación de sueldos (si los hubiere), a quiénes se va a considerar familiar, familiar político o no familiar, y bajo qué patrones debe dirigir la Junta. Incluso, deben proyectarse las normas para el desarrollo de Comisiones de Trabajo que designe la respectiva Junta. “El dueño debe tratar de mantener su control personal, pero también ha de permitir que otros participen en la toma de decisiones”.

El Consejo Familiar o de Familia es el ente formal donde se discuten temas relacionados básicamente con la familia, pero velando los intereses de las acciones y la empresa. Con respecto a la importancia de los temas a discutir en las reuniones del Consejo, citan: “la mayoría de las familias resuelve cuestiones tan serias en las celebraciones, los eventos sociales y en las vacaciones o bien por teléfono; ninguno es el medio más adecuado para discutir estos temas. Según nuestro modelo, el mejor lugar es el Consejo de Familia… estas entidades son un excelente recurso de la empresa familiar pues proporciona experiencias satisfactorias que facilitan la especialización, estimula la autodisciplina y la responsabilidad personal”. Y seguidamente justifican cuatro razones para que esta instancia formal definitivamente exista:

1. Es el lugar ideal para que los parientes conozcan sus deberes y derechos sobre la Propiedad y la Empresa.

2. Traza el límite entre la Familia y la Empresa, dando oportunidad para que se discutan temas de la Compañía “sólo en familia”, es decir, entre todos aquellos miembros que constituyen el Círculo Familiar.

3. Es el lugar ideal para no mezclar los negocios con los acontecimientos familiares, respetando sobre todo la importancia de estos últimos.

4. Aporta la estructura ideal para generar la planificación familiar.

jueves, octubre 26, 2006

Gobernabilidad

Básicamente la gobernabilidad se refiere a la manera en que se toman las decisiones. Esta es la más importante de las políticas a desarrollar en cualquier tipo de agrupación de individuos: “es difícil avanzar en políticas hasta que no se acuerde en cómo se llega a acuerdos”.

Esferas del gobierno de la empresa familiar












Fuente: Optimizando el potencial en la empresa familiar.
Craig Aronoff y John Ward, 2000 y Kelin Gersick et al., 1997

Este gráfico ilustra algunos de los aspectos de la gobernabilidad sobre cada dominio de la Empresa Familiar. Trasladando el concepto al modelo de los tres círculos, se tiene una idea más clara de los aspectos de la gerencia en los que se ven involucradas cada una de las estructuras. Sobre el círculo de la Empresa recaen las actividades que se desenvuelven en el hecho mismo del negocio de forma cotidiana, con una frecuencia de toma de decisiones mayor a la de la Familia, y esta a su vez mayor que la de la Propiedad.

Los papeles que juegan los accionistas, directivos y familiares involucrados, exigen responsabilidad ante la empresa. Un buen gobierno debe poseer reglas claras que se anticipen a las situaciones de conflicto entre estos miembros, previsibles en cualquier gerencia.

De a cuerdo con la experiencia recogida por los diversos autores especializados en la materia, muchas de las decisiones arbitrarias que llevaron a la quiebra a empresas radicaron en un “gobierno que exigía establecer políticas familiares. En cierto modo, un buen gobierno consiste en crear los procesos que invaliden cualquier alteración”.

En una encuesta, la variable Gobernabilidad, “la de las ideas más abstractas” y la primera dimensión a la que se le aproxima el encuestado, fue la que obtuvo una mayor inclinación al sentido positivo para cada sentencia propuesta, observándose en cada ítem un comportamiento gráfico bastante parecido, el uno con el otro.

jueves, octubre 19, 2006

EJERCICIO 22: EL CASO ARCOCAT

Situación:

ARCOCAT (Arquitectos Constructores Catalanes, S.L.) es una próspera empresa constructora establecida en Barcelona, con desarrollos habitacionales, de oficinas y locales comerciales en la ciudad y poblaciones aledañas como Sitges, Vic e Igualada. Fundada en 1973 por los hermanos Joan y Manel Sans, dos arquitectos recién graduados en los años 1970 y 1972 respectivamente, comenzó como una pequeña oficina de proyectos que atendía los casos que sus jóvenes (y hasta ahora los únicos) dueños conseguían entre sus amigos y profesionales recién graduados, hasta llegar a convertirse hoy día en una compañía que participa y gana en varios procesos de licitaciones al año en el sector público y privado de la construcción, tanto en el desarrollo de proyectos como en ejecución de obras.

Joan se casó al cabo de unos meses de fundar la compañía con Juana, su novia de toda la vida universitaria. Un año después Manel hizo lo propio con María. A los dos años ambos hermanos compartieron la experiencia de ser padres al traer al mundo a Jordi y a Miquel, quienes fueron primos inseparables tanto en los juegos como en los primeros estudios. Sin embargo, sus vocaciones profesionales se vieron claramente diferenciadas desde un comienzo: Jordi quería (muy a pesar del deseo expreso de su padre), ser músico profesional, mientras que Miquel siempre estuvo claro en que su deseo era seguir el negocio de construcción de la familia.

En 1980 se incorpora a ARCOCAT, Xavi, el hermano menor de Joan y Manel, que se acababa de graduar de Técnico en Construcción, y quien nunca se distinguió por su dedicación a los estudios ni por sus buenas calificaciones. A duras penas terminó la carrera que se vio obligado a comenzar, pues lo único que quería era estar en las obras de la empresa de sus hermanos sin tener que esforzarse mucho en su formación profesional. Las malas lenguas decían que la entrada de Xavi a la compañía sería el fin de esta, pues su fama de jugador y poca responsabilidad, le habían hecho merecedor del título de “la oveja negra de la familia”.

A pesar de los esfuerzos del padre, las incursiones de Jordi en la empresa fueron siempre por temporadas. Incluso, para complacer las constantes insistencias de Joan, Jordi accedió a cursar una carrera técnica corta relacionada con el área de la construcción, mientras seguía sus estudios en la Academia Superior de Música, que se veían afectados por las constantes reincidencias en ARCOCAT. Miquel en cambio, supo ganarse la confianza de su padre y su tío mayor, entrando en la compañía a mediados de los años noventa, apenas se graduó de arquitecto. Su primer cargo fue el de coordinar las supervisiones de las ejecuciones de las obras de la compañía, puesto que estuvo ejerciendo con entusiasmo y aciertos hasta que, a petición de su padre y su tío mayor (quienes ejercían las labores directivas de la oficina), y también por deseo propio, se dispuso a estudiar un Master en Administración de empresas en EEUU de dos años de duración.

El problema se presentó cuando se debió buscar el relevo del cargo de Miquel, para lo cual Joan y Manel decidieron fichar a un profesional ajeno a la familia. Si embargo Miquel sabía que su presencia en la compañía a pie de obra garantizaba una calidad que no sería la misma si dejaba a Xavi de su cuenta. Ya habían sido varias las denuncias que él había recibido de pérdidas de materiales y de defectos menores en las obras que eran responsabilidad indirecta de Xavi, pero no tenía cómo probarlo, pues este siempre se las ingeniaba para salir del paso. Se requería a un profesional capaz, pero sobre todo se requería de alguien de confianza que vigilara de cerca a Xavi.

De alguna forma Joan y Manel también tenían sus dudas con su hermano menor, pero el peso de la familia les impedía despedirlo y el solo hecho de que los primos (quienes conocían muy bien las andanzas de Xavi en las obras), comentaran el tema con sus padres creaba un ambiente de incomodidad en sus relaciones, tanto laborales como familiares. Aunque Jordi no disfrutaba del placer de ejercer la profesión de constructor y a pesar de estar consciente de que no se destacaba como un gran supervisor de obras, su afecto a su padre y a la empresa le impulsó a plantearle a su primo que dejaría sus estudios en la academia, haciéndose cargo de su puesto en la compañía a la espera de que regresara de los EEUU con el título del Master.

Preguntas:

1. ¿Qué solución recomienda para el relevo en el cargo de Miquel? .

2. ¿Qué opinión le merece la actitud de Joan y Manel Sans con respecto a su hermano menor?¿Y con respecto a Miquel?.

3. Imagine el escenario de ARCOCAT, dos años después de la solución que Usted propone y con el regreso de Miquel, y describa la situación, explicando lo que piensa cada uno de los personajes del relato.

lunes, octubre 16, 2006

Citas citables: Cambio y Estrategias

“La gente que se resiste al cambio no puede resistirse al cambio para empeorar”.

Regla de la Mente Abierta

“Las empresas familiares no entran en problemas cada treinta o cuarenta años; las crisis tienen que ver más con las expectativas de los hijos y los padres, o de los sobrinos y los tíos, que se cruzan de una manera muy irregular”.

Juan Antonio Bustillo

“Quien sufrirá más las consecuencias de la deslocalización industrial como un producto de la globalización de la economía de España será la empresa familiar. Mientras las multinacionales se preocupan de cómo ser competitivas, los dueños del negocio familiar piensan qué les dirán en la calle si despiden gente.”

Miquel Roca Junyent, Director de Roca Junyent Advocats

"Como cultura, no hemos desarrollado procesos o ni siquiera rituales que puedan ayudar a los adultos mayores a dirigir el desarrollo de los cambios a los que se enfrentan."

Daniel Levinson, psicólogo autor de las etapas del desarrollo del hombre

"Después de tan sólo tres movimientos de apertura de un ajedrecista, son posibles más de 9 millones de posiciones; ahora imagine todas las posibilidades a las que tienen que hacer frente las empresas con una gran cantidad de corporaciones que responden a sus nuevas estrategias, precios y productos."

Garry Kasparov, campeón mundial de ajedrez.

miércoles, octubre 11, 2006

Entrevista

Principales retos a los que se enfrentan las empresas familiares en España.

El reto principal al que se enfrentan nuestras empresas familiares en la actualidad es el de la sucesión. Los datos que oficialmente se manejan con respecta al cambio generacional indican que el promedio de vida de este tipo de organizaciones equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llega a superar la segunda generación. Y del 30% sobreviviente, solo la mitad llega a la tercera generación. Es decir, que de casi diez compañías fundadas por emprendedores hace tres generaciones, apenas una se encuentra en manos de sus nietos.

La sucesión no debe entenderse como un evento aislado en la historia de cada empresa familiar. Es un proceso que debe ser previsto y planificado, siempre y cuando la intención de la familia sea que la dirección y propiedad de la empresa siga estando en manos del grupo familiar. En una palabra: no se puede concebir una empresa familiar sana si no piensa y planifica su propio relevo generacional.

¿Por qué la vida media de las empresas familiares es menor que la de las demás empresas?

No es del todo cierto. No existe hasta la fecha un estudio comparativo que se haya publicado que haya hecho un seguimiento a empresas no familiares y empresas familiares y que permita cotejar ambos ciclos de vida en las mismas condiciones. Lo que ocurre es que todos (investigadores, especialistas, consultores), hemos centrado tanto nuestra atención en las empresas familiares que olvidamos que las otras empresas también tienen un ciclo que, según apuntan algunas fuentes basadas en la observación de estudios aislados, podrían tener la misma o menor duración.

Recientemente en los EEEUU se publicó un informe que comparó ejemplos de casos de empresas familiares con no familiares en condiciones de desarrollo similares y detectó que gracias que en los casos en que aquellas han dirigido sus empresas como administradores (no como sirviente de los accionistas), ha sido un factor clave para asegurar la continuidad, fijar objetivos a largo plazo, crear comunidad, fomentar el trabajo colectivo y establecer conexiones generosas con el entorno, objetivos que no habían podido ser alcanzados por la muestra de empresas no familiares.


¿Es recomendable la incorporación de asesores externos en la empresa familiar?

Siempre que el tamaño de la empresa y el momento de su desarrollo tanto interno y externo sean los adecuados, la profesionalización de la empresa familiar puede verse beneficiada con la inclusión de asesores o consejeros externos al grupo familiar dentro del Consejo de Administración. La inclusión de la figura del consejero externo en un momento en el que la organización no está preparada puede generar una distorsión de la posición del negocio en el mercado, así como una incompatibilidad de criterios en la dirección, por no hablar del gasto que supone contratar a este tipo de profesionales que suelen cobrar altos honorarios.


Ventajas e inconvenientes de que una empresa sea familiar

Entre las ventajas que podemos destacar en las empresas familiares están (entre muchas otras), las relaciones de afecto, la unidad de sus integrantes, el orgullo de la firma, el conocimiento de las cualidades y capacidades de sus miembros, el compromiso con su región de origen, el concepto del negocio a largo plazo y la flexibilidad y dinamismo en la toma de decisiones.

Entre los inconvenientes están la falta en la delegación del poder, bajo nivel de profesionalidad en los procesos de toma de decisiones, el tratamiento de efectivo de la comunicación, criterios de selección y remuneración de familiares y no familiares y la planificación y cumplimiento del plan de sucesión. Básicamente el problema se concentra en el hecho de que se traslada a la formalidad de la empresa la informalidad de las relaciones familiares.

martes, octubre 10, 2006

Reflexiones sobre el Protocolo (IV y final)

Una vez que la compañía ha comenzado su proceso de planificación como empresa familiar de la mano de un consultor especializado, la fijación de las políticas de gestión en una Carta Magna se convierte en una de las primeras y más importantes metas a lograr. “aunque el 75% de los participantes creen que sus empresas deben tener guías escritas respecto al envolvimiento de cada miembro de la familia en operaciones del negocio, solo el 4% de ellos las tiene”. esta falta de organización en las empresas, hasta al punto de carecer de organigramas o manuales de cargos y funciones: “en varios centenares de negocios que hemos asesorado, sólo un ínfimo porcentaje lo había definido”.

La participación de todos los implicados es fundamental. “La preparación de este protocolo es una experiencia intensa, de profundo aprendizaje, en lo que la familia plasma lo que desea para la empresa y lo que no debe permitir”.

Quizá el primer ejemplo elocuente de lo que es la intención de una carta magna sea la Constitución de los Estados Unidos de Norte América de 1787. En su exposición de motivos declara:

Nosotros, el Pueblo de los Estados Unidos, con el fin de formar una Unión cada vez más perfecta, establecer Justicia, asegurar la Tranquilidad doméstica, proveer la defensa común, promocionar el Bienestar general, y asegurar Bendiciones de Libertad para nosotros y nuestra Prosperidad, ordenamos y establecemos esta Constitución para los Estados Unidos de América.

En otras palabras: nos reunimos para ser felices.

En cierta medida, estas reflexiones sobre el Protocolo podrían aportar una guía a seguir para la confección y redacción de una Carta Magna que permita, no sólo la sana iteración de los sistemas, sino también obtener “los consensos que abran los caminos para un mejor desenvolvimiento estratégico y organizativo en estas empresas familiares” (Iberconsult, 1998).

jueves, octubre 05, 2006

Reflexiones sobre el Protocolo (III)

Aunque se puedan establecer las directrices y recomendaciones para las respectivas mejoras en la gestión de la empresa familiar, el grupo familiar no necesariamente tiene que llegar a la confección definitiva de la Carta Magna o Protocolo. En algunos casos, después de un profundo análisis de la situación, basta con que se aclaren puntualmente ciertas políticas y se establezcan algunas normas. Sin embargo, como un orden para el enunciamiento de las políticas, las partes de las que se compone una Carta Magna son:

• EXPOSICIÓN DE MOTIVOS: donde se hace referencia a los valores que rigen a la empresa y cuál ha sido el interés que los han llevado a emprender la tarea de esa redacción.

• CUERPO DE LEYES O DISPOSICIONES: aquí aparecen enunciadas las políticas que rigen a la empresa.

• DISPOSICIONES FINALES: En esta parte se muestran las características de rigor, vigencia, flexibilidad, divulgación, enmiendas aplicables y donde todos los implicados suscriben la aprobación de la Carta Magna.


Para la redacción de los lineamientos recomienda, a fin de procurar una redacción jurídica adecuada, buscar rigor en las afirmaciones y no ser tajante al momento de enunciarlas, presentar los argumentos con ilación y lógica, procurando que el escrito tenga “claridad, interés, concisión, coherencia y demás elementos propios de los trabajos académicos”.

La decisión de la redacción de la Carta Magna no debe apresurarse. “Para la confección de la Carta es bueno tomarse tiempo... un buen momento es cuando ya alguno de los hijos mayores está incorporados establemente en la empresa”.

En estas reflexiones no se pretende presentar una Carta Magna específica: una elaboración formal dependerá de factores que escapan a los objetivos de esta investigación, dado que cada empresa familiar se comporta de una manera diferente con respecto a las otras. “nuestra metodología no se adapta a todas las empresas familiares por igual”, “las políticas deben estar hechas a la medida, de forma de conocer las necesidades particulares de la familia y su empresa. Cada una es única”. Estas dependerán, “de la cantidad y la armonía de los miembros involucrados y de las culturas y valores que posean tanto la familia como la empresa”.