De esta forma se logra alcanzar el primer objetivo del Trabajo de Investigación: determinar las características de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo. Aquellas que siguen los patrones de la moda estadística de acuerdo a los datos de esta investigación, poseen las siguientes características:
1. Fue fundada en la década de los años ochenta, lo cual le da actualmente una edad promedio de 15 años. Si se ajustan a los parámetros del modelo evolutivo tridimensional, estas empresas deberían estar gozando hoy en día de los inicios de su época más productiva y los hijos de sus fundadores entrando a cursar estudios
superiores, manteniéndose el esquema de la propiedad en mano de sus dueños originales.
2. Fija su domicilio en el norte de la ciudad de Valencia.
3. La propiedad es detentada por un solo dueño o en sociedad con su cónyuge.
4. Su capital suscrito, al momento de formalizar su inscripción en la Cámara de la Construcción del Estado Carabobo (a mediados del año 1993), es de Bs. 122.820.662,37, en promedio (cerca de un millón de dólares para la época).
5. Califica ante los parámetros de la OCEI (en caso de que sea aprobada la inclusión del sector construcción dentro de esta clasificación) como micro o pequeña empresa.
lunes, febrero 26, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (IX)
Si se levanta una gráfica de Capital / Año de fundación de la empresa (pero con el capital que declaró al momento de su inscripción en la Cámara), es decir, agrupando estos datos con respecto al transcurso del tiempo, tendremos lo siguiente:
En el eje de las abscisas cada empresa se agrupa en orden cronológico de acuerdo al año de fundación, comenzando la primera en 1952 y finalizando con la última de las empresas inscritas en 1999. Sobre el eje de las ordenadas se encuentra el capital suscrito declarado al momento de su inscripción en la Cámara de la Construcción de Carabobo. El primer grupo de 14 está constituido por aquellas empresas fundadas hasta el año 1980, 11 de ellas en la década de los años setenta, época en la que se evidencia un promedio del capital por encima del resto del grupo.
De las empresas que han sido fundadas en las siguientes dos décadas sólo un 13% alcanza un capital suscrito por encima de los Bs. 200.000.000,oo, dejando a la gran mayoría (un 87%), agrupada en la banda de las empresas de menor categoría.
En el eje de las abscisas cada empresa se agrupa en orden cronológico de acuerdo al año de fundación, comenzando la primera en 1952 y finalizando con la última de las empresas inscritas en 1999. Sobre el eje de las ordenadas se encuentra el capital suscrito declarado al momento de su inscripción en la Cámara de la Construcción de Carabobo. El primer grupo de 14 está constituido por aquellas empresas fundadas hasta el año 1980, 11 de ellas en la década de los años setenta, época en la que se evidencia un promedio del capital por encima del resto del grupo.
De las empresas que han sido fundadas en las siguientes dos décadas sólo un 13% alcanza un capital suscrito por encima de los Bs. 200.000.000,oo, dejando a la gran mayoría (un 87%), agrupada en la banda de las empresas de menor categoría.
viernes, febrero 23, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (VIII)
Un último dato que se puede deducir de la base de datos de que se dispone es el Capital Suscrito de cada compañía. Para ello se tomó el monto en bolívares que declaró poseer cada empresa al momento de formalizar su inscripción en la Cámara, y se llevó a valor presente con referencia al IPC de ese año, de modo que la distribución de los valores del capital suscrito para Septiembre de 2000, con un IPC del 20.078,80 y un promedio del año en 19.242,63, queda de la siguiente forma:
Se observa la clara tendencia de que conforme aumenta el capital, disminuye la cantidad de empresas que lo poseen. Es decir, si se agrupan según indica el gráfico en el eje de las abscisas, hasta Bs. 50 millones incluye el 43% de las empresas, de 50 a 100 millones, el 22%, de 100 a 150, el 13%. Luego se evidencia una caída hasta un pequeño grupo (7%) que sobresale, de los 400 a 500 millones de bolívares de capital suscrito.
Se observa la clara tendencia de que conforme aumenta el capital, disminuye la cantidad de empresas que lo poseen. Es decir, si se agrupan según indica el gráfico en el eje de las abscisas, hasta Bs. 50 millones incluye el 43% de las empresas, de 50 a 100 millones, el 22%, de 100 a 150, el 13%. Luego se evidencia una caída hasta un pequeño grupo (7%) que sobresale, de los 400 a 500 millones de bolívares de capital suscrito.
miércoles, febrero 21, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (VII)
Otro dato importante que se puede encontrar en la base datos es el año de fundación de las Empresas. Si las agrupamos por año obtendremos lo siguiente:
Aquí se observa una importante agrupación (42 empresas, un 60,87%) alrededor de la década que va de 1982 a 1991 (ambos inclusive), un segundo grupo (14, es decir el 20,29%) de la década de 1971 a 1980 (ambos inclusive), un tercero desde 1992 hasta el presente año de 10 empresas (14,49%) y un último grupo de dos compañías activas (2,90%) que fueron fundadas antes de la década de los años setenta. De solo una compañía (el 1,45%) no se pudo obtener datos. Las causas de esta tendencia escapan a los objetivos de este trabajo, pero se podría determinar, a través de futuras investigaciones, acerca del auge económico que experimentó la región carabobeña en el sector construcción durante el fin de la década de los ochenta y comienzos de los noventa (sus causas políticas, económicas y sociales), haciendo comparaciones con otros índices correspondientes al mismo período.
Para Pistrui y De Lucia (1999, p. 23) el mayor grupo de empresas se fundó en la década de los noventa (un 53,20%), destacando los períodos de 1988 a 1997 (un 47,70% del total) y el año 1997 con un 16,50%. Para este estudio un 72,00% de la muestra radicaba en la ciudad de Valencia, un 5,00% en Guacara, 4,00% en Mariara, 2,00% en Bejuma y el 1,00% en Ciudad Alianza. El restante 16% se repartió en otras ciudades de la región central del país.
Aquí se observa una importante agrupación (42 empresas, un 60,87%) alrededor de la década que va de 1982 a 1991 (ambos inclusive), un segundo grupo (14, es decir el 20,29%) de la década de 1971 a 1980 (ambos inclusive), un tercero desde 1992 hasta el presente año de 10 empresas (14,49%) y un último grupo de dos compañías activas (2,90%) que fueron fundadas antes de la década de los años setenta. De solo una compañía (el 1,45%) no se pudo obtener datos. Las causas de esta tendencia escapan a los objetivos de este trabajo, pero se podría determinar, a través de futuras investigaciones, acerca del auge económico que experimentó la región carabobeña en el sector construcción durante el fin de la década de los ochenta y comienzos de los noventa (sus causas políticas, económicas y sociales), haciendo comparaciones con otros índices correspondientes al mismo período.
Para Pistrui y De Lucia (1999, p. 23) el mayor grupo de empresas se fundó en la década de los noventa (un 53,20%), destacando los períodos de 1988 a 1997 (un 47,70% del total) y el año 1997 con un 16,50%. Para este estudio un 72,00% de la muestra radicaba en la ciudad de Valencia, un 5,00% en Guacara, 4,00% en Mariara, 2,00% en Bejuma y el 1,00% en Ciudad Alianza. El restante 16% se repartió en otras ciudades de la región central del país.
martes, febrero 20, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (VI)
De Valencia, la ciudad capital, la gran tendencia (49 del total, dando un 71,01%) para fijar su domicilio las Empresas Familiares es hacia la parte norte, geográficamente limitada dentro del valle de la ciudad, entre la Av. Cedeño y los límites del municipio Naguanagua, ocho (11,59%) ubicadas en las Zonas Industriales del municipio Valencia y Los Guayos, cuatro (5,8%) entre la Av. Lara y los límites del municipio Valencia, tres (4,35%) entre los límites urbanos del Casco Central de la ciudad (Avenidas Cedeño al norte, Lara al sur, Fernando Figueredo al oeste y la Autopista del Este al este), dos (2,90%) en Guacara, del municipio del mismo nombre, y una (1,45%) en San Diego, municipio San Diego. Solo dos Empresas (2,9%) se encuentran residenciadas fuera del área metropolitana de la capital del estado Carabobo: una (1,45%) en Puerto Cabello, municipio Puerto Cabello y una (1,45%) en Morón, municipio Juan José Mora. El mapa de ubicación ilustra cada uno de estos puntos geográficos en la entidad federal:
lunes, febrero 19, 2007
EJERCICIO 31: CÓMO FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE LA FAMILIA: EL CONSEJO DE FAMILIA
(Adaptado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)
Declaración de la familia McNeely:
Uno de los retos más difíciles para empresas familiares de múltiples generaciones es mantener la participación activa de la familia. A medida que las familias crecen y maduran a lo largo del ciclo vital, las relaciones de la familia con la empresa se debilitan. La visión y los valores del fundador son solamente un recuerdo, la empresa emplea a un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor, de herederos.
La familia Ahlström, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le tocó definirse ante la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, el director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y éste fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”
Un año después de esto, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el Director General. Este organismo, formado por cinco miembros representativos, se encargó de organizar reuniones del Consejo Familiar, redactar el Protocolo Familiar y nominar candidatos para el Consejo de Administración.
Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y lo que esperaba de la empresa. El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la Familia Ahlström. Otro resultado importante fue definir la participación de los miembros de la familia como “propietarios bien informados”.
La familia también creó un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlström resumió la formación como enseñar a la “generación más joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en práctica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principio de contabilidad necesita dominar un propietario? ¿Qué preguntas debe plantear un propietario?”.
El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Hay una sensación de continuar una gran tradición. Normalmente, las familias pasan grandes apuros para ver sobrevivir a sus empresas. A la mayoría les resulta muy difícil abandonar porque piensan que sus antepasados les han dejado eso y se supone que tienen que cuidarlo. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.
Preguntas:
1. Salvando las diferentes dimensiones entre compañías como la de la familia Ahlström y nuestras típicas empresas familiares. ¿Es posible concebir la creación de un Consejo de Familia en su empresa familiar?¿Quiénes lo integrarían?
2. ¿Cuál considera que ha sido el papel más importante que ha desempeñado el Consejo de Familia de los Ahlström?
3. Si un familiar no pertenece al círculo de propiedad de la familia, pero se espera que en un futuro lo haga. ¿En qué grado vale la pena informarle de las estrategias de la empresa?
Declaración de la familia McNeely:
Uno de los retos más difíciles para empresas familiares de múltiples generaciones es mantener la participación activa de la familia. A medida que las familias crecen y maduran a lo largo del ciclo vital, las relaciones de la familia con la empresa se debilitan. La visión y los valores del fundador son solamente un recuerdo, la empresa emplea a un porcentaje inferior de la familia y la propiedad se diluye entre un grupo, cada vez mayor, de herederos.
La familia Ahlström, de Finlandia, con sus 200 miembros, se tuvo que enfrentar a este asunto cuando le tocó definirse ante la decisión de renunciar al negocio tradicional de la empresa para mejorar la rentabilidad. Krister Ahlström, el director general de cuarta generación, había propuesto una estrategia bien concebida para vender la papelera de la compañía, que estaba perdiendo dinero. La familia se opuso al plan y éste fue rechazado por el Consejo de Administración que, en palabras de Ahlström: “Estaba demasiado inquieta, en aquellos momentos, para considerar los hechos. Estaba dominado por las ideas de la tercera generación.”
Un año después de esto, la situación de la empresa seguía deteriorándose, el plan de Ahlström se aprobó finalmente y se realizó la venta. En aquel momento, él y algunos miembros de su generación se dieron cuenta de que los problemas de la familia no pasaban solamente por revitalizar la empresa sino también, por mejorar la calidad de la participación de la familia. Como describe Ahlström: “Hubo una gran diferencia entre las percepciones de los propietarios (familia) y las realidades de la empresa”. Ahlström y los miembros de las generaciones más jóvenes decidieron que muchos de los problemas de la compañía tenían su origen en una falta de información y participación de la familia.
La familia, finalmente, desarrolló varios mecanismos para mejorar la interacción entre ellos y la empresa. Se creó un Consejo de Familia para fortalecer la unión de la familia con el Consejo de Administración y el Director General. Este organismo, formado por cinco miembros representativos, se encargó de organizar reuniones del Consejo Familiar, redactar el Protocolo Familiar y nominar candidatos para el Consejo de Administración.
Una de las primeras tareas que llevó a cabo el Consejo de Familia fue definir una visión de futuro compartida, explorar lo que quería la familia y lo que esperaba de la empresa. El Consejo también investigó los principales valores de familia que influirían en los esfuerzos futuros de establecimiento de políticas. El resultado de estas actividades fue el desarrollo de los valores y políticas de la Familia Ahlström. Otro resultado importante fue definir la participación de los miembros de la familia como “propietarios bien informados”.
La familia también creó un programa de formación para la inminente quinta generación. Krister Ahlström resumió la formación como enseñar a la “generación más joven lo que significa ser propietario. ¿Qué ocurre dentro de la empresa? ¿Cómo se formula la estrategia? ¿Cómo se ponen en práctica los valores de la empresa? ¿Cómo presupuesta la empresa sus recursos? ¿Qué principio de contabilidad necesita dominar un propietario? ¿Qué preguntas debe plantear un propietario?”.
El nuevo plan familiar ha enseñado a todos los miembros de la familia Ahlström lo que significa ser una gran familia industrial. Como declara Krister Ahlström: “Hay una sensación de continuar una gran tradición. Normalmente, las familias pasan grandes apuros para ver sobrevivir a sus empresas. A la mayoría les resulta muy difícil abandonar porque piensan que sus antepasados les han dejado eso y se supone que tienen que cuidarlo. Lo que impulsa a la mayoría de las familias a vender, no es la falta de interés entre los miembros de la familia, sino, más bien, la incapacidad para resolver ciertas dificultades”.
Preguntas:
1. Salvando las diferentes dimensiones entre compañías como la de la familia Ahlström y nuestras típicas empresas familiares. ¿Es posible concebir la creación de un Consejo de Familia en su empresa familiar?¿Quiénes lo integrarían?
2. ¿Cuál considera que ha sido el papel más importante que ha desempeñado el Consejo de Familia de los Ahlström?
3. Si un familiar no pertenece al círculo de propiedad de la familia, pero se espera que en un futuro lo haga. ¿En qué grado vale la pena informarle de las estrategias de la empresa?
viernes, febrero 16, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (V)
Pistrui y De Lucia (1999, p. 29) determinaron en sus entrevistas que un 68,90% de las empresas empleaba de uno a tres miembros familiares a tiempo completo. Por otro lado, el 65,00% de las empresas no empleaba ningún familiar a medio tiempo, un 30,00% tenía al menos a uno de ellos, mientras que un 5% empleaba a mas de uno en esas condiciones.
Uno de los datos disponibles de la base de la Cámara es el domicilio que fijan las compañías en el registro de comercio de cada una. De ahí se puede discriminar entre las Empresas que operan en una región u otra de la geografía de la región carabobeña. Dada la complejidad de los factores que conlleva a la Gerencia de la Empresa Familiar tomar la decisión de dónde establecer su sede operativa, no hay mayor información que se pueda deducir de este dato aportado por la investigación, que no sean meras especulaciones acerca de planes de estrategia, acaparamiento del mercado, control de otras empresas del grupo familiar, algunas condiciones sociales de los dueños, cercanía de los proveedores o clientes actuales y potenciales; que carecerían del criterio científico riguroso que el tema requiere. Sin embargo estos son los resultados:
Uno de los datos disponibles de la base de la Cámara es el domicilio que fijan las compañías en el registro de comercio de cada una. De ahí se puede discriminar entre las Empresas que operan en una región u otra de la geografía de la región carabobeña. Dada la complejidad de los factores que conlleva a la Gerencia de la Empresa Familiar tomar la decisión de dónde establecer su sede operativa, no hay mayor información que se pueda deducir de este dato aportado por la investigación, que no sean meras especulaciones acerca de planes de estrategia, acaparamiento del mercado, control de otras empresas del grupo familiar, algunas condiciones sociales de los dueños, cercanía de los proveedores o clientes actuales y potenciales; que carecerían del criterio científico riguroso que el tema requiere. Sin embargo estos son los resultados:
jueves, febrero 15, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (IV)
Pistrui y De Lucia (1999, p. 28) determinaron en su muestra que el 46,90% de las empresas pertenecían a una sociedad de al menos tres propietarios, un 27,50% a una pareja de socios (en ambos casos los dueños son todos familiares) y el 25,60% pertenecía a un solo empresario. Así mismo, lograron determinar que en un 55,00% de los casos uno o dos miembros familiares habían invertido en el negocio, en un 31,30% toda la inversión vino por parte del fundador, mientras que el restante 13,70% de las empresas recibió inversiones de tres a seis miembros familiares.
La información disponible de la base de datos no es clara del todo con las características de los empleados que declara tener cada compañía, de manera de poder distinguir entre familiares o no de los dueños, así que solo se puede determinar la cantidad de empleos fijos que cada compañía genera, quedando estos repartidos de esta forma:
De las 69 Empresas, 30 de ellas (el 43,48% del total) poseen entre uno y cinco empleados fijos, (estas son según la clasificación de la OCEI, Oficina Central de Estadística e Informática de Venezuela, las conocidas como “microempresas”), 22 (31,89%) entre seis y diez, ocho (11,59%) de 11 a 19 (lo que da nuevamente un total del 43,48% para clasificarlas como “pequeñas empresas”, según la misma fuente) y finalmente dos (2.90%) de ellas declararon en su nómina fija más de 20 empleados, es decir “medianas empresas”, de acuerdo a la OCEI. De siete empresas del total (un 10,14%) no se pudieron obtener estos datos.
La información disponible de la base de datos no es clara del todo con las características de los empleados que declara tener cada compañía, de manera de poder distinguir entre familiares o no de los dueños, así que solo se puede determinar la cantidad de empleos fijos que cada compañía genera, quedando estos repartidos de esta forma:
De las 69 Empresas, 30 de ellas (el 43,48% del total) poseen entre uno y cinco empleados fijos, (estas son según la clasificación de la OCEI, Oficina Central de Estadística e Informática de Venezuela, las conocidas como “microempresas”), 22 (31,89%) entre seis y diez, ocho (11,59%) de 11 a 19 (lo que da nuevamente un total del 43,48% para clasificarlas como “pequeñas empresas”, según la misma fuente) y finalmente dos (2.90%) de ellas declararon en su nómina fija más de 20 empleados, es decir “medianas empresas”, de acuerdo a la OCEI. De siete empresas del total (un 10,14%) no se pudieron obtener estos datos.
miércoles, febrero 14, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (III)
De un total de 129 compañías activas y registradas, 57 de ellas (el 44,18% del total) no califican como Empresas Familiares, en 56 del total (43,41%) los miembros de una misma familia comparten la propiedad o dominan la sobre el total de las acciones, y las restantes 13 empresas (10,08%) pertenecen a un solo propietario, de manera que su condición la hace calificar como una Empresa Familiar Potencial y es incluida dentro de la Población que servirá de grupo de estudio, obteniéndose un total de 69 Empresas Familiares (53,49%). Solo tres empresas no disponían una copia del acta constitutiva en los archivos de la Cámara.
Una vez que se determina la Población del estudio, se procede a determinar sus características, deducibles de la información que genera la base de datos de la Cámara. Entre ellas está la forma de organización familiar en que se reparte la participación del capital de estas Empresas:
Del total de Empresas Familiares 15 de ellas (el 21,74%) pertenecen a un matrimonio lícito, una igual cantidad en manos de hermanos hijos de los mismos padres y madres, 14 (20,29%) son de una sola persona (toma la figura de firma personal), ocho (11,59%) reparten la propiedad entre el padre y el o los hijos, siete (10,14%) entre primos o medio hermanos, ya que no se puede distinguir entre las opciones de la información y es aquí donde se incrementa la escasa probabilidad de que la coincidencia de los apellidos sea una casualidad, seis compañías de la población (8,70%) pertenecen a hermanos asociados a otros parientes y solo cinco compañías (5,80%) son propiedad de la clásica forma base de la figura familiar: padre, madre e hijo o hijos.
Una vez que se determina la Población del estudio, se procede a determinar sus características, deducibles de la información que genera la base de datos de la Cámara. Entre ellas está la forma de organización familiar en que se reparte la participación del capital de estas Empresas:
Del total de Empresas Familiares 15 de ellas (el 21,74%) pertenecen a un matrimonio lícito, una igual cantidad en manos de hermanos hijos de los mismos padres y madres, 14 (20,29%) son de una sola persona (toma la figura de firma personal), ocho (11,59%) reparten la propiedad entre el padre y el o los hijos, siete (10,14%) entre primos o medio hermanos, ya que no se puede distinguir entre las opciones de la información y es aquí donde se incrementa la escasa probabilidad de que la coincidencia de los apellidos sea una casualidad, seis compañías de la población (8,70%) pertenecen a hermanos asociados a otros parientes y solo cinco compañías (5,80%) son propiedad de la clásica forma base de la figura familiar: padre, madre e hijo o hijos.
martes, febrero 13, 2007
Citas Citables: Liderazgo
“La principal función del liderazgo en la familia es ayudar a sus miembros a aprender cómo evaluar el riesgo y a tomar decisiones responsables y efectivas”.
Bonnie Brown, consultora de Empresas Familiares
"No existe nada más difícil de tomar, más peligroso de conducir o más incierto en alcanzar el éxito que liderar la presentación de un Nuevo orden de las cosas”.
Nicolás Machiavelo
"A través de los siglos existieron hombres que dieron sus primeros pasos sobre nuevos caminos, armados sólo con su propia visión”.
Ayn Rand, autora norteamericana
"El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo".
Winston Churchill
Bonnie Brown, consultora de Empresas Familiares
"No existe nada más difícil de tomar, más peligroso de conducir o más incierto en alcanzar el éxito que liderar la presentación de un Nuevo orden de las cosas”.
Nicolás Machiavelo
"A través de los siglos existieron hombres que dieron sus primeros pasos sobre nuevos caminos, armados sólo con su propia visión”.
Ayn Rand, autora norteamericana
"El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo".
Winston Churchill
lunes, febrero 12, 2007
EJERCICIO 30: FILANTROPÍA EN LA EMPRESA FAMILIAR
(Adaptado del Libro “La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure” de Fred Neubauber y Alden G. Lank)
Un premio para los niños del mundo:
Lego, la empresa danesa fabricante de juguetes, fue creada en 1932 por Ole Kirk Christiansen. Actualmente, está dirigida por Kjeld Kirk Kristiansen, un miembro de la tercera generación de la familia. En 1985, impulsado por un serio compromiso hacia los niños, el grupo Lego creó un premio internacional anual dotado con un millón de unos 150.000 euros. El premio se entrega cada año a una persona o institución que haya hecho una contribución extraordinaria al desarrollo de los niños. El símbolo del premio es el Ygdrasil, el árbol de la vida en la mitología nórdica.
En los últimos años, el premio Lego ha sido otorgado a instituciones tales como:
1. La organización Saek Dong de Corea, que ayuda a los niños a descubrir el maravilloso mundo de los relatos y los cuentos, el teatro y las canciones.
2. El Centro Infantil de Deportes y Descanso en Polonia, que ofrece unas vacaciones anuales a los jóvenes polacos desfavorecidos de entre seis y dieciséis años. Como consecuencia en parte del Premio Lego, el campamento recientemente ha sido objeto de una gran atención y el número de niños que acuden a él se ha cuadruplicado durante los últimos cinco años.
3. El Campamento de la Pandilla del Agujero en el Muro de Connecticut, un campamento especial de verano inaugurado en 1988 por Paul Newman y su esposa Joanne Woodward. El principal objetivo del campamento es ofrecer unas vacaciones divertidas a niños gravemente enfermos que, normalmente, no pueden disfrutar de este tipo de vacaciones.
Entre otros antiguos ganadores cabe mencionar a un colegio para discapacitados en Marruecos, la Sociedad Danesa para la Prevención del Abandono y los Abusos Infantiles y muchas otras instituciones.
El premio Lego ha sido entregado a una amplia variedad de personas, proyectos y organizaciones destacadas y ha ayudado a poner una sonrisa en el rostro de muchos niños.
Preguntas:
1. De acuerdo a su juicio, ¿Existe una relación directa entre el tamaño de la empresa y la función filantrópica que pueda desarrollar?
2. Señale algunas actividades en beneficio del entorno inmediato que su empresa familiar realiza actualmente.
3. Enumere tres acciones filantrópicas concretas que su empresa familiar podría desarrollar, basadas en la ideología esencial de la compañía.
Un premio para los niños del mundo:
Lego, la empresa danesa fabricante de juguetes, fue creada en 1932 por Ole Kirk Christiansen. Actualmente, está dirigida por Kjeld Kirk Kristiansen, un miembro de la tercera generación de la familia. En 1985, impulsado por un serio compromiso hacia los niños, el grupo Lego creó un premio internacional anual dotado con un millón de unos 150.000 euros. El premio se entrega cada año a una persona o institución que haya hecho una contribución extraordinaria al desarrollo de los niños. El símbolo del premio es el Ygdrasil, el árbol de la vida en la mitología nórdica.
En los últimos años, el premio Lego ha sido otorgado a instituciones tales como:
1. La organización Saek Dong de Corea, que ayuda a los niños a descubrir el maravilloso mundo de los relatos y los cuentos, el teatro y las canciones.
2. El Centro Infantil de Deportes y Descanso en Polonia, que ofrece unas vacaciones anuales a los jóvenes polacos desfavorecidos de entre seis y dieciséis años. Como consecuencia en parte del Premio Lego, el campamento recientemente ha sido objeto de una gran atención y el número de niños que acuden a él se ha cuadruplicado durante los últimos cinco años.
3. El Campamento de la Pandilla del Agujero en el Muro de Connecticut, un campamento especial de verano inaugurado en 1988 por Paul Newman y su esposa Joanne Woodward. El principal objetivo del campamento es ofrecer unas vacaciones divertidas a niños gravemente enfermos que, normalmente, no pueden disfrutar de este tipo de vacaciones.
Entre otros antiguos ganadores cabe mencionar a un colegio para discapacitados en Marruecos, la Sociedad Danesa para la Prevención del Abandono y los Abusos Infantiles y muchas otras instituciones.
El premio Lego ha sido entregado a una amplia variedad de personas, proyectos y organizaciones destacadas y ha ayudado a poner una sonrisa en el rostro de muchos niños.
Preguntas:
1. De acuerdo a su juicio, ¿Existe una relación directa entre el tamaño de la empresa y la función filantrópica que pueda desarrollar?
2. Señale algunas actividades en beneficio del entorno inmediato que su empresa familiar realiza actualmente.
3. Enumere tres acciones filantrópicas concretas que su empresa familiar podría desarrollar, basadas en la ideología esencial de la compañía.
viernes, febrero 09, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (II)
El método reconoce una desventaja, dados los conceptos que se utilizan en Venezuela del Apellido y del origen de los socios (persona natural o jurídica), los cuales están registrados en la Constitución de 1999, el Código de Comercio de 1985 y en el Código Civil de 1982, es posible que no se pueda dar fe del carácter familiar de la Compañía en dos casos:
1. Si los socios son parientes políticos (diferentes apellidos, aún perteneciendo al mismo círculo familiar, v.g. cuñados-socios) o si se utiliza el apellido de soltera del cónyuge cuando son matrimonios-propietarios.
2. Si uno de los socios mayoritarios de la Compañía es otra Compañía (persona jurídica) de la cual no se dispone el registro, por lo tanto no se puede determinar si los socios de esta pertenecen también a aquella, aunque con diferente esquema funcional y organizativo.
Ward (1994, p. 211) señaló en los apéndices de su investigación similares dificultades al consultar los registros de las compañías establecidas en Chicago, EEUU, al igual que Cabrera y García (1999, p. 1) en la base de datos disponible en las Islas Canarias, España. A pesar de ello, el método empleado reportó los siguientes resultados de las Empresas Constructoras del Estado Carabobo:
1. Si los socios son parientes políticos (diferentes apellidos, aún perteneciendo al mismo círculo familiar, v.g. cuñados-socios) o si se utiliza el apellido de soltera del cónyuge cuando son matrimonios-propietarios.
2. Si uno de los socios mayoritarios de la Compañía es otra Compañía (persona jurídica) de la cual no se dispone el registro, por lo tanto no se puede determinar si los socios de esta pertenecen también a aquella, aunque con diferente esquema funcional y organizativo.
Ward (1994, p. 211) señaló en los apéndices de su investigación similares dificultades al consultar los registros de las compañías establecidas en Chicago, EEUU, al igual que Cabrera y García (1999, p. 1) en la base de datos disponible en las Islas Canarias, España. A pesar de ello, el método empleado reportó los siguientes resultados de las Empresas Constructoras del Estado Carabobo:
jueves, febrero 08, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Descripción de la población (I)
La población para este estudio está constituida por las compañías que califican como “Empresas Familiares Constructoras” tomadas de la base de datos de la Cámara de la Construcción del Estado Carabobo. Este es el único órgano que registra de manera confiable todos los aspectos mercantiles, sociales y legales de las compañías legalmente constituidas de este sector económico con domicilio dentro de los límites de la geografía de la región estatal que se requieren para este trabajo. Para ello se analizarán las actas constitutivas de cada una de las empresas donde se enuncia quién o quienes son las personas naturales dueñas de la compañía.
Ahora bien, desde 1975 hasta la fecha han sido 500 empresas que se han registrado, de las cuales algunas han desaparecido por causas diversas: desmantelamiento, fusión de empresas, vencimiento de vida legal, muerte del o los propietarios, sucesiones mal definidas, venta a terceros, falta de solvencia con la Cámara, etc. Basándose en el principio de la Propiedad del modelo tridimensional de evolución de Gersick y otros (1997), se determinará si califican o no como empresa familiar.
El método consiste en buscar en las actas constitutivas la cláusula donde se enuncia a los propietarios de la compañía y cotejar sus apellidos. Si tienen alguna filiación sanguínea estos apellidos deben ser los mismos, es decir, están emparentados como Familia y asociados como Empresa. Si los miembros de alguna de estas compañías están asociados con uno o varios terceros, e incluso si entre estos existe alguna filiación, pero son los socios mayoritarios (al menos un 80 por ciento de las acciones de la compañía), también se considera como Empresa Familiar pues, aparte de detentar la propiedad, también tienen el control de la gerencia y poder de decisión. De todas maneras estos son los casos menos frecuentes, pues la gran mayoría (aproximadamente un 90%, de acuerdo a los resultados del estudio) de las empresas familiares poseen la totalidad del patrimonio.
Ahora bien, desde 1975 hasta la fecha han sido 500 empresas que se han registrado, de las cuales algunas han desaparecido por causas diversas: desmantelamiento, fusión de empresas, vencimiento de vida legal, muerte del o los propietarios, sucesiones mal definidas, venta a terceros, falta de solvencia con la Cámara, etc. Basándose en el principio de la Propiedad del modelo tridimensional de evolución de Gersick y otros (1997), se determinará si califican o no como empresa familiar.
El método consiste en buscar en las actas constitutivas la cláusula donde se enuncia a los propietarios de la compañía y cotejar sus apellidos. Si tienen alguna filiación sanguínea estos apellidos deben ser los mismos, es decir, están emparentados como Familia y asociados como Empresa. Si los miembros de alguna de estas compañías están asociados con uno o varios terceros, e incluso si entre estos existe alguna filiación, pero son los socios mayoritarios (al menos un 80 por ciento de las acciones de la compañía), también se considera como Empresa Familiar pues, aparte de detentar la propiedad, también tienen el control de la gerencia y poder de decisión. De todas maneras estos son los casos menos frecuentes, pues la gran mayoría (aproximadamente un 90%, de acuerdo a los resultados del estudio) de las empresas familiares poseen la totalidad del patrimonio.
viernes, febrero 02, 2007
Una investigación sobre Empresas Familiares: Naturaleza de la Investigación
Balestrini (1997) propone la clasificación de las Estructuras de Proyecto en Base al tipo de Investigación. La tipología que corresponde al presente trabajo es la de Estudio Descriptivo basado en una investigación de campo. Al respecto Hernández y otros (1998) citan a Dankhe cuando se refieren a los Estudios Descriptivos los cuales “buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p.60).
Con los datos que se recopilan se podrá determinar políticas que guían a la gerencia de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo y que servirán de fundamento para la redacción de un Protocolo.
Con los datos que se recopilan se podrá determinar políticas que guían a la gerencia de la Empresa Familiar Constructora del Estado Carabobo y que servirán de fundamento para la redacción de un Protocolo.
jueves, febrero 01, 2007
Clasificación de las políticas de un Protocolo
Para la clasificación de las políticas del estudio publicado en 2001 para la confección de una Carta Magna Familiar en las empresas familiares constructoras carabobeñas en Venezuela, se ha tomó como base de referencia el trabajo realizado por Aronoff, et al., 1998, donde se enuncian los cuatro grandes grupos de los lineamientos de las políticas de la Empresa Familiar: Gobernabilidad, Empleo, Propiedad y Relaciones Interpersonales. El resultado se resume en el siguiente cuadro:
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