Para nadie es extraño el típico caso del viejo propietario de una compañía que se niega a abandonar la dirección de su empresa, siendo características su vestimenta, modales, muebles y maquinarias, además de cierta obstinación y renuencia al cambio y a las nuevas tecnologías: sus hijos generalmente esperan que el viejo se desincorpore definitivamente o muera, para darle a la compañía el vuelco que las circunstancias del entorno y el mercado demandan. La explicación es sencilla: esta persona jamás previó retirarse. Nunca imaginó que sus capacidades mermarían y que el mundo que le rodea cambiaría de una forma que ahora no comprende y al cual no puede hacerle frente como en sus años de juventud. En pocas palabras: no creyó que fuera a envejecer. No planificó una actividad paralela, una caja de retiro o cultivó algún modo de distracción productiva al margen de su negocio. Simplemente no tiene cómo, dónde, y lo que es más triste, por qué irse de la empresa.
Obviamente, la otra mitad de esta gran responsabilidad la llevan el o los sucesores. Es a la siguiente generación a quien le corresponde renovar el ciclo de vida de la Empresa y adoptar el sentido profesional de la organización. Los sucesores tendrán específicamente que:
1. Ayudar a establecer la nueva estrategia.
2. Adoptar sistemas gerenciales formales.
3. Constituir el nuevo equipo de dirección.
Así como el fundador requiere de cualidades gerenciales en cada etapa del ciclo vital de la empresa para aumentar las garantías del éxito de su gestión, el o los sucesores deben experimentar un proceso de educación y formación para la toma de la dirección de la empresa, en el cual el principal responsable es el grupo familiar.
Sugiere que las lecciones que le pueden enseñar abarcan desde la formación de hábitos esenciales como el trabajo en equipo, el ahorro de dinero y la toma de decisiones, hasta llegar a poner en práctica el requisito de laborar fuera de la empresa antes de su ingreso oficial como empleado de la compañía y la asignación de un tutor que lo guíe en el proceso de instrucción sobre las tareas específicas que se le asignen. “Se suele conceptualizar la sucesión como una decisión. No es una decisión. Es una travesía... casi todas las familias tienen las aptitudes para lograrlo. Sin embargo, paradójicamente, pocas comienzan”.
Solo entonces, “una vez que ha pasado estas pruebas y se hace claro que es el aparente heredero (y una vez que se ha tomado la decisión de que el negocio permanecerá dentro de la familia), el sucesor puede comenzar a hacerse responsable del desarrollo e implementación de la estrategia”.
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