Con Iván Lansberg en el VIII Congreso del IEF
domingo, octubre 30, 2005
Iván Lansberg durante su intervención en el VIII Congreso del Instituto de la Empresa Familiar en Tenerife (Octubre 25 de 2005):
“Cada familia que se lanza en el proyecto de compartir una propiedad compleja se anota, sin saberlo, en un proyecto de diálogo.”
“La confianza es muy difícil de lograr en ausencia de la transparencia.”
“Para generar confianza es necesario creer en las competencias del otro.”
“Los fundadores que han tenido el coraje de crear el vacío para que sus hijos dialoguen, triunfan. Si tiene temor de crear este espacio (porque teme que se haga daño o le hagan daño a él), fracasan.”
“Todos los padres dan por supuesto (entre otras cosas porque es muy caro repartir su patrimonio), el que sus hijos quieren continuar con su empresa familiar.”
“Al final del día, no existe éxito económico que compense un fracaso familiar.”
“Cada familia que se lanza en el proyecto de compartir una propiedad compleja se anota, sin saberlo, en un proyecto de diálogo.”
“La confianza es muy difícil de lograr en ausencia de la transparencia.”
“Para generar confianza es necesario creer en las competencias del otro.”
“Los fundadores que han tenido el coraje de crear el vacío para que sus hijos dialoguen, triunfan. Si tiene temor de crear este espacio (porque teme que se haga daño o le hagan daño a él), fracasan.”
“Todos los padres dan por supuesto (entre otras cosas porque es muy caro repartir su patrimonio), el que sus hijos quieren continuar con su empresa familiar.”
“Al final del día, no existe éxito económico que compense un fracaso familiar.”
Ejercicio 2: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (II)
Fortalezas y Debilidades de la Empresa Familiar:
La característica que predomina en el ambiente laboral de una empresa familiar es el sentido de la pertenencia, el cual se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para proporcionar a la compañía grandes ventajas competitivas. Sin embargo, a medida que crece, existe una natural resistencia a formalizar los procesos que le permitan adquirir un carácter más profesionalizado de la gestión, exigido por su propia realidad organizativa y la del mercado al que pertenece.
De las siguientes características claves, existen dieciséis fortalezas y dieciséis debilidades propias de nuestras empresas familiares, que están ordenadas al azar. Clasifíquelas de acuerdo a estos dos grupos en orden de más importancia para su empresa familiar: desde la fortaleza más representativa (número 1) a la menos relevante (número 16) e igualmente, de la debilidad que primero debería ocuparse en mejorar (número 1) a la que representa el menor peligro para su organización (número 16).
La característica que predomina en el ambiente laboral de una empresa familiar es el sentido de la pertenencia, el cual se manifiesta en una cantidad de cualidades concretas y positivas que pueden servir para proporcionar a la compañía grandes ventajas competitivas. Sin embargo, a medida que crece, existe una natural resistencia a formalizar los procesos que le permitan adquirir un carácter más profesionalizado de la gestión, exigido por su propia realidad organizativa y la del mercado al que pertenece.
De las siguientes características claves, existen dieciséis fortalezas y dieciséis debilidades propias de nuestras empresas familiares, que están ordenadas al azar. Clasifíquelas de acuerdo a estos dos grupos en orden de más importancia para su empresa familiar: desde la fortaleza más representativa (número 1) a la menos relevante (número 16) e igualmente, de la debilidad que primero debería ocuparse en mejorar (número 1) a la que representa el menor peligro para su organización (número 16).
VIII Congreso del IEF
Intervención del Hble. Jordi Pujol en el VIII Congreso del Instituto de la Empresa Familiar en Tenerife. Imagen de Guillermo Salazar.
viernes, octubre 28, 2005
El emprendimiento en la Empresa Familiar
En las empresas familiares, “emprender” es un verbo que suele tender el puente entre la tradición familiar y el espíritu empresario, algo así como el sello de los herederos de una estirpe dedicada al trabajo, a la producción… y al éxito. Sin embargo, la prueba de fuego para la supervivencia del grupo es el proceso de la sucesión: el gran tema que enfrenta a las generaciones
Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la Empresa Familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad. Pero recordemos que las empresas familiares tienden a desaparecer, básicamente porque la familia no sigue los pasos de una consensuada planificación de su sucesión basada en la honesta práctica de la comunicación de sus miembros.
Mientras la familia siga siendo la forma natural de asociación por excelencia, siempre estará presente el germen de la Empresa Familiar y en cierta forma una garantía de su perdurabilidad. Pero recordemos que las empresas familiares tienden a desaparecer, básicamente porque la familia no sigue los pasos de una consensuada planificación de su sucesión basada en la honesta práctica de la comunicación de sus miembros.
viernes, octubre 21, 2005
¿Qué es un protocolo familiar?
De acuerdo a diversas fuentes, los autores y consultores especializados utilizan varios instrumentos de asesoría, apoyo y organización dentro de las Empresas Familiares, a través de la creación de Consejos de Administración, Consejo Familiar o Consejo de Asesores que cuente entre sus miembros con personas independientes, entre quienes pueden estar “un especialista en educación, un abogado, un experto en finanzas y un psicólogo” similar a la estrategia de consultoría de normas de tipo ISO; pudiéndose lograr una implementación de estrategias que ayuden a la familia a explorar, definir e integrar los objetivos familiares con los objetivos de la empresa, cubriendo muchos de los aspectos que caracterizan a la Empresa Familiar.
Una vez que el Consejo estudia la “Configuración Institucional de la Empresa”, se toman acciones y se crean mecanismos que servirán de soluciones a los problemas que se descubran. Uno de estos mecanismos, y de los más citados es la Carta Magna Familiar, Protocolo Familiar o Constitución Familiar, la cual consiste en un “documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones más críticas y las políticas más importantes para el conjunto Familia-Empresa”. “... un protocolo familiar que debe definir la forma de gobierno; las técnicas de antidispersión de la propiedad de las acciones y participaciones sociales; la gestión; administración y representación; las técnicas de defensa y el consejo familiar”. De la experiencia que el consultor especializado en Empresas Familiares en Brasil, se afirma que “es indispensable para el éxito de la empresa familiar el establecimiento de un ‘Acuerdo de Familia’”.
... el Protocolo pone las reglas de juego para gobernar el negocio en forma eficiente... trata de buscar la forma de maximizar el valor de la empresa a través del tiempo, enfoca el proceso de sucesión en todos sus aspectos y busca el órgano de dirección que pueda dictar políticas y estrategias a mediano y largo plazo... es tan importante el tema que estoy seguro va a dar para varios artículos y conferencias en el futuro.
Estas “reglas de juego” son las políticas generales en las que se debe basar este documento. Una vez que estas se definan se podrá comenzar el proceso de la redacción de la Carta Magna. “Las políticas siempre existen, estén escritas o no”. O, como enuncian “las políticas toman formas de poderosas sentencias como ‘Esa es la forma en que Papá lo quería’. ‘Esa es la forma en que siempre se ha hecho aquí’. ‘Así es cómo nuestra familia lo hace’”.
Una vez que el Consejo estudia la “Configuración Institucional de la Empresa”, se toman acciones y se crean mecanismos que servirán de soluciones a los problemas que se descubran. Uno de estos mecanismos, y de los más citados es la Carta Magna Familiar, Protocolo Familiar o Constitución Familiar, la cual consiste en un “documento escrito que establece las pautas fundamentales que han de regir las cuestiones más críticas y las políticas más importantes para el conjunto Familia-Empresa”. “... un protocolo familiar que debe definir la forma de gobierno; las técnicas de antidispersión de la propiedad de las acciones y participaciones sociales; la gestión; administración y representación; las técnicas de defensa y el consejo familiar”. De la experiencia que el consultor especializado en Empresas Familiares en Brasil, se afirma que “es indispensable para el éxito de la empresa familiar el establecimiento de un ‘Acuerdo de Familia’”.
... el Protocolo pone las reglas de juego para gobernar el negocio en forma eficiente... trata de buscar la forma de maximizar el valor de la empresa a través del tiempo, enfoca el proceso de sucesión en todos sus aspectos y busca el órgano de dirección que pueda dictar políticas y estrategias a mediano y largo plazo... es tan importante el tema que estoy seguro va a dar para varios artículos y conferencias en el futuro.
Estas “reglas de juego” son las políticas generales en las que se debe basar este documento. Una vez que estas se definan se podrá comenzar el proceso de la redacción de la Carta Magna. “Las políticas siempre existen, estén escritas o no”. O, como enuncian “las políticas toman formas de poderosas sentencias como ‘Esa es la forma en que Papá lo quería’. ‘Esa es la forma en que siempre se ha hecho aquí’. ‘Así es cómo nuestra familia lo hace’”.
jueves, octubre 20, 2005
Una revisión a las estadísticas
Los resultados de las estadísticas internacionales de la existencia de las Empresas Familiares muestran cifras bastante significativas. Al respecto “en países como los EEUU, Se habla de 96 de cada 100”. “más del 76 por ciento de las empresas del Reino Unido eran manejadas por familias”. En España “... 71% de las empresas españolas son de carácter familiar, y suponen un 62% del empleo y un 61% de la facturación total”. Se señala: “entre el 65 y el 80 por ciento de las empresas de todo el mundo son propiedad de familias o están dirigidas por ellas”. POCAS SOBREVIVENEl 40% de las empresas familiares de USA son de propiedad femenina. El promedio de vida equivale a la vida útil del fundador, 24 años, pero el 70% no llegan al séptimo año y siete de cada ocho no alcanzan a superar la segunda generación.
Latinoamérica es un buen ejemplo de esta tendencia “... en México más del 90% de las empresas son micro o pequeñas y de ellas la gran mayoría son empresas familiares”. “En Guatemala más del 90% de las empresas tiene familiares”. dependiendo del país, para 1999, las grandes compañías y corporaciones familiares pueden llegar a representar hasta un 75 por ciento del total de las activas. Chile, se habla de un 90% en 1998. Argentinas, 1999, “El 84 % de los empresarios afirma que los próximos directores de sus empresas serán familiares directos que actualmente participan en la gestión de las empresas”. En Venezuela “las empresas familiares de cualquier ramo productivo constituyen cerca del 80% del sector privado”. “las empresas familiares son en la actualidad la forma predominante de organización y la columna vertebral de las economías del mundo”.
miércoles, octubre 19, 2005
Citas Citables
"Recordar que eres mortal es la mejor forma que conozco para no caer en la trampa de que tienes algo que perder: de hecho ya lo has perdido. ¡Así que ya no hay razón para no seguir tu corazón!"
Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios
"Cuando una empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados correctamente y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas debidamente."
Juan Pablo II
Steve Jobs, CEO de Apple Computer y de Pixar Animation Studios
"Cuando una empresa da beneficios significa que los factores productivos han sido utilizados correctamente y que las correspondientes necesidades humanas han sido satisfechas debidamente."
Juan Pablo II
martes, octubre 18, 2005
Ficciones y Biliotecas Electrónicas
Jorge Luis Borges, amante como pocos de los libros, llegó a dedicar más de una decena de sus ensayos a los atributos, maravillas y ficciones de las bibliotecas. En “La Biblioteca de Babel”, el recinto que archiva todo el conocimiento escrito por el hombre (fruto de la combinación de las 27 letras del alfabeto) se describe como un edificio de perpetuas galerías que distribuyen un número infinito de libros. Este universo (que otros llaman la Biblioteca) sigue en continua expansión, pues basta que un libro sea discretamente pensado para que exista. Otro clásico de la obra borgiana, “El Aleph”, acaba con el problema del espacio para la información: todo, absolutamente todo puede estar contenido en una pequeña esfera tornasolada de dos o tres centímetros de diámetro: tigres, bibliotecas, traidores, espejos, talismanes, sueños,...
Al parecer, los conceptos de lo que Internet es y pretende ser ya eran conocidos por Borges: según investigaciones recientes, gracias al interés y la implicación de las personas y sus empresas en todo aquello que es on line, ya existen en Internet prácticamente 75 millones de sitios web, con índices y catálogos al gusto del consumidor a través de los motores de búsqueda, disponibles en terminales que caben en la palma de la mano. ¡Y pensar que los relatos del escritor argentino fueron recopilados bajo el título de Ficciones!
El acopio de información no se detiene: recientemente Yahoo! se ha asociado a bibliotecas, editoriales y otros socios informáticos con el proyecto Open Content Alliance, entrando en la carrera por digitalizar la mayor cantidad de colecciones de libros impresos existentes, tal como lo anunciara hace ya casi un año Google Print. La avasallante iniciativa de trasvasar a Internet el conocimiento humano parece haber comenzado.
Quizás dentro de pocos años tendremos que replantearnos dónde termina la fantasía de los grandes clásicos y dónde comienza una realidad que supera la ficción. Tan sólo será cuestión de tener en la palma de una mano ese lugar “donde están, sin confundirse, todos los lugares del orbe”.
Al parecer, los conceptos de lo que Internet es y pretende ser ya eran conocidos por Borges: según investigaciones recientes, gracias al interés y la implicación de las personas y sus empresas en todo aquello que es on line, ya existen en Internet prácticamente 75 millones de sitios web, con índices y catálogos al gusto del consumidor a través de los motores de búsqueda, disponibles en terminales que caben en la palma de la mano. ¡Y pensar que los relatos del escritor argentino fueron recopilados bajo el título de Ficciones!
El acopio de información no se detiene: recientemente Yahoo! se ha asociado a bibliotecas, editoriales y otros socios informáticos con el proyecto Open Content Alliance, entrando en la carrera por digitalizar la mayor cantidad de colecciones de libros impresos existentes, tal como lo anunciara hace ya casi un año Google Print. La avasallante iniciativa de trasvasar a Internet el conocimiento humano parece haber comenzado.
Quizás dentro de pocos años tendremos que replantearnos dónde termina la fantasía de los grandes clásicos y dónde comienza una realidad que supera la ficción. Tan sólo será cuestión de tener en la palma de una mano ese lugar “donde están, sin confundirse, todos los lugares del orbe”.
lunes, octubre 17, 2005
Ejercicio 1: CONCEPTOS BÁSICOS DE LA EMPRESA FAMILIAR (I)
Definición de Empresa Familiar
La Empresa Familiar es un tema de reciente aparición en el escenario de los estudios empresariales. El manejo de dos mundos tan disímiles y complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las estrategias de dirección en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres amados. Lo novedoso en el manejo académico del tema reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armónicamente la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodos especializados que satisfagan sus intereses y manteniendo en equilibrio el funcionamiento del sistema.
El principal problema con el que se han topado los estudiosos de la empresa familiar, ha sido precisamente, poderla definir. Ya que cada analista adapta su concepto a sus necesidades de investigación, le proponemos que Usted mismo nos de su propia definición de Empresa Familiar, basado en su experiencia personal, sus conocimientos y su intuición empresarial.
Para ayudarlo en esta tarea, le proporcionaremos algunas palabras clave que puede incluir en su tesis. Siéntase libre de tomar o agregar las variables que considere necesarias. Su respuesta será perfectamente válida, ya que nadie como Usted conoce las “necesidades de investigación” de su propia Empresa Familiar.
La Empresa Familiar es un tema de reciente aparición en el escenario de los estudios empresariales. El manejo de dos mundos tan disímiles y complejos al mismo tiempo, la empresa y la familia, convierten las estrategias de dirección en un verdadero arte que mezcla creatividad, experiencia y visión para responder al compromiso que implica el compartir el trabajo con los seres amados. Lo novedoso en el manejo académico del tema reside en el haber encontrado algunas claves para llevar armónicamente la confrontación de las necesidades de la familia y el negocio, buscando métodos especializados que satisfagan sus intereses y manteniendo en equilibrio el funcionamiento del sistema.
El principal problema con el que se han topado los estudiosos de la empresa familiar, ha sido precisamente, poderla definir. Ya que cada analista adapta su concepto a sus necesidades de investigación, le proponemos que Usted mismo nos de su propia definición de Empresa Familiar, basado en su experiencia personal, sus conocimientos y su intuición empresarial.
Para ayudarlo en esta tarea, le proporcionaremos algunas palabras clave que puede incluir en su tesis. Siéntase libre de tomar o agregar las variables que considere necesarias. Su respuesta será perfectamente válida, ya que nadie como Usted conoce las “necesidades de investigación” de su propia Empresa Familiar.
Ejercicios de Empresas Familires
A partir de hoy, estarán disponibles en este blog ejercicios para la reflexión de los conceptos y casos que nos ayudarán a entender las dinámicas y particuliaridades de la Empresa Familiar. Si desea aportar una opinión a los planteamientos que se sugieren al final de cada ejercicio, puede añadir un comentario o enviar un e-mail a guillermo@laempresafamiliar.com
viernes, octubre 14, 2005
The European Business School (II)
El EFBC es un centro de formación y ampliación de estudios, así como un foro para el intercambio económico, con la participación de renombradas escuelas de negocios de todo el mundo.
“Con la creación del centro y el departamento ocupamos un área de investigación innovadora y proporcionamos a nuestros estudiantes unas perspectivas laborales muy interesantes como futuros sucesores o fundadores de empresa, directores y también como investigadores” afirma el rector de la EBS, el catedrático Ulrich Hommel.
Gracias al apoyo financiero e imaginativo de algunos empresarios familiares, la construcción y la ampliación del centro avanzan continuamente. Dentro del departamento, están planificadas al menos tres cátedras, que se centrarán en dar su opinión sobre las cuestiones que afectan a las Empresas Familiares.
Versión exclusiva en castellano, originalmente publicado en Oestrich-Winkel, el 19 de septiembre de 2005 y enviado por Franz-Albert Bell (IFERA Office). Traducción de Siegfried Graessel, revisión Ana Canal.
“Con la creación del centro y el departamento ocupamos un área de investigación innovadora y proporcionamos a nuestros estudiantes unas perspectivas laborales muy interesantes como futuros sucesores o fundadores de empresa, directores y también como investigadores” afirma el rector de la EBS, el catedrático Ulrich Hommel.
Gracias al apoyo financiero e imaginativo de algunos empresarios familiares, la construcción y la ampliación del centro avanzan continuamente. Dentro del departamento, están planificadas al menos tres cátedras, que se centrarán en dar su opinión sobre las cuestiones que afectan a las Empresas Familiares.
Versión exclusiva en castellano, originalmente publicado en Oestrich-Winkel, el 19 de septiembre de 2005 y enviado por Franz-Albert Bell (IFERA Office). Traducción de Siegfried Graessel, revisión Ana Canal.
jueves, octubre 13, 2005
The European Business School (I)
La EBS (European Business School) inaugura el European Family Business Center para apoyar a las Empresas Familiares a través de la investigación y la enseñanza.
Más del 80% de las empresas alemanas son familiares y dominan casi toda la economía mundial. Sin embargo, la peculiaridad y los retos específicos a los que se enfrentan las empresas gestionadas por familias apenas se tienen en cuenta en el campo de la investigación y la enseñanza. Algunas cuestiones sobre la estructura de la propiedad, el valor, la financiación y los problemas que a menudo se presentan debido al cambio generacional en la Empresa Familiar pueden llevar a las empresas de tamaño medio a graves crisis, pero también pueden ofrecer la posibilidad de reestructurar la empresa. La European Business School ha desempeñado un papel pionero y ha establecido el único Department for Family Business & Entrepreneurship en Alemania. En este departamento trabajan conjuntamente el recién fundado European Family Business Center y la cátedra de Entrepreneurship.
“Investigamos las peculiaridades de la Empresa Familiar y las apoyamos para que continúen siendo únicas en el futuro”, explicó la doctora Sabine Klein en la fiesta de inauguración del centro ante unos 160 invitados. La Dra. Klein es la directora académica del centro y proviene de una exitosa Empresa Familiar. Es presidenta de IFERA (International Family Enterprise Research Academy), investigadora en INSEAD (Fontainebleau) y becaria en la universidad de Grand Valley, en Estados Unidos.
Más del 80% de las empresas alemanas son familiares y dominan casi toda la economía mundial. Sin embargo, la peculiaridad y los retos específicos a los que se enfrentan las empresas gestionadas por familias apenas se tienen en cuenta en el campo de la investigación y la enseñanza. Algunas cuestiones sobre la estructura de la propiedad, el valor, la financiación y los problemas que a menudo se presentan debido al cambio generacional en la Empresa Familiar pueden llevar a las empresas de tamaño medio a graves crisis, pero también pueden ofrecer la posibilidad de reestructurar la empresa. La European Business School ha desempeñado un papel pionero y ha establecido el único Department for Family Business & Entrepreneurship en Alemania. En este departamento trabajan conjuntamente el recién fundado European Family Business Center y la cátedra de Entrepreneurship.
“Investigamos las peculiaridades de la Empresa Familiar y las apoyamos para que continúen siendo únicas en el futuro”, explicó la doctora Sabine Klein en la fiesta de inauguración del centro ante unos 160 invitados. La Dra. Klein es la directora académica del centro y proviene de una exitosa Empresa Familiar. Es presidenta de IFERA (International Family Enterprise Research Academy), investigadora en INSEAD (Fontainebleau) y becaria en la universidad de Grand Valley, en Estados Unidos.
martes, octubre 11, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XIV)
Conclusión
En el ineludible e inherente desarrollo de cualquier compañía es necesaria la efectiva gestión de personas, más aún en aquellas Empresas Familiares que deseen profesionalizarse. Implementar procedimientos ágiles y normalizados, incluyendo la selección de personal y su formación técnica y profesional, son algunas de las actividades que necesariamente deben estar enmarcadas dentro de un plan general que considere las relaciones familia-empresa-propiedad de cada individuo que la integra.
La comunicación y el diálogo constante son esenciales para un proceso de transición generacional, que es donde generalmente se incrementa la necesidad de profesionalizarse. Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa? ¿Qué me impide retirarme? ¿Realmente queremos que nuestra empresa siga siendo familiar? Más de uno podría basarse en sus primeras impresiones para no seguir, pero más allá de la superficie siempre existen otros motivos basados en el buen entendimiento, que probablemente hayan pasado inadvertidos al no haber sido bien enfocados.
De nuevo, la clave de cualquier solución estará en el diálogo. Una Empresa Familiar es un sistema integrado, por lo que todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades de ser escuchados. Una sana disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.
De la bibliografía utilizada para la redacción de este artículo, destaco la presencia de dos españoles: Alberto De La Torre (Universidad de Salamanca) y Joan Manzano (Juan Manzano Garzón Management & Marketing Consultant).
En el ineludible e inherente desarrollo de cualquier compañía es necesaria la efectiva gestión de personas, más aún en aquellas Empresas Familiares que deseen profesionalizarse. Implementar procedimientos ágiles y normalizados, incluyendo la selección de personal y su formación técnica y profesional, son algunas de las actividades que necesariamente deben estar enmarcadas dentro de un plan general que considere las relaciones familia-empresa-propiedad de cada individuo que la integra.
La comunicación y el diálogo constante son esenciales para un proceso de transición generacional, que es donde generalmente se incrementa la necesidad de profesionalizarse. Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa? ¿Qué me impide retirarme? ¿Realmente queremos que nuestra empresa siga siendo familiar? Más de uno podría basarse en sus primeras impresiones para no seguir, pero más allá de la superficie siempre existen otros motivos basados en el buen entendimiento, que probablemente hayan pasado inadvertidos al no haber sido bien enfocados.
De nuevo, la clave de cualquier solución estará en el diálogo. Una Empresa Familiar es un sistema integrado, por lo que todos sus miembros influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades de ser escuchados. Una sana disposición al cambio exige como herramientas básicas mente y corazón, pero sobre todo mucho oído y poca boca.
De la bibliografía utilizada para la redacción de este artículo, destaco la presencia de dos españoles: Alberto De La Torre (Universidad de Salamanca) y Joan Manzano (Juan Manzano Garzón Management & Marketing Consultant).
lunes, octubre 10, 2005
Familiares no competentes
La incorporación de los familiares en la empresa es tan delicada e importante, que constituye una de las principales demandas de las familias hacia los consultores especializados. Debe estar claro para todos los miembros que la familia está al servicio de la empresa y no al revés. Siempre será mejor explicar las cosas y pretender crear un clima de buena intención en la exposición del problema a tener que lamentarlo más adelante, cuando la salida sea más dolorosa al comprobar que un familiar obstaculiza el buen rendimiento de la empresa.
Cuando surgen problemas con el bajo rendimiento de un pariente, ciertos grupos entienden que despedirlo es un factor que propicia la desunión familiar, tanto por el hecho de la separación como por las consecuencias en las relaciones de toda la familia.
Pero aunque no lo puedan percibir en un principio, la solución a largo plazo radica en tener conciencia de familia empresaria. Una vez que se adquiere la cultura de trabajo para funcionar como una familia con una adecuada relación con su propiedad, cosas tan delicadas como éstas suelen ser más sencillas de digerir por la totalidad del grupo.
La incorporación de los familiares en la empresa es tan delicada e importante, que constituye una de las principales demandas de las familias hacia los consultores especializados. Debe estar claro para todos los miembros que la familia está al servicio de la empresa y no al revés. Siempre será mejor explicar las cosas y pretender crear un clima de buena intención en la exposición del problema a tener que lamentarlo más adelante, cuando la salida sea más dolorosa al comprobar que un familiar obstaculiza el buen rendimiento de la empresa.
Cuando surgen problemas con el bajo rendimiento de un pariente, ciertos grupos entienden que despedirlo es un factor que propicia la desunión familiar, tanto por el hecho de la separación como por las consecuencias en las relaciones de toda la familia.
Pero aunque no lo puedan percibir en un principio, la solución a largo plazo radica en tener conciencia de familia empresaria. Una vez que se adquiere la cultura de trabajo para funcionar como una familia con una adecuada relación con su propiedad, cosas tan delicadas como éstas suelen ser más sencillas de digerir por la totalidad del grupo.
viernes, octubre 07, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XII)
Educación y Formación
En la gestión de personas, el esquema habitual de formación en una Empresa Familiar debe tener muy en cuenta una cosa: la educación es una actividad importante para todos, pero sólo útil para aquél que desee recibirla. No se puede desarrollar una estrategia de formación si alguien no la desea. Y esto se cumple tanto para la generación sucesora como para la que va a ser sucedida.
Sin embargo, hay que hacer una importante distinción en el modo. Para los jóvenes se puede pensar en actividades basadas en lecciones en el aula, en cambio esto es mucho más difícil de lograr con emprendedores y fundadores de empresas que están rondando los 50 ó 60 años. Para ellos, hay que pensar en un modelo diferente de educación, un modelo que sea mucho más interactivo, que utilice elementos como el testimonio de su experiencia. Una familia empresaria que desee incrementar el nivel de formación debe tener en cuenta las cualidades y capacidades de formación de cada generación.
En la gestión de personas, el esquema habitual de formación en una Empresa Familiar debe tener muy en cuenta una cosa: la educación es una actividad importante para todos, pero sólo útil para aquél que desee recibirla. No se puede desarrollar una estrategia de formación si alguien no la desea. Y esto se cumple tanto para la generación sucesora como para la que va a ser sucedida.
Sin embargo, hay que hacer una importante distinción en el modo. Para los jóvenes se puede pensar en actividades basadas en lecciones en el aula, en cambio esto es mucho más difícil de lograr con emprendedores y fundadores de empresas que están rondando los 50 ó 60 años. Para ellos, hay que pensar en un modelo diferente de educación, un modelo que sea mucho más interactivo, que utilice elementos como el testimonio de su experiencia. Una familia empresaria que desee incrementar el nivel de formación debe tener en cuenta las cualidades y capacidades de formación de cada generación.
jueves, octubre 06, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (XI)
Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores.
Imagen de "El Caso de La Sucesión Equivocada",Cortesía de SEGASCO y www.laempresafamiliar.com
Rivalidad entre hermanos
Si es cierto que los problemas entre pares no se originan por la falta de una calidad de comunicación sino por la carencia de un verdadero diálogo, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de predisposición para arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar. De otra forma, no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de manera amistosa.
Un compañero me comentó una vez el caso de un consultor que fue a visitar a unos hermanos en serio conflicto en el seno de su Empresa Familiar. Al regresar a su oficina, su asistente le preguntó por sus primeras impresiones del caso, y aquél le contestó: "Existen dos soluciones: una inteligente y una milagrosa. Si llegara un ángel del cielo y esparciera un polvo milagroso sobre los hermanos, éstos se reconciliaran en un santiamén y salvaran así la empresa, ésta sería la solución inteligente. La milagrosa sería que los hermanos se sentaran a hablar y resolver sus diferencias como dos seres humanos sensatos".
Uno de los puntos fuertes que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que éstos pueden encontrar en el lugar de trabajo un caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares pues, en un alto porcentaje, las familias más unidas son precisamente las que trabajan juntas. Muchos de los especialistas en los temas empresariales insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las bases de afecto entre ellos.
Obviamente, no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá solución. Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio de saber escuchar a cada uno de los implicados, da lugar a que cada pensamiento y acción se desarrolle en pos de las metas comunes.
Si es cierto que los problemas entre pares no se originan por la falta de una calidad de comunicación sino por la carencia de un verdadero diálogo, debemos entender que el diálogo surgirá de una comprensión profunda de lo que realmente significa la disposición a hablar entre iguales. Siempre que exista un mínimo de predisposición para arreglar las cosas, se puede conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa Familiar. De otra forma, no se puede siquiera pensar en una resolución de conflictos de manera amistosa.
Un compañero me comentó una vez el caso de un consultor que fue a visitar a unos hermanos en serio conflicto en el seno de su Empresa Familiar. Al regresar a su oficina, su asistente le preguntó por sus primeras impresiones del caso, y aquél le contestó: "Existen dos soluciones: una inteligente y una milagrosa. Si llegara un ángel del cielo y esparciera un polvo milagroso sobre los hermanos, éstos se reconciliaran en un santiamén y salvaran así la empresa, ésta sería la solución inteligente. La milagrosa sería que los hermanos se sentaran a hablar y resolver sus diferencias como dos seres humanos sensatos".
Uno de los puntos fuertes que una Empresa Familiar ofrece a sus miembros es que éstos pueden encontrar en el lugar de trabajo un caldo de cultivo para potenciar las relaciones familiares pues, en un alto porcentaje, las familias más unidas son precisamente las que trabajan juntas. Muchos de los especialistas en los temas empresariales insisten en afirmar que las tareas compartidas por un equipo de familiares mejoran notablemente las relaciones y afianzan las bases de afecto entre ellos.
Obviamente, no los exime de la natural tendencia a las discrepancias en un equipo. Si las intenciones son honestas, a la larga cualquier problema tendrá solución. Todo radica en el arte de saber convivir a través de la exploración constante de los valores fundamentales que justifican la acción del grupo, llevados a la práctica a través de la comunicación y el diálogo de sus miembros. Planificar un proyecto empresarial, basado en el ejercicio de saber escuchar a cada uno de los implicados, da lugar a que cada pensamiento y acción se desarrolle en pos de las metas comunes.
miércoles, octubre 05, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (X)
Parientes políticos
La incorporación de familiares políticos dentro de la Empresa Familiar resulta siempre un tema delicado. En un caso ideal, un pariente político que se incorpora a la empresa debe, en primer lugar, coincidir con la vocación y compromiso de trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, en segundo lugar y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.
Si bien son características exigibles por igual a los parientes consanguíneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un periodo de prueba para comprobar la eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.
Los parientes políticos son, aunque suene un poco rudo decirlo, extraños al sistema. Pero ante todo y desde el punto de vista organizativo de la Empresa Familiar, son necesarios para el crecimiento natural de la organización, ya que ésta se nutre de la familia hasta donde su propia cosecha puede dar... ¡de la buena y de la mala!
Las consideraciones de los parientes políticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguíneos, y esto es algo que debemos empezar a ver con otros ojos. A pesar de la preocupación generalizada por el sentimiento que a priori genera el tema, existen varios ejemplos de incorporaciones exitosas de parientes políticos a la Empresa Familiar.
En ocasiones, ha sido el pariente político quien ha servido de puente entre las dos generaciones o en torno a una disputa entre hermanos sobre quién llevaría el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un pariente político en el Consejo de Administración ha resultado una solución oportuna al deseo de incorporar a un externo a la familia en este órgano.
La incorporación de familiares políticos dentro de la Empresa Familiar resulta siempre un tema delicado. En un caso ideal, un pariente político que se incorpora a la empresa debe, en primer lugar, coincidir con la vocación y compromiso de trabajo de los dueños y responsables de la compañía y, en segundo lugar y no menos importante, comulgar con los valores familiares del grupo.
Si bien son características exigibles por igual a los parientes consanguíneos de los propietarios que deseen incorporarse, el hecho de no haber crecido en el mismo entorno los predispone a un periodo de prueba para comprobar la eficiencia en el desempeño y la lealtad al grupo.
Los parientes políticos son, aunque suene un poco rudo decirlo, extraños al sistema. Pero ante todo y desde el punto de vista organizativo de la Empresa Familiar, son necesarios para el crecimiento natural de la organización, ya que ésta se nutre de la familia hasta donde su propia cosecha puede dar... ¡de la buena y de la mala!
Las consideraciones de los parientes políticos siempre se han caracterizado por un leve matiz de recelo por parte de los miembros consanguíneos, y esto es algo que debemos empezar a ver con otros ojos. A pesar de la preocupación generalizada por el sentimiento que a priori genera el tema, existen varios ejemplos de incorporaciones exitosas de parientes políticos a la Empresa Familiar.
En ocasiones, ha sido el pariente político quien ha servido de puente entre las dos generaciones o en torno a una disputa entre hermanos sobre quién llevaría el control directivo de una empresa, sirviendo aquél de director interino mientras se resuelve el conflicto. En otros casos, la inclusión de un pariente político en el Consejo de Administración ha resultado una solución oportuna al deseo de incorporar a un externo a la familia en este órgano.
martes, octubre 04, 2005
Rotación del personal y comunicación de la estrategia
Existen dos puntos clave que distinguen a las Empresas Familiares de las que no lo son. La primera es la estabilidad de las personas en la compañía: por su antigüedad, el grado de implicación con la empresa es fuerte. Hablamos de plantillas con bajo nivel de rotación, trabajadores que llevan muchos años en la empresa. Ésta es una gran ventaja competitiva de las Empresas Familiares.
La segunda clave es la comunicación de la estrategia. El personal que trabaja en compañías de carácter familiar generalmente ha tenido pocos datos sobre el contenido y objetivos de las estrategias de la organización. Han sido muy leales, pero desconocen casi siempre los planes empresariales. Para solventar este déficit de información es necesario fomentar los procesos de comunicación en dos direcciones: hacia y desde la gerencia y el empleado, procurando un sistema que se enriquezca con el aporte de los involucrados en el día a día de la compañía.
Existen dos puntos clave que distinguen a las Empresas Familiares de las que no lo son. La primera es la estabilidad de las personas en la compañía: por su antigüedad, el grado de implicación con la empresa es fuerte. Hablamos de plantillas con bajo nivel de rotación, trabajadores que llevan muchos años en la empresa. Ésta es una gran ventaja competitiva de las Empresas Familiares.
La segunda clave es la comunicación de la estrategia. El personal que trabaja en compañías de carácter familiar generalmente ha tenido pocos datos sobre el contenido y objetivos de las estrategias de la organización. Han sido muy leales, pero desconocen casi siempre los planes empresariales. Para solventar este déficit de información es necesario fomentar los procesos de comunicación en dos direcciones: hacia y desde la gerencia y el empleado, procurando un sistema que se enriquezca con el aporte de los involucrados en el día a día de la compañía.
lunes, octubre 03, 2005
La gestión de Personas en la Empresa Familiar (VIII)
Hay que recordar que hasta en los mejores equipos existen rivalidades entre los integrantes, sobre todo cuando existen varios cracks del juego en escena. Existe un interesante juego de lecciones sobre el trabajo en equipo que se titula ganar el máximo posible (basado en el divertimento matemático el dilema del prisionero), donde después de un análisis de la actuación de cada jugador, lo único que se concluye con severidad es que se gana más cuanto más se coopera.
Por otro lado, es perfectamente plausible una empresa que funciona sin equipos, es decir, centrando la dirección y gestión de la compañía en una persona, para lo cual existen miles de ejemplos de empresas en primeras etapas integradas por un fundador autónomo. Muchas veces, el trabajador solitario es una persona que está justificada por una estructura que se presta a ello. En estos casos, el error sería pretender formar un equipo de trabajo que podría burocratizar la flexibilidad de su propia estructura.
En el otro extremo, no es de extrañar el caso del autónomo que rehúsa el concepto de trabajo en equipo, aún a pesar de que su infraestructura empresarial se lo exige a gritos. Es tan difícil soltar el mando y tan duro saber delegar, que muchas veces asistimos a escenas en compañías donde todo funciona sólo si el jefe lo permite, y muchas decisiones, desde las más triviales hasta las fundamentales tareas de estrategia empresarial, pasan por el único planteamiento, análisis y aprobación de un cerebro. Es algo que debe considerarse seriamente, pues la forma cómo una estructura empresarial puede empezar a tener en cuenta otras opciones de trabajo, puede ser la clave en el avance de muchas empresas ya que suele coincidir el inicio del proceso de la sucesión con la incorporación de los conceptos de trabajo en equipo.
Por otro lado, es perfectamente plausible una empresa que funciona sin equipos, es decir, centrando la dirección y gestión de la compañía en una persona, para lo cual existen miles de ejemplos de empresas en primeras etapas integradas por un fundador autónomo. Muchas veces, el trabajador solitario es una persona que está justificada por una estructura que se presta a ello. En estos casos, el error sería pretender formar un equipo de trabajo que podría burocratizar la flexibilidad de su propia estructura.
En el otro extremo, no es de extrañar el caso del autónomo que rehúsa el concepto de trabajo en equipo, aún a pesar de que su infraestructura empresarial se lo exige a gritos. Es tan difícil soltar el mando y tan duro saber delegar, que muchas veces asistimos a escenas en compañías donde todo funciona sólo si el jefe lo permite, y muchas decisiones, desde las más triviales hasta las fundamentales tareas de estrategia empresarial, pasan por el único planteamiento, análisis y aprobación de un cerebro. Es algo que debe considerarse seriamente, pues la forma cómo una estructura empresarial puede empezar a tener en cuenta otras opciones de trabajo, puede ser la clave en el avance de muchas empresas ya que suele coincidir el inicio del proceso de la sucesión con la incorporación de los conceptos de trabajo en equipo.
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