(Tomado del Libro “La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar” de Randel S. Carlock y John L. Ward)
Situación:
Bob y Steve Reardon están molestos por el comportamiento de sus hermanos. La empresa ha acumulado tesorería para la expansión que Bob y Steve creen que fortalecerá el crecimiento y la posición competitiva de la empresa, pero en vez de eso, sus hermanos reclaman el pago de un cuantioso dividendo para ellos.
Reardon Technology fabrica productos electrónicos, tiene una facturación anual de 90 millones de euros y es propiedad, a partes iguales, de los seis hermanos Reardon y su padre. Éste, que fue el fundador e ingeniero jefe de Reardon, se jubiló hace nueve años. Vive fuera del estado y limita su participación en la empresa a presidir dos reuniones del consejo de administración al año. Bob, que tiene 49 años y es el tercero de los hermanos, ha trabajado en Reardon durante 19 años, y ocupa el puesto de director general desde que su padre se jubiló. Ha hecho un excelente trabajo, multiplicando por cuatro los ingresos de la empresa mediante la adquisición de un competidor y la entrada en nuevos mercados de componentes electrónicos para Internet.
Reardon es un líder en el sector, no tiene deudas y es un importante competidor dentro de su mercado especializado, pero su tasa de crecimiento se está ralentizando. Los competidores (que ya no son empresas de ámbito local, sino conglomerados nacionales e internacionales) están reduciendo márgenes, y cada vez son más los clientes que compran en el extranjero. Para funcionar a plena capacidad, tiene que hacer grandes inversiones de capital para aumentar la capacidad de fabricación, financiar el desarrollo de nuevos productos e intensificar los esfuerzos de márketing.
Bob y su hermano mayor Steve, que trabaja como ingeniero en el departamento de diseño de Reardon, son los únicos miembros de la familia activamente comprometidos con la empresa. Los otros hermanos, que habían emprendido carreras profesionales en otras empresas, han compartido recientemente un interés por ser más activos. También han expresado su preocupación por la falta de liquidez de la empresa. Algunos parecen molestos por el elevado salario de Bob, aunque están muy orgullosos de contar con un director general tan capacitado. Su padre, al que le encantaba inventar, nunca mostró capacidad para capitalizar sus buenas ideas.
En concreto, la hermana de Bob, Nancy, de 57 años de edad, cree que su hermano tiene un sueldo excesivo. Su marido, Phil, es presidente en una empresa que cotiza en Bolsa. Aunque la empresa de Phil supera a Reardon en ventas, Bob gana más que Phil. Nancy también tiene una hija con una titulación de master en ingeniería eléctrica, a la que le gustaría trabajar en Reardon. Bob se ha resistido a la idea de que cualquier miembro de la tercera generación se incorpore a la empresa porque no está seguro de que le guste la idea de “convertirse en una empresa familiar”.
Preguntas:
1. Tomando en cuenta que todos los hermanos de la segunda generación de Reardon Technology son, junto con su padre, accionistas a partes iguales, ¿Cómo calificaría la visión de la empresa familiar que tienen Bob, Steve, Nancy, Phil, la hija de Nancy y Phil y del padre fundador, cada uno por separado?.
2. ¿Qué política de sueldos y dividendos sería la apropiada para los dueños de la empresa Reardon Technology?.
3. ¿Qué posición se debería asumir con respecto a la incorporación a la empresa de la tercera generación?¿Qué opinión le merece el comentario final de Bob?.
miércoles, julio 19, 2006
viernes, julio 14, 2006
Citas Citables: Profesionalización
“Cada vez más profesionales externos se sienten mal compensados. Por eso es importante ofrecer incentivos sobre el sueldo."
Jaume Tomàs Sabaté
"Es difícil encontrar fundadores que tengan pasión por las tareas administrativas, y esto hace que cuando el negocio prospera sea el área que menos se desarrolla, es cuando los fundadores preocupados por no perder el control del negocio incorpora familiares o amigos próximos por la confianza, honestidad y lealtad que de ellos puede esperar. Los valores morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia, es decir, sobre las competencias profesionales."
Santiago Dodero
“Las razones de un externo para entrar en una empresa familiar pueden ser, entre otras: alcanzar una perspectiva más amplia de la empresa, el trato personal, aprendizaje y dinero.”
Jaume Tomàs Sabaté
"El aspecto esencial en que difiere la conducción de una empresa familiar respecto de una corporativa reside en la manera de adoptar decisiones."
Horacio Irigoyen
Jaume Tomàs Sabaté
"Es difícil encontrar fundadores que tengan pasión por las tareas administrativas, y esto hace que cuando el negocio prospera sea el área que menos se desarrolla, es cuando los fundadores preocupados por no perder el control del negocio incorpora familiares o amigos próximos por la confianza, honestidad y lealtad que de ellos puede esperar. Los valores morales suelen prevalecer sobre los de eficiencia, es decir, sobre las competencias profesionales."
Santiago Dodero
“Las razones de un externo para entrar en una empresa familiar pueden ser, entre otras: alcanzar una perspectiva más amplia de la empresa, el trato personal, aprendizaje y dinero.”
Jaume Tomàs Sabaté
"El aspecto esencial en que difiere la conducción de una empresa familiar respecto de una corporativa reside en la manera de adoptar decisiones."
Horacio Irigoyen
jueves, julio 13, 2006
Entrevista a Santiago Dodero (IV y final)
¿Puede perfilarse algún futuro de la empresa familiar en Latinoamérica?
Las empresas familiares funcionan mejor cuando existen estructuras de gobierno y procesos establecidos para su buen funcionamiento. Y entre los familiares deben conseguir una visión compartida sobre lo que quieren ser como empresa. La relación entre la familia y la empresa estará sujeta a los valores que la familia quiera promover entre sus miembros para velar que el crecimiento de la empresa sea compatible con la unidad y armonía familiar.
Cuando en nuestros seminarios recomiendo definir por escrito estos valores observo una cierta resistencia. No lo consideran un factor necesario ni para el éxito empresarial ni para el familiar. Incluso creo que lo llegan a ver como un asunto más ético-religiosa que como una herramienta de gestión para un buen gobierno y continuidad de la empresa familiar.
Precisamente considero un error pensar porque los valores son los que asegurarán el respeto de las normas y criterios de convivencia tanto para la empresa como para la familia. Caso contrario, todo pacto o protocolo familiar que se firme si no estuviera apoyado por un sistema de valores que comprometan a sus miembros, terminaría siendo inútil.
Cuando hablamos de valores son referimos, entre otros, al de la honestidad: decir la verdad, no solo con la empresa, sino también con los clientes. Cumplir con los compromisos asumidos. Amor por el trabajo: Transmitir la pasión por el trabajo, no solo a los familiares, sino al resto de los empleados. Tolerancia: aceptar al otro con su carácter y temperamento. La tolerancia no es comparar, sino aceptar lo que cada uno es. Aceptar las individualidades de cada persona. Justicia: que se actúe con justicia, como es el caso con las remuneraciones, de los roles y jerarquías. Otorgar los cargos en función de las competencias personales y profesionales requeridas para el puesto.
Esta es una de las mayores ventajas competitivas que puede desarrollar la empresa familiar latinoamericana, porque el prestigio de la empresa estará dado por el comportamiento y desempeño de sus miembros, sean éstos familiares o no. Pero son los familiares los que deben encarnar y promover para que se viva en toda la organización, de lo contrario acabarán justificando cada una de sus actuaciones, en lugar de actuar de forma coherente a la manera que debieran obrar.
El Dr. Santiago Dodero es Director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y uno de los expertos más reconocidos en el tema de empresas familiares en Latinoamérica. Entrevista originalmente publicada en Laempresafamiliar.com en febrero de 2006.
Las empresas familiares funcionan mejor cuando existen estructuras de gobierno y procesos establecidos para su buen funcionamiento. Y entre los familiares deben conseguir una visión compartida sobre lo que quieren ser como empresa. La relación entre la familia y la empresa estará sujeta a los valores que la familia quiera promover entre sus miembros para velar que el crecimiento de la empresa sea compatible con la unidad y armonía familiar.
Cuando en nuestros seminarios recomiendo definir por escrito estos valores observo una cierta resistencia. No lo consideran un factor necesario ni para el éxito empresarial ni para el familiar. Incluso creo que lo llegan a ver como un asunto más ético-religiosa que como una herramienta de gestión para un buen gobierno y continuidad de la empresa familiar.
Precisamente considero un error pensar porque los valores son los que asegurarán el respeto de las normas y criterios de convivencia tanto para la empresa como para la familia. Caso contrario, todo pacto o protocolo familiar que se firme si no estuviera apoyado por un sistema de valores que comprometan a sus miembros, terminaría siendo inútil.
Cuando hablamos de valores son referimos, entre otros, al de la honestidad: decir la verdad, no solo con la empresa, sino también con los clientes. Cumplir con los compromisos asumidos. Amor por el trabajo: Transmitir la pasión por el trabajo, no solo a los familiares, sino al resto de los empleados. Tolerancia: aceptar al otro con su carácter y temperamento. La tolerancia no es comparar, sino aceptar lo que cada uno es. Aceptar las individualidades de cada persona. Justicia: que se actúe con justicia, como es el caso con las remuneraciones, de los roles y jerarquías. Otorgar los cargos en función de las competencias personales y profesionales requeridas para el puesto.
Esta es una de las mayores ventajas competitivas que puede desarrollar la empresa familiar latinoamericana, porque el prestigio de la empresa estará dado por el comportamiento y desempeño de sus miembros, sean éstos familiares o no. Pero son los familiares los que deben encarnar y promover para que se viva en toda la organización, de lo contrario acabarán justificando cada una de sus actuaciones, en lugar de actuar de forma coherente a la manera que debieran obrar.
El Dr. Santiago Dodero es Director ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar de ADEN Business School y uno de los expertos más reconocidos en el tema de empresas familiares en Latinoamérica. Entrevista originalmente publicada en Laempresafamiliar.com en febrero de 2006.
martes, julio 11, 2006
Entrevista a Santiago Dodero (III)
¿Qué fortalezas y qué debilidades tienen las empresas familiares latinoamericanas?
Entre las fortalezas encontramos:
- Que los fundadores enseñan a sus hijos a amar la empresa. Eso le da a la empresa un tinte humano, porque se valora más a la persona que a un puesto. Se valora al ser humano por lo que es y se intenta que ese ser humano se impregne de ese amor que los demás tienen por la empresa.
- Esto hace que los hijos se sientan que están trabajando para algo que es de ellos, y que todo su esfuerzo se va a ver plasmado en algo que quedará en sus manos, y no en las de un tercero.
- Que los hijos así formados no se cansan en inyectar el día a día con energía y nuevas ideas.
En la investigación que realizamos en ADEN y a la que ustedes hacen referencia encontramos que entre los factores de éxito que reconocen los empresarios familiares latinoamericanos destacan la “dedicación y esfuerzo” como la “visión y estrategia” por sobre los demás. Estos factores son reflejo de la pasión y compromiso que ponen los familiares por sacar la empresa adelante y que contagian al resto de la organización.
Entre las debilidades, en la misma investigación los empresarios reconocen haber incurrido en errores que han perjudicado el crecimiento de la EF, como son los “problemas organizativos”, “conflictos familiares por fallas en la comunicación” y “administración deficiente”.
¿Cómo describiría el proceso sucesorio en las empresas latinoamericanas?
Respecto de la sucesión llama la atención en nuestra investigación el bajo porcentaje de empresas familiares que han preparado la sucesión de la dirección: apenas un 32%. En un 40% no se ha hecho nada, y en un 28% se ha identificado al sucesor, sin que esto constituya una verdadera planificación que pueda asegurar la continuidad de la EF. Observamos, entonces la escasa atención que recibe este tema, que creo que es más por no saber qué hacer que por no estar preocupados por el tema.
Entre las fortalezas encontramos:
- Que los fundadores enseñan a sus hijos a amar la empresa. Eso le da a la empresa un tinte humano, porque se valora más a la persona que a un puesto. Se valora al ser humano por lo que es y se intenta que ese ser humano se impregne de ese amor que los demás tienen por la empresa.
- Esto hace que los hijos se sientan que están trabajando para algo que es de ellos, y que todo su esfuerzo se va a ver plasmado en algo que quedará en sus manos, y no en las de un tercero.
- Que los hijos así formados no se cansan en inyectar el día a día con energía y nuevas ideas.
En la investigación que realizamos en ADEN y a la que ustedes hacen referencia encontramos que entre los factores de éxito que reconocen los empresarios familiares latinoamericanos destacan la “dedicación y esfuerzo” como la “visión y estrategia” por sobre los demás. Estos factores son reflejo de la pasión y compromiso que ponen los familiares por sacar la empresa adelante y que contagian al resto de la organización.
Entre las debilidades, en la misma investigación los empresarios reconocen haber incurrido en errores que han perjudicado el crecimiento de la EF, como son los “problemas organizativos”, “conflictos familiares por fallas en la comunicación” y “administración deficiente”.
¿Cómo describiría el proceso sucesorio en las empresas latinoamericanas?
Respecto de la sucesión llama la atención en nuestra investigación el bajo porcentaje de empresas familiares que han preparado la sucesión de la dirección: apenas un 32%. En un 40% no se ha hecho nada, y en un 28% se ha identificado al sucesor, sin que esto constituya una verdadera planificación que pueda asegurar la continuidad de la EF. Observamos, entonces la escasa atención que recibe este tema, que creo que es más por no saber qué hacer que por no estar preocupados por el tema.
lunes, julio 10, 2006
Entrevista a Santiago Dodero (II)
A nivel general, ¿cómo está el nivel de conocimientos sobre la empresa familiar en Latinoamérica?
Por lo general, las empresas familiares no toman conciencia de ser tales hasta que empiezan los primeros síntomas de serlo. Es cuando surgen conflictos laborales que repercuten en la familia. Por ejemplo, cuando el hijo no se entiende con el padre o éste con alguno de sus hijos, rivalidades entre hermanos en la que deben intervenir los padres, diferencias de remuneraciones en la que surgen los sentimientos de injusticia que los padres comenten con uno, etc. Al existir un muy bajo conocimiento sobre la dinámica de la empresa familiar, las familias empresarias suelen abordarlos como problemas familiares, tratando de resolverlo como tales, es decir, los padres preocupados por recuperar la paz en la familia, buscan que los hijos se comprendan y acepten como son y que se pidan perdón. Lo que no saben cómo evitar son las consecuencias nefastas que ocasionan a la empresa.
Además, como lo viven como un problema que sólo le pasa a ellos y no conocen material ni expertos que aborden estos temas, se sienten solos presionados por los problemas familiares y empresarios, es decir, con riesgos de fracasar en ambos campos. Esto se percibe cuando asisten a seminarios sobre empresas familiares, es común escuchar a los participantes decir que uno de sus primeros descubrimientos fue encontrar que los problemas que ellos tienen son similares a los del resto de los participantes.
¿Con qué recursos cuentan las familias empresarias latinoamericanas para su desarrollo?
En Latinoamérica en general, las empresas familiares no son percibidas como una categoría o tipología de empresa en la estructura económica de la sociedad, más bien está identificada como una Pymes, y suelen prestarle atención en cuanto tal, como es en lo referido a beneficios fiscales, crediticios, etc. pero no en su condición de empresa familiar porque se desconoce.
Por lo general, las empresas familiares no toman conciencia de ser tales hasta que empiezan los primeros síntomas de serlo. Es cuando surgen conflictos laborales que repercuten en la familia. Por ejemplo, cuando el hijo no se entiende con el padre o éste con alguno de sus hijos, rivalidades entre hermanos en la que deben intervenir los padres, diferencias de remuneraciones en la que surgen los sentimientos de injusticia que los padres comenten con uno, etc. Al existir un muy bajo conocimiento sobre la dinámica de la empresa familiar, las familias empresarias suelen abordarlos como problemas familiares, tratando de resolverlo como tales, es decir, los padres preocupados por recuperar la paz en la familia, buscan que los hijos se comprendan y acepten como son y que se pidan perdón. Lo que no saben cómo evitar son las consecuencias nefastas que ocasionan a la empresa.
Además, como lo viven como un problema que sólo le pasa a ellos y no conocen material ni expertos que aborden estos temas, se sienten solos presionados por los problemas familiares y empresarios, es decir, con riesgos de fracasar en ambos campos. Esto se percibe cuando asisten a seminarios sobre empresas familiares, es común escuchar a los participantes decir que uno de sus primeros descubrimientos fue encontrar que los problemas que ellos tienen son similares a los del resto de los participantes.
¿Con qué recursos cuentan las familias empresarias latinoamericanas para su desarrollo?
En Latinoamérica en general, las empresas familiares no son percibidas como una categoría o tipología de empresa en la estructura económica de la sociedad, más bien está identificada como una Pymes, y suelen prestarle atención en cuanto tal, como es en lo referido a beneficios fiscales, crediticios, etc. pero no en su condición de empresa familiar porque se desconoce.
martes, julio 04, 2006
Entrevista a Santiago Dodero (I)
¿Qué perfil suele tener la empresa familiar latinoamericana?
La empresa familiar latinoamericana se apoya sobre un sistema de valores que prioriza la unidad familiar. Existe en la sociedad un fuerte sentido de familia, y ella toda se involucra en los emprendimientos que surgen desde su seno. En la actualidad, la mayoría de las empresas familiares está siendo dirigida por su fundador, y los hijos trabajando con él. Es decir, se encuentra ante el gran desafío del primer traspaso generación.
Así como los hermanos sienten fuertes vínculos para mantenerse unidos, éstos mismos, en parte, ocasionan problemas para que sepan trabajar bien en equipo. Encontramos las siguientes dificultades:
No cuentan con una clara asignación de tareas y responsabilidades ya que las tareas ejecutivas no suelen estar claramente definidas. Esto, con frecuencia, ocasiona que unos avancen sobre las tareas de otros por el hecho de sentirse dueños o que no se sientan comprometidos con tareas que no les gustan. Estas intromisiones generan roces que repercuten luego en la familia.
Estos problemas se originan por fallas en la coordinación y en la comunicación que están siendo los motivos principales de los conflictos.
Lo paradójico es que por ser coherentes con el sistema de valores de mantener la familia unida evitan hablar de temas que piensan que a un hermano le va a caer mal y prefieren evitarlo, como son los casos de desempeños deficientes en que resulta difícil que un hermano menor se lo señale a un hermano mayor, y que éste lo acepte sin resentimiento. En consecuencia, terminan ocasionando problemas de eficacia en la empresa y de falta de paz y armonía en la familia.
El alguna publicación colombiana he leído que la Superintendencia de Sociedades de ese país había señalado que de cada 10 empresas en proceso de liquidación, aproximadamente siete lo hacen por problemas de tipo familiar, no económico.
Pero, dado el fuerte sentido de autoridad que existe en la familia, mientras el padre y fundador esté activamente presente es el que cumple las funciones de mediador para poner fin a los conflictos, pero no se suelen preparar para que aprendan a resolverlos por sí mismos. Para cuando el fundador ya no esté –como se suele decir coloquialmente-, la dirección de la empresa en manos de la segunda generación se hace muy difícil continuar.
La hija mayor del fundador me decía:
- No soporto más mi trabajo. Lo adoro, pero estoy harta de luchar contra todos:
- No me siento reconocida, no tengo claro el rol que quieren que desempeñe: por momentos siento que quieren que me haga cargo del negocio, y cuando lo estoy por hacer, la figura del dueño resucita y su fuerza y claridad mental se hacen presentes. Siento que no me escuchan.
Por eso marco la importancia que tiene la difusión más amplia y completa posible sobre los temas propios de las empresas familiares en Latinoamérica. La mortalidad de las empresas familiares que no traspasen con éxito a la segunda generación tendrá importantísimas consecuencias negativas sobre las frágiles situaciones económicas y sociales de estos países, con altos niveles de desempleo y de pobreza.
Desde nuestro IEF en ADEN llevamos dictados en estos últimos cuatro años seminarios para más de 1.000 empresarios en doce países de Latinoamérica, haciendo tomar conciencia de sus responsabilidades, brindándoles herramientas para gestionar los modelos de empresa familiar y, posteriormente, asesoramiento en los temas requeridos para ponerlos en funcionamiento. Lamentablemente, no existe apoyo gubernamental en ningún país latinoamericano, al menos, que yo conozca.
Diferencias importantes de formación empresaria. Con frecuencia, la formación académica de los hijos suele ser mejor que la de los padres, e incluso entre los de la misma generación, ya que no todos suelen continuar sus estudios luego del colegio. Esto hace que, en el caso de los hijos, todos se sientan con el mismo derecho –como el que tienen en la familia- pero perciban la realidad de la empresa y de los negocios de modos diferentes. Estas diferencias se suplen con la intervención del fundador pero, nuevamente, como dijimos antes, cuando éste no esté, los problemas no serán nada sencillos de resolver.
Diferencias de actitudes ante el trabajo en la empresa. Un fundador me decía “ mis hijos son muy buenos pero les falta el “hambre” que yo tenía a su edad. Uno se está construyendo la casa en las afueras de la ciudad y no está dispuesto a trasladarse a Buenos Aires, que es lo que hace falta. El otro se casó con una cordobesa, y antiende todas las sucursales desde allí, cuando sabemos que no es el lugar más adecuado. Este padre, luego reconocía que él no quiso que sus hijos pasaran las privaciones por las que él tuvo que soportar, y “creo que fue ahí, por un cariño mal entendido que he matado la pasión en mis hijos por el trabajo y los desafíos”.
La empresa familiar latinoamericana se apoya sobre un sistema de valores que prioriza la unidad familiar. Existe en la sociedad un fuerte sentido de familia, y ella toda se involucra en los emprendimientos que surgen desde su seno. En la actualidad, la mayoría de las empresas familiares está siendo dirigida por su fundador, y los hijos trabajando con él. Es decir, se encuentra ante el gran desafío del primer traspaso generación.
Así como los hermanos sienten fuertes vínculos para mantenerse unidos, éstos mismos, en parte, ocasionan problemas para que sepan trabajar bien en equipo. Encontramos las siguientes dificultades:
No cuentan con una clara asignación de tareas y responsabilidades ya que las tareas ejecutivas no suelen estar claramente definidas. Esto, con frecuencia, ocasiona que unos avancen sobre las tareas de otros por el hecho de sentirse dueños o que no se sientan comprometidos con tareas que no les gustan. Estas intromisiones generan roces que repercuten luego en la familia.
Estos problemas se originan por fallas en la coordinación y en la comunicación que están siendo los motivos principales de los conflictos.
Lo paradójico es que por ser coherentes con el sistema de valores de mantener la familia unida evitan hablar de temas que piensan que a un hermano le va a caer mal y prefieren evitarlo, como son los casos de desempeños deficientes en que resulta difícil que un hermano menor se lo señale a un hermano mayor, y que éste lo acepte sin resentimiento. En consecuencia, terminan ocasionando problemas de eficacia en la empresa y de falta de paz y armonía en la familia.
El alguna publicación colombiana he leído que la Superintendencia de Sociedades de ese país había señalado que de cada 10 empresas en proceso de liquidación, aproximadamente siete lo hacen por problemas de tipo familiar, no económico.
Pero, dado el fuerte sentido de autoridad que existe en la familia, mientras el padre y fundador esté activamente presente es el que cumple las funciones de mediador para poner fin a los conflictos, pero no se suelen preparar para que aprendan a resolverlos por sí mismos. Para cuando el fundador ya no esté –como se suele decir coloquialmente-, la dirección de la empresa en manos de la segunda generación se hace muy difícil continuar.
La hija mayor del fundador me decía:
- No soporto más mi trabajo. Lo adoro, pero estoy harta de luchar contra todos:
- No me siento reconocida, no tengo claro el rol que quieren que desempeñe: por momentos siento que quieren que me haga cargo del negocio, y cuando lo estoy por hacer, la figura del dueño resucita y su fuerza y claridad mental se hacen presentes. Siento que no me escuchan.
Por eso marco la importancia que tiene la difusión más amplia y completa posible sobre los temas propios de las empresas familiares en Latinoamérica. La mortalidad de las empresas familiares que no traspasen con éxito a la segunda generación tendrá importantísimas consecuencias negativas sobre las frágiles situaciones económicas y sociales de estos países, con altos niveles de desempleo y de pobreza.
Desde nuestro IEF en ADEN llevamos dictados en estos últimos cuatro años seminarios para más de 1.000 empresarios en doce países de Latinoamérica, haciendo tomar conciencia de sus responsabilidades, brindándoles herramientas para gestionar los modelos de empresa familiar y, posteriormente, asesoramiento en los temas requeridos para ponerlos en funcionamiento. Lamentablemente, no existe apoyo gubernamental en ningún país latinoamericano, al menos, que yo conozca.
Diferencias importantes de formación empresaria. Con frecuencia, la formación académica de los hijos suele ser mejor que la de los padres, e incluso entre los de la misma generación, ya que no todos suelen continuar sus estudios luego del colegio. Esto hace que, en el caso de los hijos, todos se sientan con el mismo derecho –como el que tienen en la familia- pero perciban la realidad de la empresa y de los negocios de modos diferentes. Estas diferencias se suplen con la intervención del fundador pero, nuevamente, como dijimos antes, cuando éste no esté, los problemas no serán nada sencillos de resolver.
Diferencias de actitudes ante el trabajo en la empresa. Un fundador me decía “ mis hijos son muy buenos pero les falta el “hambre” que yo tenía a su edad. Uno se está construyendo la casa en las afueras de la ciudad y no está dispuesto a trasladarse a Buenos Aires, que es lo que hace falta. El otro se casó con una cordobesa, y antiende todas las sucursales desde allí, cuando sabemos que no es el lugar más adecuado. Este padre, luego reconocía que él no quiso que sus hijos pasaran las privaciones por las que él tuvo que soportar, y “creo que fue ahí, por un cariño mal entendido que he matado la pasión en mis hijos por el trabajo y los desafíos”.
lunes, julio 03, 2006
EJERCICIO 17: EL PROBLEMA DE LA SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO
La Situación
Son aproximadamente las 10 de la mañana, de un día de mediados de Agosto, y han hecho Uds. un aterrizaje forzoso en el Desierto de Sonora, al Sudoeste de EEUU. El pequeño bimotor conteniendo los cuerpos del piloto y del copiloto ha ardido por completo. Solo queda el armazón del fuselaje. Ninguno de los demás de Uds. ha resultado herido.
El piloto no pudo comunicar a nadie su posición antes del choque. Sin embargo, había indicado antes del impacto que se encontraba a 130 Km al Sudoeste de un campo minero, que es el lugar habitado más próximo, y que se encontraban aproximadamente a 120 Km fuera de su ruta, tal como aparecía trazada en su plan de vuelo.
La zona circundante es una llanura, y exceptuando algún que otro cactus de los tipos barrica y saguaro, aparece sin vegetación. El último informe meteorológico indica que la temperatura alcanzaría los 43º C ese día, lo que significa que la temperatura a nivel de suelo será de 54º C. Uds. visten ropas ligeras, camisas de mangas cortas, pantalones, calcetines y zapatos de calle. Todos tienen pañuelos. Entre todos tienen en los bolsillos 2 euros 18 céntimos en monedas y 40 euros en billetes, un paquete de cigarrillos y un bolígrafo.
El Problema
Antes de incendiarse el avión, su grupo pudo salvar 15 artículos que aparecen en la siguiente tabla. Su tarea es clasificar estos artículos según su importancia para la supervivencia, comenzando con “1” para el más importante, hasta “15” para el menos importante. Ud. puede suponer:
1. Ud. es la persona a quien realmente le ocurrió el accidente.
2. Los supervivientes gozan de buena salud y pueden resistir las emociones que enfrentan.
3. El equipo ha decidido mantenerse unido.
4. Todos los artículos están en buenas condiciones.
Artículos
Linterna del tamaño de 4 pilas
Navaja plegable
Mapa del sector aéreo de la zona
Impermeable de plástico tamaño grande
Brújula
Botiquín de urgencia con gasas
Pistola calibre 45 cargada
Paracaídas rojo y blanco
Botella de tabletas de sal (1000 tabletas)
Un litro de agua por persona
Libro titulado “Animales Comestibles del Desierto”
Un par de gafas de sol por persona
Dos litros de vodka de 80º
Un abrigo por persona
Un espejito de señora
Son aproximadamente las 10 de la mañana, de un día de mediados de Agosto, y han hecho Uds. un aterrizaje forzoso en el Desierto de Sonora, al Sudoeste de EEUU. El pequeño bimotor conteniendo los cuerpos del piloto y del copiloto ha ardido por completo. Solo queda el armazón del fuselaje. Ninguno de los demás de Uds. ha resultado herido.
El piloto no pudo comunicar a nadie su posición antes del choque. Sin embargo, había indicado antes del impacto que se encontraba a 130 Km al Sudoeste de un campo minero, que es el lugar habitado más próximo, y que se encontraban aproximadamente a 120 Km fuera de su ruta, tal como aparecía trazada en su plan de vuelo.
La zona circundante es una llanura, y exceptuando algún que otro cactus de los tipos barrica y saguaro, aparece sin vegetación. El último informe meteorológico indica que la temperatura alcanzaría los 43º C ese día, lo que significa que la temperatura a nivel de suelo será de 54º C. Uds. visten ropas ligeras, camisas de mangas cortas, pantalones, calcetines y zapatos de calle. Todos tienen pañuelos. Entre todos tienen en los bolsillos 2 euros 18 céntimos en monedas y 40 euros en billetes, un paquete de cigarrillos y un bolígrafo.
El Problema
Antes de incendiarse el avión, su grupo pudo salvar 15 artículos que aparecen en la siguiente tabla. Su tarea es clasificar estos artículos según su importancia para la supervivencia, comenzando con “1” para el más importante, hasta “15” para el menos importante. Ud. puede suponer:
1. Ud. es la persona a quien realmente le ocurrió el accidente.
2. Los supervivientes gozan de buena salud y pueden resistir las emociones que enfrentan.
3. El equipo ha decidido mantenerse unido.
4. Todos los artículos están en buenas condiciones.
Artículos
Linterna del tamaño de 4 pilas
Navaja plegable
Mapa del sector aéreo de la zona
Impermeable de plástico tamaño grande
Brújula
Botiquín de urgencia con gasas
Pistola calibre 45 cargada
Paracaídas rojo y blanco
Botella de tabletas de sal (1000 tabletas)
Un litro de agua por persona
Libro titulado “Animales Comestibles del Desierto”
Un par de gafas de sol por persona
Dos litros de vodka de 80º
Un abrigo por persona
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