Imagen cortesía de: www.freimages.co.uk
martes, diciembre 27, 2005
Situación (Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella):
César Yuste es un recién licenciado en psicología que comienza a prestar sus servicios en el departamento de Recursos Humanos en una gran multinacional. A los tres años de iniciar su relación laboral en esta entidad, contrae matrimonio con Alicia, teniendo a los dos años del enlace una maravillosa hija.
Tras siete años en la entidad César accede a la Dirección de Recursos Humanos de la empresa; llegar a este puesto no ha sido fácil: continuos viajes, largas jornadas, trabajo en casa los fines de semana y muchas situaciones de tensión incluyendo una complicada regulación de empleo tras la crisis económica del sector.
Durante el camino a la Dirección de Recursos Humanos, Alicia y César han tenido problemas precisamente por el poco tiempo de que éste dispone para estar con la familia, César le comentaba que todo acabaría cuando llegara a la Dirección de Recursos Humanos, que éste era su sueño y que lo que tenía que hacer era apoyarle y no ponerle tantas pegas.
Una vez que César llegó a la Dirección de Recursos Humanos todo continúo igual e incluso empeoró, ya que las responsabilidades que tenía que asumir eran mucho mayores. Los viajes ahora son mucho más continuos y prolongados, la jornada laboral para César ya no existe, sabe cuándo entra pero no cuando sale de la empresa e incluso la mayoría de los fines de semana se lleva trabajo a casa para preparar los de la semana siguiente.
Desde hace dos años no han disfrutado de vacaciones anuales; eso sí, como la economía de la familia ha mejorado mucho, se han mudado a un barrio residencial y poseen un gran coche, pero este tipo de cosas ni por asomo llenan el vacío que Alicia y su hija sienten al no poder disfrutar de la presencia de su marido y padre.
Una de las noches en que discuten por el mismo tema de siempre, la falta de tiempo para estar juntos, Alicia le da un ultimátum a su marido, le dice que esta harta de promesas incumplidas, de vacaciones no disfrutadas y de estar sola siempre: o está dispuesto a tener una vida familiar normal o el matrimonio llegará a su fin.
Tras varios días meditando sobre la conversación mantenida, César ve que Alicia tiene razón y que puede tirar por la borda su matrimonio, por lo que solicita una entrevista con el director general de la compañía y le comenta su situación, haciéndole ver la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo reduciendo su sueldo. La respuesta del director general es que ahora no tiene un puesto de las características que César le pide y que lo siente mucho, pero tiene que seguir en su puesto actual o abandonar la compañía.
Preguntas:
1. Como consultor de empresarios: ¿Qué le recomendaría a César Yuste?¿Qué consejos le daría a Alicia?¿Cree que la empresa está satisfecha con César?.
2. En las personas adictas al trabajo: ¿Existe alguna diferencia entre ser un empleado, ser un patrono o un profesional independiente?.
3. Si César no hubiese tomado la decisión de hablar con el director general de la compañía, ¿Cómo cree que sería el desenlace de esta historia?.
César Yuste es un recién licenciado en psicología que comienza a prestar sus servicios en el departamento de Recursos Humanos en una gran multinacional. A los tres años de iniciar su relación laboral en esta entidad, contrae matrimonio con Alicia, teniendo a los dos años del enlace una maravillosa hija.
Tras siete años en la entidad César accede a la Dirección de Recursos Humanos de la empresa; llegar a este puesto no ha sido fácil: continuos viajes, largas jornadas, trabajo en casa los fines de semana y muchas situaciones de tensión incluyendo una complicada regulación de empleo tras la crisis económica del sector.
Durante el camino a la Dirección de Recursos Humanos, Alicia y César han tenido problemas precisamente por el poco tiempo de que éste dispone para estar con la familia, César le comentaba que todo acabaría cuando llegara a la Dirección de Recursos Humanos, que éste era su sueño y que lo que tenía que hacer era apoyarle y no ponerle tantas pegas.
Una vez que César llegó a la Dirección de Recursos Humanos todo continúo igual e incluso empeoró, ya que las responsabilidades que tenía que asumir eran mucho mayores. Los viajes ahora son mucho más continuos y prolongados, la jornada laboral para César ya no existe, sabe cuándo entra pero no cuando sale de la empresa e incluso la mayoría de los fines de semana se lleva trabajo a casa para preparar los de la semana siguiente.
Desde hace dos años no han disfrutado de vacaciones anuales; eso sí, como la economía de la familia ha mejorado mucho, se han mudado a un barrio residencial y poseen un gran coche, pero este tipo de cosas ni por asomo llenan el vacío que Alicia y su hija sienten al no poder disfrutar de la presencia de su marido y padre.
Una de las noches en que discuten por el mismo tema de siempre, la falta de tiempo para estar juntos, Alicia le da un ultimátum a su marido, le dice que esta harta de promesas incumplidas, de vacaciones no disfrutadas y de estar sola siempre: o está dispuesto a tener una vida familiar normal o el matrimonio llegará a su fin.
Tras varios días meditando sobre la conversación mantenida, César ve que Alicia tiene razón y que puede tirar por la borda su matrimonio, por lo que solicita una entrevista con el director general de la compañía y le comenta su situación, haciéndole ver la posibilidad de cambiar de puesto de trabajo reduciendo su sueldo. La respuesta del director general es que ahora no tiene un puesto de las características que César le pide y que lo siente mucho, pero tiene que seguir en su puesto actual o abandonar la compañía.
Preguntas:
1. Como consultor de empresarios: ¿Qué le recomendaría a César Yuste?¿Qué consejos le daría a Alicia?¿Cree que la empresa está satisfecha con César?.
2. En las personas adictas al trabajo: ¿Existe alguna diferencia entre ser un empleado, ser un patrono o un profesional independiente?.
3. Si César no hubiese tomado la decisión de hablar con el director general de la compañía, ¿Cómo cree que sería el desenlace de esta historia?.
viernes, diciembre 23, 2005
¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (IV y final)
Es decir, que el enfoque individual no se puede entender sólo como que a una causa le corresponde un efecto, sino que intervienen también en su origen y en su continuidad diversas variables, que responden tanto a las formas de comportarse como a las distintas maneras de interpretar lo sucedido por cada miembro del sistema. “Ante un acontecimiento no hay una sola verdad, hay muchas verdades acordes a sus protagonistas” (Novello et al., 2005). Es necesario trabajar con todas las verdades. Al respecto, los mismos autores proponen:
Es posible entender una familia sana y funcional como aquella que permite la manifestación de las diferencias, un sistema en que somos acogidos hasta cuando hacemos elecciones con evidente desaprobación. Una familia sana no evita los conflictos, permitiendo la expresión de sentimientos como rabia y odio y garantizando la manifestación de diferencias individuales. Las reglas de las relaciones presentes, construidas a través de las memorias, permiten cambios horizontales y verticales buscando solucionar discordancias con tolerancia y flexibilidad. Hay siempre un grado de confianza indispensable para un intercambio sin amenazas. Del mismo modo, Empresas Familiares que aceptan las diferencias, posibilitan el enfrentamiento y la consecuente busca de soluciones creativas para los conflictos. Ello sólo es viable en la medida que prestigie la autonomía y el respeto a la individualidad de las personas. Descubrir y preservar la salud funcional de la familia es el gran reto para generar personas y red de personas maduras y autónomas.
¿Qué entendemos por continuidad?
En el caso de las empresas familiares la continuidad está asociada directamente a los conceptos de carácter familiar, estabilidad, continuidad, y visión a largo plazo.
¿Cómo afecta la diversidad a la continuidad?
En la medida en que el grupo o incluso el individuo no acepte de forma sana el concepto de diversidad tal como se ha descrito aquí, se verán afectados los conceptos arriba expuestos.
Bibliografía
Díaz Prieto, M. (Domingo, 20 de noviembre de 2005). ¿Es usted hoy más feliz que antes?. Revista “30 años sin Franco”. La Vanguardia: Barcelona.
García, S. (2005). La Dirección por Valores (DpV) en la empresa familiar (EF) : la gestión eficaz de su patrimonio de capital axiológico. Artículo contenido en la obra “Patrimonio familiar, profesional y empresarial. Sus protocolos”. Barcelona: Bosch.
Gimeno, A. y Coma-Cros, J. (2005). Associació Catalana de l’Empresa Familiar: Perfil del Riesgo Estructural. Barcelona: Autor.
Jaes Falicov, C. (1998). Latino Families in Therapy: A Guide to Multicultural Practice. Guilford: New York.
Linares, J. L. (Junio 2003). ¿Acaba la Historia en el posmodernismo? Hacia una terapia familiar ultramoderna. Pág. 31-47, Redes, 11. Barcelona: Paidós.
Novello, G. et. al (2005). El Consultor de Empresa Familiar. Trabajo especial de grado para optar por el título MBA en Family Business y Entrepreneurship, EAE, Barcelona.
Es posible entender una familia sana y funcional como aquella que permite la manifestación de las diferencias, un sistema en que somos acogidos hasta cuando hacemos elecciones con evidente desaprobación. Una familia sana no evita los conflictos, permitiendo la expresión de sentimientos como rabia y odio y garantizando la manifestación de diferencias individuales. Las reglas de las relaciones presentes, construidas a través de las memorias, permiten cambios horizontales y verticales buscando solucionar discordancias con tolerancia y flexibilidad. Hay siempre un grado de confianza indispensable para un intercambio sin amenazas. Del mismo modo, Empresas Familiares que aceptan las diferencias, posibilitan el enfrentamiento y la consecuente busca de soluciones creativas para los conflictos. Ello sólo es viable en la medida que prestigie la autonomía y el respeto a la individualidad de las personas. Descubrir y preservar la salud funcional de la familia es el gran reto para generar personas y red de personas maduras y autónomas.
¿Qué entendemos por continuidad?
En el caso de las empresas familiares la continuidad está asociada directamente a los conceptos de carácter familiar, estabilidad, continuidad, y visión a largo plazo.
¿Cómo afecta la diversidad a la continuidad?
En la medida en que el grupo o incluso el individuo no acepte de forma sana el concepto de diversidad tal como se ha descrito aquí, se verán afectados los conceptos arriba expuestos.
Bibliografía
Díaz Prieto, M. (Domingo, 20 de noviembre de 2005). ¿Es usted hoy más feliz que antes?. Revista “30 años sin Franco”. La Vanguardia: Barcelona.
García, S. (2005). La Dirección por Valores (DpV) en la empresa familiar (EF) : la gestión eficaz de su patrimonio de capital axiológico. Artículo contenido en la obra “Patrimonio familiar, profesional y empresarial. Sus protocolos”. Barcelona: Bosch.
Gimeno, A. y Coma-Cros, J. (2005). Associació Catalana de l’Empresa Familiar: Perfil del Riesgo Estructural. Barcelona: Autor.
Jaes Falicov, C. (1998). Latino Families in Therapy: A Guide to Multicultural Practice. Guilford: New York.
Linares, J. L. (Junio 2003). ¿Acaba la Historia en el posmodernismo? Hacia una terapia familiar ultramoderna. Pág. 31-47, Redes, 11. Barcelona: Paidós.
Novello, G. et. al (2005). El Consultor de Empresa Familiar. Trabajo especial de grado para optar por el título MBA en Family Business y Entrepreneurship, EAE, Barcelona.
jueves, diciembre 22, 2005
¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (III)
Es de notar que las diferencias fundamentales que se detectaron entre las dos generaciones fueron en los ejes éticos y económicos, no así los económicos que prácticamente permanecieron iguales: en las nuevas generaciones, predominó más el interés por los valores económicos que por los éticos, en cambio que en la generación anterior, el resultado fue justo al contrario (ver Figura 2).
Al hablar de familias, el enfoque sistémico ayuda a entender las relaciones de una forma circular y no lineal, es decir, que los puntos de vista que se presentan en individuos y familias responden a relaciones del pasado que han perdurado hasta el presente, o situaciones actuales que han hecho entrar al sistema relacional o a uno de sus miembros en crisis.
miércoles, diciembre 21, 2005
¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (II)
Una de las experiencias más interesantes en la evaluación de los valores que asumen ambas generaciones, fue la que se llevó a cabo en los cursos para la Cámara de Comercio de Barcelona en su programa “La Cambra al servei de l’empresa familiar”, organizado por Departamento de Formación de SEGASCO y Salvador García en el año 2004. Para el informe se creó un modelo basado en el triaxial de valores, en otras escalas existentes (Rockeach, Shwartz, Hall y Tonna y el Chinese Values Survey) y en la experiencia profesional de los autores, se construyó una encuesta de 34 valores específicos de la EF, 10 de cada uno de los tres ejes y 4 metavalores (ver Figura 1).
A juicio de los participantes en el estudio, los cinco principales valores que han gobernado la EF hasta ahora son el sacrificio, la honestidad, el compromiso, la pasión por lo que se hace y la perseverancia. El equipo, el diálogo, la comunicación, la alegría y el equilibrio trabajo-vida resultan ser los cinco valores menos tradicionales de la EF.
Al opinar sobre los valores deberán gobernar el futuro de la EF, aparece el aprendizaje continuo en primer lugar, seguido de la comunicación, el compromiso, la confianza y la honestidad. El equilibrio trabajo-vida pasa del último lugar a un lugar intermedio. Los cinco valores que, a juicio de los participantes en el estudio deberán gobernar en menor medida el futuro de la EF son el sacrificio, la calidez, la igualdad, el amor y la tradición.
Al opinar sobre los valores deberán gobernar el futuro de la EF, aparece el aprendizaje continuo en primer lugar, seguido de la comunicación, el compromiso, la confianza y la honestidad. El equilibrio trabajo-vida pasa del último lugar a un lugar intermedio. Los cinco valores que, a juicio de los participantes en el estudio deberán gobernar en menor medida el futuro de la EF son el sacrificio, la calidez, la igualdad, el amor y la tradición.
martes, diciembre 20, 2005
Citas Citables: Profesionalización de la Empresa Familiar
“Las condiciones de todo profesional, sea miembro de la familia empresaria o no, deben ser:
· Don de gente y liderazgo (en especial si ocupa un cargo directivo)
· Ética (pues inspira confianza)
· Talento (que sea eficiente, efectivo y creativo)
· Con implicación
· Buena formación y conocimientos
· Experiencia comprobada”
Jaume Tomàs Sabaté (Presidente de Fundación NEXIA)
“De mi experiencia puedo decir que las empresas familiares no están desapareciendo, al contrario: se están potenciado y organizando para mejorar”.
Mercé Dedeu (Directora de Torrent i Dedeu Consellers de Família)
“Una vez llegó a mi despacho una familia empresaria (el Fundador con sus tres hijos), y se presentaron entregándome cada quien su tarjeta. En ellas el cargo que aparecía era: Presidente (el padre), Gerente (un hijo), Gerente (otro hijo) y Gerente (el otro hijo). Les dije que no hacía falta que me explicaran el problema que tenían”.
Manuel Pavón (Socio Director del Departamento de Empresa Familiar de Garrigues Abogados)
“No quiero estar en esta empresa exitosa sin anotar ningún nuevo gol o añadiendo algo dinámico al negocio. Quiero contribuir a que la compañía se desarrolle con el tiempo”.
Jorgen Vig Khudstorp (CEO de Lego, no relacionado con la familia propietaria)
“El Consejo de Administración, a parte de ser legal, debe ser real. Si es real debe ser profesional, y debe tener representantes del capital, que también debe ser profesional, sino hay que capacitarlo”.
Jaume Tomàs Sabaté
· Don de gente y liderazgo (en especial si ocupa un cargo directivo)
· Ética (pues inspira confianza)
· Talento (que sea eficiente, efectivo y creativo)
· Con implicación
· Buena formación y conocimientos
· Experiencia comprobada”
Jaume Tomàs Sabaté (Presidente de Fundación NEXIA)
“De mi experiencia puedo decir que las empresas familiares no están desapareciendo, al contrario: se están potenciado y organizando para mejorar”.
Mercé Dedeu (Directora de Torrent i Dedeu Consellers de Família)
“Una vez llegó a mi despacho una familia empresaria (el Fundador con sus tres hijos), y se presentaron entregándome cada quien su tarjeta. En ellas el cargo que aparecía era: Presidente (el padre), Gerente (un hijo), Gerente (otro hijo) y Gerente (el otro hijo). Les dije que no hacía falta que me explicaran el problema que tenían”.
Manuel Pavón (Socio Director del Departamento de Empresa Familiar de Garrigues Abogados)
“No quiero estar en esta empresa exitosa sin anotar ningún nuevo gol o añadiendo algo dinámico al negocio. Quiero contribuir a que la compañía se desarrolle con el tiempo”.
Jorgen Vig Khudstorp (CEO de Lego, no relacionado con la familia propietaria)
“El Consejo de Administración, a parte de ser legal, debe ser real. Si es real debe ser profesional, y debe tener representantes del capital, que también debe ser profesional, sino hay que capacitarlo”.
Jaume Tomàs Sabaté
lunes, diciembre 19, 2005
Situación (Tomado del Libro “Valores en el Trabajo” de Bernabé Tierno Jiménez y Jesús Tierno Centella):
Ángela Luque es una administrativa de 24 años que desde hace uno trabaja en una empresa de aproximadamente cien trabajadores. La contabilidad y las nóminas de los empleados son realizadas por una asesoría de confianza del consejero delegado y precisamente Ángela se encarga de las relaciones con la gestoría, siendo el nexo de unión entre ambos.
Ángela concluyó hace tres meses un Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. En vista de las carencias que ella ha detectado en esta materia (tales como: el sistema de selección de trabajadores, valoración de puestos de trabajo, motivación, planes de carrera o la realización de un plan de estudio de salarios y remuneraciones de la competencia, entre otras cosas), ha realizado un informe detallado de los problemas y sus posibles soluciones.
Ángela quiere tener una reunión con el Director General para comentarle esta situación y ofrecer soluciones a estas carencias, aportando un dossier detallado. Por fin un día, tras varios intentos, es recibida, acudiendo a la cita con muchos nervios: le tiemblan las piernas, las manos e incluso tiene sudor como consecuencia de la propuesta que va a realizar al Director General. Ella propone la creación de un Departamento de Recursos Humanos, manteniendo la asesoría para tareas administrativas. La ilusión y las ganas de realizar otro tipo de tareas más creativas empujó a esta joven a cruzar el umbral del despacho del Director.
Juan Hernández, Director General, dio los buenos días a Ángela sin mirarle a la cara y con cierta amabilidad, y a continuación le preguntó cuál era el motivo de su visita. Ella, muy nerviosa, comenzó a informar al Sr. Hernández sobre los estudios que había realizado así como el informe que había realizado sobre la empresa, las carencias detectadas y soluciones a las mismas, proponiendo como medida principal la creación de un Departamento de Recursos Humanos.
Ángela, aún cuando no había terminado su exposición de tres escasos minutos, tiempo que el director utilizó para buscar documentos en su despacho mientras ella hablaba, cuando el Sr. Hernández le comentó que no creía en los departamentos de recursos humanos y que los veía como una pérdida de tiempo y dinero, pues solo vendían humo. Sin mediar mayor palabra, la reunión se dio por concluida y el tema no se volvió a tocar por mucho tiempo.
Preguntas:
1. ¿Cómo juzgaría la actitud de aproximación del problema de Ángela?¿Dónde estuvo su falla, si es que la hubo?.
2. ¿Cómo se introduce el concepto del valor “Empatía” en la forma en que se llevó a cabo la reunión?¿Cree que el Sr. Hernández estuvo atento a todos los mensajes que Ángela le enviaba?
3. ¿Piensa Ud. que el Sr. Hernández ha actuado correctamente? De ser negativa su respuesta: ¿Qué actitud sugiere como correcta?
Ángela Luque es una administrativa de 24 años que desde hace uno trabaja en una empresa de aproximadamente cien trabajadores. La contabilidad y las nóminas de los empleados son realizadas por una asesoría de confianza del consejero delegado y precisamente Ángela se encarga de las relaciones con la gestoría, siendo el nexo de unión entre ambos.
Ángela concluyó hace tres meses un Master en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. En vista de las carencias que ella ha detectado en esta materia (tales como: el sistema de selección de trabajadores, valoración de puestos de trabajo, motivación, planes de carrera o la realización de un plan de estudio de salarios y remuneraciones de la competencia, entre otras cosas), ha realizado un informe detallado de los problemas y sus posibles soluciones.
Ángela quiere tener una reunión con el Director General para comentarle esta situación y ofrecer soluciones a estas carencias, aportando un dossier detallado. Por fin un día, tras varios intentos, es recibida, acudiendo a la cita con muchos nervios: le tiemblan las piernas, las manos e incluso tiene sudor como consecuencia de la propuesta que va a realizar al Director General. Ella propone la creación de un Departamento de Recursos Humanos, manteniendo la asesoría para tareas administrativas. La ilusión y las ganas de realizar otro tipo de tareas más creativas empujó a esta joven a cruzar el umbral del despacho del Director.
Juan Hernández, Director General, dio los buenos días a Ángela sin mirarle a la cara y con cierta amabilidad, y a continuación le preguntó cuál era el motivo de su visita. Ella, muy nerviosa, comenzó a informar al Sr. Hernández sobre los estudios que había realizado así como el informe que había realizado sobre la empresa, las carencias detectadas y soluciones a las mismas, proponiendo como medida principal la creación de un Departamento de Recursos Humanos.
Ángela, aún cuando no había terminado su exposición de tres escasos minutos, tiempo que el director utilizó para buscar documentos en su despacho mientras ella hablaba, cuando el Sr. Hernández le comentó que no creía en los departamentos de recursos humanos y que los veía como una pérdida de tiempo y dinero, pues solo vendían humo. Sin mediar mayor palabra, la reunión se dio por concluida y el tema no se volvió a tocar por mucho tiempo.
Preguntas:
1. ¿Cómo juzgaría la actitud de aproximación del problema de Ángela?¿Dónde estuvo su falla, si es que la hubo?.
2. ¿Cómo se introduce el concepto del valor “Empatía” en la forma en que se llevó a cabo la reunión?¿Cree que el Sr. Hernández estuvo atento a todos los mensajes que Ángela le enviaba?
3. ¿Piensa Ud. que el Sr. Hernández ha actuado correctamente? De ser negativa su respuesta: ¿Qué actitud sugiere como correcta?
martes, diciembre 13, 2005
Citas Citables: Humor
Eso de "hasta que la muerte los separe" es una incitación al asesinato.
Inodoro Pereyra
¡Familia!
José “Cheo” Feliciano
Hay que expresarse con propiedad: una herencia no se reparte, se descuartiza
Manolito
¿Una última recomendación para el público televidente?
-A los hijos “sensa” y “consensa”
¿Y alos padres?
-“Pasencia”
Joselo
Inodoro Pereyra
¡Familia!
José “Cheo” Feliciano
Hay que expresarse con propiedad: una herencia no se reparte, se descuartiza
Manolito
¿Una última recomendación para el público televidente?
-A los hijos “sensa” y “consensa”
¿Y alos padres?
-“Pasencia”
Joselo
lunes, diciembre 12, 2005
Un científico que vivía preocupado por los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba días en su laboratorio, en busca de respuestas para sus dudas.
Cierto día, su hijo de 6 años invadió su santuario y decidió ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuera a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo del taller, el padre pensó en algo que pudiera entretenerlo. De repente, se encontró con una revista donde había un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras, recortó el mapa en varios pedazos, y junto con un rollo de cinta adhesiva, se lo entregó a su hijo diciendo:
-"Como sé que te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie".
Entonces calculó que al pequeño le llevaría al menos unos 10 días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente:
-"Papá, papá, ya hice todo, conseguí terminarlo".
Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que, a su corta edad, haya conseguido componer un mapa que jamás había visto. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño.
Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible?, ¿Cómo el niño había sido capaz?
-"Hijito, tu no sabías cómo era el mundo, ¿cómo lo lograste?"
-"Papá, yo no sabía como era el mundo, pero cuando sacaste la página donde estaba el mapa, vi que del otro lado de la página estaba la figura de un hombre. Así que volteé todos los recortes y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era".
"Cuando conseguí arreglar al hombre, di vuelta a la hoja y vi que había arreglado al mundo..."
Preguntas:
1. ¿Cuál considera Ud. que ha sido la lección más importante que ha aprendido el científico con la respuesta de su hijo de 6 años?.
2. ¿Cuáles valores han surgido?
3. Puede este cuento ilustrarnos el “Modelo Ideal de los Protagonistas de la Sucesión” que se estudió en la segunda conferencia?
Cierto día, su hijo de 6 años invadió su santuario y decidió ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuera a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo del taller, el padre pensó en algo que pudiera entretenerlo. De repente, se encontró con una revista donde había un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras, recortó el mapa en varios pedazos, y junto con un rollo de cinta adhesiva, se lo entregó a su hijo diciendo:
-"Como sé que te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie".
Entonces calculó que al pequeño le llevaría al menos unos 10 días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente:
-"Papá, papá, ya hice todo, conseguí terminarlo".
Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que, a su corta edad, haya conseguido componer un mapa que jamás había visto. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño.
Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible?, ¿Cómo el niño había sido capaz?
-"Hijito, tu no sabías cómo era el mundo, ¿cómo lo lograste?"
-"Papá, yo no sabía como era el mundo, pero cuando sacaste la página donde estaba el mapa, vi que del otro lado de la página estaba la figura de un hombre. Así que volteé todos los recortes y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era".
"Cuando conseguí arreglar al hombre, di vuelta a la hoja y vi que había arreglado al mundo..."
Preguntas:
1. ¿Cuál considera Ud. que ha sido la lección más importante que ha aprendido el científico con la respuesta de su hijo de 6 años?.
2. ¿Cuáles valores han surgido?
3. Puede este cuento ilustrarnos el “Modelo Ideal de los Protagonistas de la Sucesión” que se estudió en la segunda conferencia?
viernes, diciembre 02, 2005
¿Qué entendemos por diversidad en una Familia Empresaria? (I)
En una empresa familiar, uno de los enfoques más interesantes resulta de la consideración de la diversidad de las diferentes generaciones. En este punto, el caso más común que suele presentarse (tomando como referencia una muestra de los socios de la Associació Catalana de l’Empresa Familiar), es el de la convivencia de al menos dos generaciones, tanto en la propiedad como en la gestión (Gimeno y Coma-Cros, 2005), de acuerdo al siguiente cuadro:
Los puntos de conflicto que suelen enunciarse como comunes a la hora de enumerar los temas de discordia entre las generaciones son, según Jaes Falicov (1998), “el enfrentamiento de los mapas metales: puntos de vista acerca de los roles de las generaciones, trabajo, empleo, ocio, sexo, matrimonio, religión y las ataduras a la familia de origen (…). Luego, el contexto externo al sistema conduce a enfrentamientos generacionales”. Al respecto, el estudio de la diversidad de generaciones, podría circunscribirse al enfrentamiento de lo que Linares, 2003, ha llamado “generaciones modernistas y posmodernistas”: padres e hijos conviviendo en un mismo espacio paro viviendo tiempos diferentes.
La influencia de las calidades de vida, sus demandas y ofertas en las para cada generación, puede resumirse en el siguiente extracto del artículo de Manuel Díaz Prieto (Domingo, 20 de noviembre de 2005):
Y si durante los años 70 tener un buen trabajo y ganar dinero se situaba por delante de disfrutar de una satisfactoria vida familiar, hoy la percepción de lo que nos hace feliz ha variado y, según el estudio del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), la familia y la salud emergen como los ingredientes fundamentales, mientras la seguridad material cae hasta el tercer lugar.
De forma que si el cuerno de la abundancia, encarnado en los abarrotados estantes de un supermercado, ha desterrado el miedo al hambre como referente dominante de nuestra sociedad, hoy sufrimos un terror inverso: cómo gestionar la sobreabundancia, no volvernos obesos. Ahora nuestra hambre es de salud. En los años 50, se produjo en el primer mundo una revolución increíble; el abaratamiento de los procesos de producción permitió que la gente tuviese acceso a bienes que nunca se hubiesen imaginado. Llegaron así la lavadora y el coche, también la abundancia de comida. Pero allá por los años 70, hubo que plantearse una nueva cuestión: ¿cómo hacer que alguien cambiase de coche cuando el suyo todavía funcionaba? Y fue así como el deseo desplazó a la necesidad en la adquisición constante de los productos.
Aunque resulte paradójico, hoy somos, en cierto sentido, menos materialistas que antes y en nuestro orden de prioridades ha dejado de tener tanta importancia lo material. Hoy prima la búsqueda de la felicidad a través de la satisfacción hedonista, que tiene mucho que ver con el consumo. Pero al mismo tiempo también crece un anhelo más espiritual, representado por el voluntariado y por las ONG”, opina Millán Arroyo, profesor de la Universidad Complutense de Madrid e investigador de la evolución de las mentalidades y de los valores.
La influencia de las calidades de vida, sus demandas y ofertas en las para cada generación, puede resumirse en el siguiente extracto del artículo de Manuel Díaz Prieto (Domingo, 20 de noviembre de 2005):
Y si durante los años 70 tener un buen trabajo y ganar dinero se situaba por delante de disfrutar de una satisfactoria vida familiar, hoy la percepción de lo que nos hace feliz ha variado y, según el estudio del CIS (Centro de Investigaciones Sociológicas), la familia y la salud emergen como los ingredientes fundamentales, mientras la seguridad material cae hasta el tercer lugar.
De forma que si el cuerno de la abundancia, encarnado en los abarrotados estantes de un supermercado, ha desterrado el miedo al hambre como referente dominante de nuestra sociedad, hoy sufrimos un terror inverso: cómo gestionar la sobreabundancia, no volvernos obesos. Ahora nuestra hambre es de salud. En los años 50, se produjo en el primer mundo una revolución increíble; el abaratamiento de los procesos de producción permitió que la gente tuviese acceso a bienes que nunca se hubiesen imaginado. Llegaron así la lavadora y el coche, también la abundancia de comida. Pero allá por los años 70, hubo que plantearse una nueva cuestión: ¿cómo hacer que alguien cambiase de coche cuando el suyo todavía funcionaba? Y fue así como el deseo desplazó a la necesidad en la adquisición constante de los productos.
Aunque resulte paradójico, hoy somos, en cierto sentido, menos materialistas que antes y en nuestro orden de prioridades ha dejado de tener tanta importancia lo material. Hoy prima la búsqueda de la felicidad a través de la satisfacción hedonista, que tiene mucho que ver con el consumo. Pero al mismo tiempo también crece un anhelo más espiritual, representado por el voluntariado y por las ONG”, opina Millán Arroyo, profesor de la Universidad Complutense de Madrid e investigador de la evolución de las mentalidades y de los valores.
jueves, diciembre 01, 2005
¿Cuándo comenzó el interés por el tema de la Empresa Familiar?
Fue a finales de los años sesenta cuando empezaron a aparecer en Inglaterra los primeros artículos especializados acerca del estudio de la Empresa Familiar como sistema. Durante la siguiente década se comenzaron a levantar los primeros estudios y modelos de su estructura y comportamiento organizacional. Pero el verdadero auge llegó hace unos veinte años. “la empresa de familia ‘se descubrió’ en la década de los ochenta”. Actualmente “continúa en ascenso el interés mundial por conocer y manejar adecuadamente el sistema familia-empresa”.
Algunos de las instituciones especializadas en el tema son: la Escuela de Administración de Empresa (EAE) de Barcelona, la red de las actuales 23 cátedras (7 más en espera de confirmación oficial), del Instituto de Empresa Familiar de España, el Área de Empresa Familiar de la Escuela de Organización Industrial (EOI), la Maestría en Administración de Negocios Empresarios de la Universidad de Antonio Nebrija, la Maestría en Dirección de Empresas con Especialización en Dirección de Empresas Familiares, cátedras especializadas en empresas familiares como la “Empresa Familiar” del Instituto de Estudios Superiores Empresariales de la Universidad de Navarra, el Institut d'Educació Contínua y el IESE en Barcelona, todos ellos en España, el Instituto Argentino de Empresas Familiares, adscrito a la Universidad de Flores en Buenos Aires, la cátedra “Albert von Appen” en la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, desde 1991 asociada a la Harvard Business School, programas y seminarios dirigidos por esta misma casa de estudios en San Pablo, Brasil y Santiago de Chile. Cátedras y maestrías especializadas en Cornell, Northeaestem, Purdue, New Hampshire, Belmont, Alfred , Boston University y una larga lista de institutos en los Estados Unidos.
A nivel Internacional existen varias instituciones especializadas: la Family Business Network (FBN), fundada en Suiza en 1990, agrupa a las empresas familiares en 58 países del mundo; el Family Firm Institute (FFI), fundada en 1992 con más de 1100 miembros y el Stoy Centre for Family Business, radicada en Londres, Inglaterra, dictando seminarios, cursos de especialización y de actualización en la materia. Por otro lado existen empresas consultoras de organizaciones, quienes dominan ampliamente estas actividades, especialmente en empresas familiares, tales como Genus Resources fundada en los EEUU en 1985, Business Owner Resources con publicaciones especializadas, conferencias y premios anuales, Iberconsult, fundada en Lisboa, Portugal en 1978, Stoy Hayward, consultora inglesa “de reconocimiento internacional en el asesoramiento a empresas de familia” . Otras Instituciones en Latinoamérica a mencionar: Instituto Argentino de la EF (InArEF), Instituto Latinoamericano de la EF, Instituto Colombiano de la EF (ICEF), Instituto Uruguayo de la EF (IUEF), el Instituto Venezolano de la EF (IVEFa), entre otras.
Algunos de las instituciones especializadas en el tema son: la Escuela de Administración de Empresa (EAE) de Barcelona, la red de las actuales 23 cátedras (7 más en espera de confirmación oficial), del Instituto de Empresa Familiar de España, el Área de Empresa Familiar de la Escuela de Organización Industrial (EOI), la Maestría en Administración de Negocios Empresarios de la Universidad de Antonio Nebrija, la Maestría en Dirección de Empresas con Especialización en Dirección de Empresas Familiares, cátedras especializadas en empresas familiares como la “Empresa Familiar” del Instituto de Estudios Superiores Empresariales de la Universidad de Navarra, el Institut d'Educació Contínua y el IESE en Barcelona, todos ellos en España, el Instituto Argentino de Empresas Familiares, adscrito a la Universidad de Flores en Buenos Aires, la cátedra “Albert von Appen” en la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, desde 1991 asociada a la Harvard Business School, programas y seminarios dirigidos por esta misma casa de estudios en San Pablo, Brasil y Santiago de Chile. Cátedras y maestrías especializadas en Cornell, Northeaestem, Purdue, New Hampshire, Belmont, Alfred , Boston University y una larga lista de institutos en los Estados Unidos.
A nivel Internacional existen varias instituciones especializadas: la Family Business Network (FBN), fundada en Suiza en 1990, agrupa a las empresas familiares en 58 países del mundo; el Family Firm Institute (FFI), fundada en 1992 con más de 1100 miembros y el Stoy Centre for Family Business, radicada en Londres, Inglaterra, dictando seminarios, cursos de especialización y de actualización en la materia. Por otro lado existen empresas consultoras de organizaciones, quienes dominan ampliamente estas actividades, especialmente en empresas familiares, tales como Genus Resources fundada en los EEUU en 1985, Business Owner Resources con publicaciones especializadas, conferencias y premios anuales, Iberconsult, fundada en Lisboa, Portugal en 1978, Stoy Hayward, consultora inglesa “de reconocimiento internacional en el asesoramiento a empresas de familia” . Otras Instituciones en Latinoamérica a mencionar: Instituto Argentino de la EF (InArEF), Instituto Latinoamericano de la EF, Instituto Colombiano de la EF (ICEF), Instituto Uruguayo de la EF (IUEF), el Instituto Venezolano de la EF (IVEFa), entre otras.
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