Algunos aspectos culturales que se han discutido sobre la sucesión en Latinoamérica y más específicamente el caso de Venezuela, es la actitud hacia el trabajo de los inmigrantes que se convirtieron a la larga en los emprendedores de las empresas más exitosas del país, las cuales preservan hoy en día la propiedad dentro de su grupo familiar.
Las empresas inmigrantes europeas tienen mayores posibilidades de permanecer, debido a que el trabajo familiar es una costumbre arraigada; de hecho los hijos son incorporados al negocio muy pequeños. Pero entre los venezolanos, la situación es diferente, ya que muchos miembros de familias adineradas no se sienten comprometidos con el patrimonio familiar, porque es un bien que les es ajeno, en la medida en que el padre suele relegarlos a un segundo plano, precisamente, para dedicarse a tiempo completo al negocio”.
El éxito del traspaso de la conducción de la Empresa requerirá, más allá del papel de la familia, los factores del entorno o la planificación y preparación formal de el o los sucesores (preferentemente con estudios especializados en gerencia empresarial); características básicas, tales como entusiasmo por parte del fundador, capacidad y responsabilidad por parte de el o los sucesores y sobre todo “un lazo de confianza y compromiso de solucionar las cosas juntos”. El sucesor “debe ser optimista y esperanzado por naturaleza y tener una fe sincera y cuidado en la gente de la compañía”.
Lo ideal sería contar con una sucesión programada en cada empresa familiar, garantizando una digna salida del fundador y un oportuno ingreso de el o los herederos (quienes en su oportunidad deberían poder contar también con un retiro apropiado). El modelo que aquí se propone sintetiza la idea de una sucesión bajo condiciones lo suficientemente favorables como para garantizar un buen traspaso de la batuta, involucrando tanto al relevista como al relevado. Este esquema enfrenta nuevamente las habilidades de los involucrados (eje de las coordenadas) contra el paso del tiempo (eje de las abscisas). Existen tres etapas fundamentales en la coordinación de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien avocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación en las funciones). Conforme se desplaza en el eje X, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero período de la sucesión. Llegado el momento, en la tercera etapa, la generación pionera se retira en la fase de relevo (sus habilidades se abocan a actividades propias del retiro planificado), no sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase se sucesión) que el o los relevistas estarían en capacidad de generar la sustentabilidad de la empresa y, a la larga, podrían organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables.
No hay comentarios:
Publicar un comentario