Entrevista a Santiago Dodero (I)

¿Qué perfil suele tener la empresa familiar latinoamericana?

La empresa familiar latinoamericana se apoya sobre un sistema de valores que prioriza la unidad familiar. Existe en la sociedad un fuerte sentido de familia, y ella toda se involucra en los emprendimientos que surgen desde su seno. En la actualidad, la mayoría de las empresas familiares está siendo dirigida por su fundador, y los hijos trabajando con él. Es decir, se encuentra ante el gran desafío del primer traspaso generación.

Así como los hermanos sienten fuertes vínculos para mantenerse unidos, éstos mismos, en parte, ocasionan problemas para que sepan trabajar bien en equipo. Encontramos las siguientes dificultades:

No cuentan con una clara asignación de tareas y responsabilidades ya que las tareas ejecutivas no suelen estar claramente definidas. Esto, con frecuencia, ocasiona que unos avancen sobre las tareas de otros por el hecho de sentirse dueños o que no se sientan comprometidos con tareas que no les gustan. Estas intromisiones generan roces que repercuten luego en la familia.
Estos problemas se originan por fallas en la coordinación y en la comunicación que están siendo los motivos principales de los conflictos.

Lo paradójico es que por ser coherentes con el sistema de valores de mantener la familia unida evitan hablar de temas que piensan que a un hermano le va a caer mal y prefieren evitarlo, como son los casos de desempeños deficientes en que resulta difícil que un hermano menor se lo señale a un hermano mayor, y que éste lo acepte sin resentimiento. En consecuencia, terminan ocasionando problemas de eficacia en la empresa y de falta de paz y armonía en la familia.

El alguna publicación colombiana he leído que la Superintendencia de Sociedades de ese país había señalado que de cada 10 empresas en proceso de liquidación, aproximadamente siete lo hacen por problemas de tipo familiar, no económico.

Pero, dado el fuerte sentido de autoridad que existe en la familia, mientras el padre y fundador esté activamente presente es el que cumple las funciones de mediador para poner fin a los conflictos, pero no se suelen preparar para que aprendan a resolverlos por sí mismos. Para cuando el fundador ya no esté –como se suele decir coloquialmente-, la dirección de la empresa en manos de la segunda generación se hace muy difícil continuar.

La hija mayor del fundador me decía:
- No soporto más mi trabajo. Lo adoro, pero estoy harta de luchar contra todos:
- No me siento reconocida, no tengo claro el rol que quieren que desempeñe: por momentos siento que quieren que me haga cargo del negocio, y cuando lo estoy por hacer, la figura del dueño resucita y su fuerza y claridad mental se hacen presentes. Siento que no me escuchan.

Por eso marco la importancia que tiene la difusión más amplia y completa posible sobre los temas propios de las empresas familiares en Latinoamérica. La mortalidad de las empresas familiares que no traspasen con éxito a la segunda generación tendrá importantísimas consecuencias negativas sobre las frágiles situaciones económicas y sociales de estos países, con altos niveles de desempleo y de pobreza.

Desde nuestro IEF en ADEN llevamos dictados en estos últimos cuatro años seminarios para más de 1.000 empresarios en doce países de Latinoamérica, haciendo tomar conciencia de sus responsabilidades, brindándoles herramientas para gestionar los modelos de empresa familiar y, posteriormente, asesoramiento en los temas requeridos para ponerlos en funcionamiento. Lamentablemente, no existe apoyo gubernamental en ningún país latinoamericano, al menos, que yo conozca.

Diferencias importantes de formación empresaria. Con frecuencia, la formación académica de los hijos suele ser mejor que la de los padres, e incluso entre los de la misma generación, ya que no todos suelen continuar sus estudios luego del colegio. Esto hace que, en el caso de los hijos, todos se sientan con el mismo derecho –como el que tienen en la familia- pero perciban la realidad de la empresa y de los negocios de modos diferentes. Estas diferencias se suplen con la intervención del fundador pero, nuevamente, como dijimos antes, cuando éste no esté, los problemas no serán nada sencillos de resolver.

Diferencias de actitudes ante el trabajo en la empresa. Un fundador me decía “ mis hijos son muy buenos pero les falta el “hambre” que yo tenía a su edad. Uno se está construyendo la casa en las afueras de la ciudad y no está dispuesto a trasladarse a Buenos Aires, que es lo que hace falta. El otro se casó con una cordobesa, y antiende todas las sucursales desde allí, cuando sabemos que no es el lugar más adecuado. Este padre, luego reconocía que él no quiso que sus hijos pasaran las privaciones por las que él tuvo que soportar, y “creo que fue ahí, por un cariño mal entendido que he matado la pasión en mis hijos por el trabajo y los desafíos”.