(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)
Situación:
Bob y Steve Reardon están molestos por el comportamiento de sus hermanos. La empresa ha acumulado tesorería para la expansión que Bob y Steve creen que fortalecerá el crecimiento y la posición competitiva de la empresa, pero en vez de eso, sus hermanos reclaman el pago de un cuantioso dividendo para ellos.
Reardon Technology fabrica productos electrónicos, tiene una facturación anual de 90 millones de euros y es propiedad, a partes iguales, de los seis hermanos Reardon y su padre. Éste, que fue el fundador e ingeniero jefe de Reardon, se jubiló hace nueve años. Vive fuera del estado y limita su participación en la empresa a presidir dos reuniones del consejo de administración al año. Bob, que tiene 49 años y es el tercero de los hermanos, ha trabajado en Reardon durante 19 años, y ocupa el puesto de director general desde que su padre se jubiló. Ha hecho un excelente trabajo, multiplicando por cuatro los ingresos de la empresa mediante la adquisición de un competidor y la entrada en nuevos mercados de componentes electrónicos para Internet.
Reardon es un líder en el sector, no tiene deudas y es un importante competidor dentro de su mercado especializado, pero su tasa de crecimiento se está ralentizando. Los competidores (que ya no son empresas de ámbito local, sino conglomerados nacionales e internacionales) están reduciendo márgenes, y cada vez son más los clientes que compran en el extranjero. Para funcionar a plena capacidad, tiene que hacer grandes inversiones de capital para aumentar la capacidad de fabricación, financiar el desarrollo de nuevos productos e intensificar los esfuerzos de márketing.
Bob y su hermano mayor Steve, que trabaja como ingeniero en el departamento de diseño de Reardon, son los únicos miembros de la familia activamente comprometidos con la empresa. Los otros hermanos, que habían emprendido carreras profesionales en otras empresas, han compartido recientemente un interés por ser más activos. También han expresado su preocupación por la falta de liquidez de la empresa. Algunos parecen molestos por el elevado salario de Bob, aunque están muy orgullosos de contar con un director general tan capacitado. Su padre, al que le encantaba inventar, nunca mostró capacidad para capitalizar sus buenas ideas.
En concreto, la hermana de Bob, Nancy, de 57 años de edad, cree que su hermano tiene un sueldo excesivo. Su marido, Phil, es presidente en una empresa que cotiza en Bolsa. Aunque la empresa de Phil supera a Reardon en ventas, Bob gana más que Phil. Nancy también tiene una hija con una titulación de master en ingeniería eléctrica, a la que le gustaría trabajar en Reardon. Bob se ha resistido a la idea de que cualquier miembro de la tercera generación se incorpore a la empresa porque no está seguro de que le guste la idea de “convertirse en una empresa familiar”.
Preguntas:
1. Tomando en cuenta que todos los hermanos de la segunda generación de Reardon Technology son, junto con su padre, accionistas a partes iguales, ¿Cómo calificaría la visión de la empresa familiar que tienen Bob, Steve, Nancy, Phil, la hija de Nancy y Phil y del padre fundador, cada uno por separado?.
2. ¿Qué política de sueldos y dividendos sería la apropiada para los dueños de la empresa Reardon Technology?.
3. ¿Qué posición se debería asumir con respecto a la incorporación a la empresa de la tercera generación?¿Qué opinión le merece el comentario final de Bob?.
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